從歐洲三大收購(gòu)看海航并購(gòu)風(fēng)格

馬克

海航在歐洲最大的三宗并購(gòu)案體現(xiàn)出如下特征：以生并熟、以長(zhǎng)換短、以靜馭動(dòng)、文化先導(dǎo)、借力打力

中國(guó)公司“買買買”的代表，2014年前是“三桶油”，2014年是安邦，2015年是萬達(dá)，2016年是海航。海航官方數(shù)據(jù)顯示，2015年1月至2017年3月，海航完成交割的并購(gòu)交易額約255億美元，其最大的六宗收購(gòu)均在此期間完成，其中2016年完成了四宗。近日，《財(cái)經(jīng)》記者有機(jī)會(huì)參訪這六大項(xiàng)目中的三個(gè)，分別是：

——Swissport，全球最大的民航地面服務(wù)與貨運(yùn)服務(wù)公司，總部位于瑞士蘇黎世，被海航集團(tuán)100%收購(gòu)，交易額27.3億瑞士法郎（約28億美元），為海航第四大收購(gòu)。

——AVOLON，飛機(jī)租賃公司，總部位于愛爾蘭都柏林，被海航旗下的渤海租賃（現(xiàn)名渤海金控）100%收購(gòu)，交易額25.6億美元，為海航第五大收購(gòu)。

——Gategroup，全球第二大航食與機(jī)上零售公司，總部位于瑞士蘇黎世，海航香港航空服務(wù)控股有限公司（HKAC）收購(gòu)其96.1%股份，交易額14億瑞士法郎（約14.4億美元），為海航第六大收購(gòu)。

這三起并購(gòu)的共同特征是：以生并熟、以長(zhǎng)換短、以靜馭動(dòng)、文化先導(dǎo)。

以生并熟。這三家公司在各自行業(yè)都是世界頂級(jí)公司，業(yè)務(wù)水平比海航相應(yīng)公司高得多，規(guī)模也大得多。比如Swissport的標(biāo)準(zhǔn)是7分鐘完成航班設(shè)施更新補(bǔ)充（國(guó)內(nèi)需要20分鐘-30分鐘），用工量是雙通道大飛機(jī)三人，單通道小飛機(jī)2人（國(guó)內(nèi)需9人-10人）。相形之下，國(guó)內(nèi)同行落后很多，落后是因?yàn)槊窈綐I(yè)未打破壟斷，沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有改進(jìn)動(dòng)力。比如行李狀態(tài)查詢，國(guó)內(nèi)隨便一家快遞公司或電商都能做到，但機(jī)場(chǎng)地服公司做不到。因此，海航若能將Swissport的先進(jìn)生產(chǎn)力引入國(guó)內(nèi)，將大大提升國(guó)內(nèi)同行的水準(zhǔn)，當(dāng)然前提是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)得開放。

以長(zhǎng)換短。這也是海航能做到以生并熟的原因之一。這三家公司中，Gategroup是股權(quán)高度分散的上市公司，AVOLON和Swissport的大股東都是PE（私募股權(quán)投資基金），PE投資期限多為5年左右，以獲利退出為目的。海航則是長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資者，收購(gòu)目的是延伸主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，有著清晰的行業(yè)發(fā)展愿景，這一點(diǎn)很能打動(dòng)被收購(gòu)公司管理層。

實(shí)現(xiàn)以生并熟、以小并大，并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)同樣重要。對(duì)于被并購(gòu)方，海航意味著便宜的資本來源和進(jìn)入巨大中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這對(duì)實(shí)現(xiàn)AVOLON的做大雄心，對(duì)改善Swissport和Gategroup的不佳業(yè)績(jī)意義非凡。此外，在這三起并購(gòu)中，海航都是出價(jià)最高的。

正因?yàn)槭且陨⑹?，海航在并?gòu)后的整合環(huán)節(jié)采用了以靜馭動(dòng)的策略。完整保留原管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)體系，除了公司LOGO下面加了句“a member of HNA”，被并購(gòu)公司員工幾乎感受不到有何變化。但高管有所不同，海航的快速發(fā)展理念已經(jīng)讓他們修訂了公司的增長(zhǎng)目標(biāo)。區(qū)別在于，AVOLON雄心勃勃的CEO和海航一拍即合，Swissport和Gategroup似乎有點(diǎn)兒被動(dòng)而為。但從各公司高管組成即可看出，海航作為所有者，發(fā)揮的是影響力，而不是充當(dāng)指揮官。海航在三家公司各派一名高管，分別擔(dān)任副CEO、執(zhí)行副總裁、整合與特別企劃總裁。

文化先導(dǎo)是海航并購(gòu)后整合的另一特色。并購(gòu)之后，海航創(chuàng)始人陳峰會(huì)與被并購(gòu)公司高管專題討論企業(yè)文化，先是講解海航文化，然后討論雙方的文化如何融會(huì)貫通。這給被并購(gòu)方留下了深刻印象。海航企業(yè)文化的核心是“同仁共勉”十條，來自國(guó)學(xué)大師南懷瑾。這些中國(guó)人也需仔細(xì)揣摩才能明白的格言被譯成英文，掛在了被收購(gòu)公司的展示墻上。

共性之外，AVOLON并購(gòu)案還有獨(dú)特之處——借力打力。2016年2月，海航完成對(duì)AVOLON的收購(gòu)，當(dāng)年10月，即以其為主體收購(gòu)美國(guó)上市公司CIT的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)，交易額104億美元，是海航迄今最大的并購(gòu)案。收購(gòu)?fù)瓿珊?，AVOLON一躍成為全球第三大飛機(jī)租賃公司。該并購(gòu)所需資金大部分在境外籌集，其中85億美元來自摩根士丹利和瑞銀。相信類似案例今后還將出現(xiàn)，并越來越多。

當(dāng)然，這三起并購(gòu)目前都難言成敗，因?yàn)樽钤缤瓿傻木嘟褚仓挥?5個(gè)月，下結(jié)論為時(shí)尚早。