獨家高端領(lǐng)袖訪談

胡凌凱

未來空間在外部

《英才》：南北車整合已經(jīng)過去了兩年，你認為整合給企業(yè)內(nèi)部帶來了哪些變化？

劉化龍：第一是協(xié)同效應(yīng)，避免了重復(fù)研發(fā)、重復(fù)投入;

第二是在固定資產(chǎn)投入、在產(chǎn)能控制上得到加強，資源進行了優(yōu)化配置;

第三是戰(zhàn)略協(xié)同得到了有效加強，原先的市場競爭比較激烈，整合之后，可以根據(jù)全球戰(zhàn)略有序展開國際布局，避免打亂仗。

第四是在集團運作效率上得到了有效加強。整合之后業(yè)務(wù)量放大，便于和其他集團進行戰(zhàn)略協(xié)同，提高抵御市場風險的能力。

《英才》：從軌道交通裝備制造業(yè)未來發(fā)展的角度看，中車主要面臨哪些市場挑戰(zhàn)？

劉化龍：首先是市場競爭方面的挑戰(zhàn)。全球業(yè)務(wù)的頻繁重組，使得產(chǎn)業(yè)的集中度不斷提高，同時也使得競爭格局和市場格局在不斷變化。另外，行業(yè)國內(nèi)增速很快，但全球平均年增速只有2.3%—2.5%。而且國際市場的本地化制造需求增多，要在當?shù)夭少?、解決當?shù)毓と司蜆I(yè)，增加了供應(yīng)廠商的資本性支出。

其次是技術(shù)變革的挑戰(zhàn)，怎么把智能化、信息化、工業(yè)化有機結(jié)合？我們最大的優(yōu)勢是勞動力充足，但智能化和人力之間本身有矛盾性，這方面的挑戰(zhàn)是空前的。

第三是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。中車軌道交通裝備及相關(guān)業(yè)務(wù)一業(yè)獨大的問題如何解決，這是轉(zhuǎn)型的重點。另外，轉(zhuǎn)型中如何實現(xiàn)國際化和多元化，未來中車的空間在外部，包括海外市場、軌道交通行業(yè)之外。

《英才》：作為國家支柱產(chǎn)業(yè)之一，中車未來發(fā)展面臨哪些外部機遇？

劉化龍：首先是國家新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進，交通問題怎么解決，這只是一方面。隨著新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進，對中車的新興產(chǎn)業(yè)，比如說水處理、智能化建設(shè)、新能源汽車等都是機會。

另外還有“一帶一路”倡議的提出。去年中車整個出口訂單81億美元中，有超過一半是圍繞“一帶一路”以及延伸線的?，F(xiàn)在中車下了很多功夫，圍繞“一帶一路”，輻射歐洲，打開歐洲市場。

整合后的拐點

《英才》：全球的市場份額中，中車的占比是多少？

劉化龍：整個全球市場，中車可以占到30%，但去除國內(nèi)的部分，我們的份額才到6%，而且國際市場集中在亞非拉等發(fā)展中國家，在歐洲份額非常少。但是去年和前年中車在美國市場取得了不小的突破，在歐洲市場也有了新的進展。

《英才》：中車參與國際競爭的優(yōu)勢在哪里？

劉化龍：相較于歐美企業(yè)，中車的研發(fā)周期要短20%，產(chǎn)業(yè)鏈也更集中，系統(tǒng)性強，從零部件到最后交車，全程聯(lián)動，交貨也更快。之前性價比是中車最大的優(yōu)勢，但現(xiàn)在價格優(yōu)勢正在變小，原因是歐美企業(yè)的制造也在向勞動力更廉價的地區(qū)輸出。另外，中車的產(chǎn)品譜系很全，運營經(jīng)驗豐富，可以滿足個性化需求。

這幾年，中車也在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，再到全生命周期管理?，F(xiàn)在許多國家都要求本地化生產(chǎn)、要求解決就業(yè)、提高國產(chǎn)化率，所以中車又開始進行資本、技術(shù)輸出，另一種則是開發(fā)了租賃模式，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，牢牢把握住海外市場。

《英才》：最近這兩年，對于中車在國際市場上的地位有什么新的感受？

劉化龍：整合完成后，中車的市場地位有了很大的提升，以前是“中車看世界”，現(xiàn)在是“世界看中車”，這是一個突出的現(xiàn)象，之前我們每年重點研究同行的幾大競爭伙伴，成立新中車后，業(yè)界對中車的研究更深入了。

之前去參與投標，別人認為你沒有這個能力，用業(yè)績、研發(fā)能力、科技投入、綜合實力等標準把你卡出競標的范圍，但現(xiàn)在從資源資質(zhì)、技術(shù)、產(chǎn)品線等各方面，中車都有了足夠的優(yōu)勢。這種變化，中車完成整合之后是一個大拐點。

《英才》：如何理解中車提出的未來要打造“受人尊敬的國際化公司”？

劉化龍：從自身定位上，無論是做實業(yè)還是做企業(yè)，都要贏得外界的尊重，同時要走國際化之路。未來中車是國際化、多元化、高端化的企業(yè)。要實現(xiàn)這個目標，要解決兩個問題：怎么實現(xiàn)由軌道交通裝備向高端裝備轉(zhuǎn)變？怎么樣以中國本土為主向跨國公司轉(zhuǎn)變？

我們現(xiàn)在境外員工有近6000，但是我們的境外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重還不到10%，我們在境外設(shè)立的公司一共是26家，但總資產(chǎn)規(guī)模還比較小。這些企業(yè)你現(xiàn)在不做，那么你將來永遠做不成。現(xiàn)在就是當作一個種子培育，作為一個根據(jù)地來打造，未來會輻射全球。

只做有控制力的跨界

《英才》：中車傳統(tǒng)的軌道交通裝備制造業(yè)務(wù)如何轉(zhuǎn)型升級？

劉化龍：要把中車“制造”變成中車“智造”。產(chǎn)品本身要體現(xiàn)智能化，比如中車此前在歐洲展示的產(chǎn)品，車窗是一個顯示屏加操作面板，生活、旅游、辦公等功能等都具備，再包括車的舒適度上，都要把智能化體現(xiàn)出來。

產(chǎn)品的研發(fā)過程也要體現(xiàn)智能化，之前都是實際產(chǎn)品的試制，現(xiàn)在造實物之前先在計算機上實現(xiàn)組裝。另外一個大環(huán)節(jié)是服務(wù)，哪些零件可能會出問題、哪些方面需要調(diào)整，智能化之后，要做到遠程跟蹤、診斷、智能管理。

《英才》：中車也在環(huán)保、風電、新能源、新材料等新興產(chǎn)業(yè)布局，目前發(fā)展狀況如何？布局新興產(chǎn)業(yè)的邏輯是什么？

劉化龍：從新產(chǎn)業(yè)整體上看，比如風電板塊，前兩年處于虧損狀態(tài)，但是去年經(jīng)過大浪淘沙以后，風電板塊企穩(wěn)。在國家產(chǎn)業(yè)政策的支持下，去年中車在新能源汽車、高分子復(fù)合材料、環(huán)保等幾個板塊綜合下來基本補齊了之前的缺口。

中車把跨界風險看得很重，不會做太大幅度的完全跨界，因為我們必須要有控制力。我們現(xiàn)在做的很多新產(chǎn)業(yè)，都是有專有技術(shù)打底。比如切入環(huán)保產(chǎn)業(yè)，是因為之前中車也有一些相關(guān)業(yè)務(wù)，了解環(huán)保的產(chǎn)業(yè)鏈。只有從市場的角度、風險防范以及未來發(fā)展空間上和中車能夠契合，才會跨界。