電力工程項目的創(chuàng)新管理方法與實踐

王奎淘

國網(wǎng)河北省電力公司邢臺供電分公司

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 改革開放以來，我國經(jīng)濟保持中高速穩(wěn)定增長。經(jīng)濟的發(fā)展離不開電力資源的有力支持，大到企業(yè)生產(chǎn)小到家庭生活，都離不開優(yōu)質(zhì)的電網(wǎng)建設(shè)。基于電力資源如此重要的戰(zhàn)略地位，社會對電力工程項目管理水平提出了更高更嚴(yán)峻的要求，傳統(tǒng)的管理方法在一定程度上已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代社會對電力工程項目的需求。因此，探索電力工程項目管理創(chuàng)新方法成為企業(yè)求生存、謀發(fā)展的亟不可待的課題。對此，本文就創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)管理原則和方法及相關(guān)實踐展開了深入探討和分析。

關(guān)鍵詞 電力工程項目 創(chuàng)新管理 方法實踐

首先，我國電力事業(yè)發(fā)展十分迅速，本來對電力項目管理有著相當(dāng)高的要求，需要不斷地與時俱進，創(chuàng)新管理方法。再者，電力工程項目本身就具備一定的系統(tǒng)性和復(fù)雜性。電力工程項目管理是指在完成電力工程項目實際操作過程中，采取有效的管理方法，對相關(guān)工作人員、各種實物材料進行組織管理，以到達按時定量保質(zhì)完成工程項目的效果。其內(nèi)容包括進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理等方面。而且，在項目施工過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題，需要管理人員不斷展開跟蹤活動，及時靈活應(yīng)對各種突發(fā)情況，對整個項目的順利開展具有足夠的掌控能力。綜上三點，充分闡述了電力工程管理任務(wù)的艱巨性，時代需要管理人員不斷學(xué)習(xí)，進行知識更新，總結(jié)經(jīng)驗和其中規(guī)律，為我國電力發(fā)展事業(yè)出一份力。

一、我國目前電力工程項目的管理模式

目前為止，我國電力行業(yè)基本采取的工程監(jiān)理制和三方管理的傳統(tǒng)模式，即業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽定承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽定委托—代理合同，由此構(gòu)成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方模式。電力工程監(jiān)理受業(yè)主委托，主要負責(zé)施工階段的進度、質(zhì)量、費用控制和合同、信息管理。這種模式在電力事業(yè)發(fā)展初期發(fā)揮了巨大的作用，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展科技的日新月異，傳統(tǒng)管理越發(fā)顯得力不從心。

二、我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的不足

在發(fā)達國家中項目管理咨詢服務(wù)囊括設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、投產(chǎn)前準(zhǔn)備階段和保修階段，監(jiān)理對每個階段都要進行成本、進度、質(zhì)量、合同、信息等方面的控制和監(jiān)督，并協(xié)調(diào)組織這六個方面的工作。而反觀我國的監(jiān)理制度，仍僅停留在施工階段，不能及早介入項目管理，不能進行全要素的管理。并且存在只注重對施工質(zhì)量的控制，忽視投資和設(shè)計的管理的現(xiàn)象，監(jiān)理的職能被大大削弱，充其量只是充當(dāng)質(zhì)量監(jiān)管員的角色。

工程監(jiān)理制實際運行過程中，以過高標(biāo)準(zhǔn)來要求監(jiān)理單位，而其待遇又與職責(zé)不符，造成兩者之間嚴(yán)重的工間不對等，從而使監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)，達不到有效管理工程項目的效果。

三、我國電力工程項目管理創(chuàng)新的具體策略

（一）采取“流域滾動開發(fā)模式”

流域滾動開發(fā)模式是我國電力工程項目管理中實行梯級運行的方法，在一個梯級電站建成后，專項管理人員立即轉(zhuǎn)向下一個階級的建設(shè)開發(fā)，而建成的電站則由團隊組織另外的專業(yè)運營管理人員進行管理，處理貸款和資產(chǎn)保增值等問題。

通過這種模式可以有效克服工程監(jiān)理制的缺陷，體現(xiàn)了階段性原則：將工程項目劃分為多個階段，將整個管理內(nèi)容進行細化，并根據(jù)每個階段的特點，靈活采取不同的管理技巧和方法。這不僅可以將管理專業(yè)化，更好地造成工程項目，而且其蘊含的分段管理的理念，有助于實現(xiàn)施工進度和質(zhì)量監(jiān)控的雙重控制。

（二）引進并運行PM模式

現(xiàn)國際上普遍流行的PM模式就是把整個項目分為兩部分，一個是前期部分一個是實施部分。前期部分即設(shè)計開始之的所有詳細部分，雖只占總工程量的25%不到，但其作用不可小覷，很大程度上決定了項目是否能順利實施。而實施部分即指項目在實際運行過程中，由PMC對中標(biāo)承包商所負責(zé)的設(shè)計、采購和建設(shè)工作進行組織和協(xié)調(diào)，扮演監(jiān)管控制的角色。

通過對比，我們可以明顯看到PM模式比三方管理模式更先進更高效。首先，PM管理模式是真正意義上的全要素管理模式。它不僅控制了前期的設(shè)計、投資、費用等，還承擔(dān)了項目實施期間的進度、造價和質(zhì)量等方方面面的任務(wù)。再者，PM模式采用平等合同的方式激勵管理人員。不同于傳統(tǒng)的三方管理制，項目管理公司組建建筑工隊，雙方屬于上下級隸屬關(guān)系，很難起到有效的約束和激勵作用，所以項目管理難以達到理想效果。而引進的PM模式則針對這點弊端，它通過業(yè)主和項目管理公司（即PM企業(yè)）締結(jié)合約的方法，雙方處于平等的地位，都可以用合同條約來制約和要求對方，利用市場化手段來進行管理。既可避免推卸責(zé)任模糊界限呢情況，又可以通過相對等的報酬激勵管理人員，很好地避免了我們上述工間不對等的矛盾。

四、電力工程項目創(chuàng)新管理實踐

創(chuàng)新管理是建立在科學(xué)的理論支持和行之有效的實踐上的，管理人員不能僅停留在理論階段，更應(yīng)該把創(chuàng)新管理模式運用到實際項目中，并特別注意分析和總結(jié)實施過程中出現(xiàn)的各種問題，通過新理念來創(chuàng)新實踐，同時又通過實踐來逐漸完善管理模式。借鑒引進流域滾動開發(fā)模式和PM模式，在短期內(nèi)要想徹底改變我國電力工程項目的傳統(tǒng)模式是不大可能的。但兩者雙管齊下，并且落實到實踐中，我們可以大膽設(shè)想，這，必定會為我國電力工程項目管理開創(chuàng)一個新局面。

五、結(jié)語

在競爭如此激烈的市場，各電力公司要想立于不敗之地，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)，就必須結(jié)合自身的特點創(chuàng)新建立科學(xué)高效完善的項目管理模式，更好實現(xiàn)對工程項目的管理和控制。通過創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)工程項目管理，合理安排人、力、物三方，提高資源利用率，打造出精品工程，創(chuàng)造出更多更大的社會和經(jīng)濟效益。

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