旭日升何以隕落

黃旭珂

1993年，一個(gè)以縣供銷社為家底開(kāi)辦的公司，一日千里升騰起來(lái)，短短幾年便做成了銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭——旭日集團(tuán)。然而，從2001年開(kāi)始，“旭日”讓人無(wú)法想象地滑向“隕落”，2002年下半年，停止鋪貨，2011年被人收購(gòu)，三年后停產(chǎn)。

當(dāng)“越升越高”的廣告歌詞幾乎被人淡忘時(shí)，人們對(duì)“旭日神話”仍然記憶猶新。在20世紀(jì)90年代的中國(guó)飲料發(fā)展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁(yè)。

借錢(qián)帶來(lái)日上三尺竿

旭日集團(tuán)的前身是河北省冀州供銷社，在旭日集團(tuán)成立兩年前，總裁段恒中接任供銷社主任一職時(shí)，供銷社還欠當(dāng)?shù)剞r(nóng)行8000多萬(wàn)元的債務(wù)，之后當(dāng)?shù)剞r(nóng)行再也不愿把款貸給供銷社。而被其“深度套牢”的還有中國(guó)銀行冀州支行。1993年供銷社成立了旭日集團(tuán)，作為集團(tuán)總裁的段恒中經(jīng)過(guò)考察，毅然大膽投入3000多萬(wàn)元做起了冰茶飲料，當(dāng)年即獲得幾百萬(wàn)元的回報(bào)。1995年，旭日升冰茶銷售額就達(dá)5000萬(wàn)元。

無(wú)可否認(rèn)，將國(guó)際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工工藝相互糅合，是“旭日升”冰茶在飲料史上的獨(dú)創(chuàng)，也是其成功的基礎(chǔ)，但其從負(fù)債起家到快速盈利的過(guò)程卻讓人始終有種觀看魔術(shù)的迷惑。

如果說(shuō)旭日集團(tuán)的快速成功，不能讓人們及時(shí)回過(guò)神來(lái)的話，那么旭日集團(tuán)為何總能在不能按時(shí)還貸的情況下，依然拿到高額貸款就是人們更想不明白的迷霧。1998到1999兩年間，旭日集團(tuán)就已欠下中國(guó)銀行冀州支行近3億元的貸款，但如日中天、銷售火爆的“旭日升”在銀行眼里依然是個(gè)“優(yōu)質(zhì)客戶”，騎虎難下的銀行期盼著在“不斷”的資金支持下，旭日能越升越高，帶來(lái)豐厚的回報(bào)。

而隨著康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌也紛紛涉足茶飲料，擠占市場(chǎng)份額，旭日集團(tuán)調(diào)整市場(chǎng)策略，更換形象代言人……這一切給旭日集團(tuán)帶來(lái)了巨大的資金壓力，破解這一壓力的方法就是貸款。但“產(chǎn)出”與“投入”相比，顯然有些不平衡，正像旭日集團(tuán)一位員工所說(shuō)，大部分貸款都用在廣告上面了，企業(yè)生產(chǎn)卻已“供不應(yīng)求”，多元化經(jīng)營(yíng)也搞得不盡人意，大部分都在賠錢(qián)。

到2001年下半年，旭日集團(tuán)已欠下銀行貸款6個(gè)億，陷入資金“泥沼”中不能自拔，這其中絕大部分是中國(guó)銀行的貸款，當(dāng)?shù)毓ど蹄y行也有其5000多萬(wàn)元貸款未還。雖然內(nèi)部已銹跡斑斑，但在紅紅火火的廣告面前，“旭日升”還像是一艘靚麗的遠(yuǎn)航之艦。

管理落后洇染旭日升

旭日升的巨大成功引來(lái)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟風(fēng)。在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等一群“冰紅茶”“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被對(duì)手模仿，旭日升創(chuàng)造出來(lái)的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場(chǎng)份額迅速?gòu)淖畛醯?0%跌至30%，市場(chǎng)銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。當(dāng)產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢(shì)逐漸被減弱，甚至蕩然無(wú)存之時(shí)，管理上的問(wèn)題也就隨之暴露，尤其是產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴(kuò)張，顯得公司的制度和人才保障越來(lái)越滯后。

據(jù)熟悉旭日集團(tuán)的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設(shè)時(shí)，不論是進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論是什么職位，集團(tuán)都無(wú)一例外地從冀從冀州派遣本地人馬，但是相應(yīng)的制度規(guī)范卻沒(méi)有建立起來(lái)，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間只有激勵(lì)機(jī)制，而沒(méi)有約束機(jī)制。

旭日集團(tuán)采取了按照回款多少來(lái)評(píng)定工作考核的管理思想，而忽視了市場(chǎng)通路的精細(xì)化建設(shè)。有報(bào)道說(shuō)，旭日集團(tuán)原來(lái)很多從冀州出來(lái)的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達(dá)成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過(guò)期的產(chǎn)品。很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場(chǎng)上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和不可能實(shí)現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

不僅在銷售上，公司內(nèi)部管理也陷于混亂、浪費(fèi)驚人。據(jù)冀州知情人士說(shuō)，由于區(qū)域銷售“油水大”，利益不平衡，集團(tuán)各部門(mén)也開(kāi)始“靠山吃山”，比如到集團(tuán)進(jìn)行正常支款，得先送“好處”給相應(yīng)的工作人員，否則就有可能拿不到錢(qián)。

此外，旭日集團(tuán)在銀行的貸款，除了用于包括廣告投入、生產(chǎn)、原料采購(gòu)、員工工資等在內(nèi)的企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)以外，還有大部分卻算不出賬。由于管理混亂，無(wú)論是在企業(yè)宣傳上、還是請(qǐng)客送禮搞公關(guān)上，都造成了驚人的浪費(fèi)，難怪見(jiàn)過(guò)旭日升宣傳陣式的人都說(shuō)，從未見(jiàn)過(guò)花錢(qián)這么大方的企業(yè)。

隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，企業(yè)管理成了制約發(fā)展的硬傷，粗放式的管理導(dǎo)致成本控制流于形式，激勵(lì)和約束機(jī)制發(fā)生錯(cuò)位，不計(jì)成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個(gè)營(yíng)銷人員尋找經(jīng)銷商鋪貨、回款；此外，旭日升粗放的營(yíng)銷模式導(dǎo)致市場(chǎng)沖貨現(xiàn)象不斷，再到市場(chǎng)秩序混亂引發(fā)企業(yè)信用危機(jī)，它已陷入危局。

變革圖存終是敗下來(lái)

內(nèi)憂外患之時(shí)，旭日升的管理層開(kāi)始了大刀闊斧的變革。第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理向量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變。第二步是把1000多名原來(lái)一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣的調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大的一次人事調(diào)動(dòng)。第三步是把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

大刀闊斧的改革還未讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)“止跌回升”，組織內(nèi)部就先亂了。

當(dāng)“空降兵”進(jìn)入旭日集團(tuán)并擔(dān)任要職之后，新老團(tuán)隊(duì)的隔閡日益加深，公司管理層當(dāng)初怎么也沒(méi)有想到會(huì)出現(xiàn)如此尷尬的局面。從國(guó)外回來(lái)的“洋領(lǐng)導(dǎo)”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經(jīng)驗(yàn)性的決策在新人那里觸礁。

由于公司最初沒(méi)有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我比你的貢獻(xiàn)大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻(xiàn)比你大”。沒(méi)有凝聚力的企業(yè)，就像臨時(shí)拼湊起來(lái)的草臺(tái)班子，很容易散崩。

旭日升在高層進(jìn)行大幅調(diào)整之后，又把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，單從這個(gè)層面可以看到變革帶來(lái)的震蕩是如何巨大。人員的大幅度調(diào)整不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部個(gè)人利益的重新洗牌，更關(guān)系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革使企業(yè)的價(jià)值鏈發(fā)生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

國(guó)外管理專家有一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮實(shí)行變革時(shí)，一定要克制，不可往企業(yè)里投擲巨石。他們必須鼓勵(lì)自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規(guī)模變革才能開(kāi)展起來(lái)，同時(shí)又可以確保企業(yè)的健康肌體所受到的破壞最少。旭日升最終沒(méi)能擺脫失敗的宿命，留給人們的只有唏噓。