全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與對(duì)策

李琨

摘 要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理活動(dòng)中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，越來(lái)越受到重視，但就整體應(yīng)用情況而言，運(yùn)行中還存在不少問(wèn)題。本文基于全面預(yù)算管理意義的闡述，分析了企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，并提出了完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 全面預(yù)算 管理責(zé)任 編制方法 控制機(jī)制 審批流程

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）06（a）-153-02

1 全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是以花錢的效果為依據(jù)的一種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，而價(jià)值創(chuàng)造的源泉來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，全面預(yù)算管理就是配置合理的資源以推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的一種管理活動(dòng)。

推行全面預(yù)算管理最大的好處是通過(guò)管理強(qiáng)行改變管理風(fēng)格，通過(guò)管理改變風(fēng)格，通過(guò)風(fēng)格維護(hù)管理，雖然這種改變是強(qiáng)制的，這種改變也是漸進(jìn)的，且必須在公司精英分子思想統(tǒng)一的前提下強(qiáng)行推進(jìn)，打造一個(gè)讓所有員工都最大程度去追求最大效績(jī)的管理制度。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

2.1 管理機(jī)構(gòu)不明確，管理責(zé)任不明朗

實(shí)際運(yùn)行中，許多企業(yè)的預(yù)算管理工作不知道該歸誰(shuí)管，不是搞成了財(cái)務(wù)部門自?shī)首詷?lè)的一項(xiàng)活動(dòng)，就是交給了業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門也不知道怎么搞。并且因?yàn)槟繕?biāo)的制定者不是執(zhí)行者，各部門又不統(tǒng)一，全面預(yù)算管理就變成了感覺(jué)管理，管理責(zé)任不明朗。

2.2 預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單和絕對(duì)

大多數(shù)情況下，企業(yè)只設(shè)置一個(gè)預(yù)算目標(biāo)，就有可能會(huì)出現(xiàn)：如果完成了目標(biāo)，就失去了再前進(jìn)的方向和動(dòng)力，就會(huì)休息；如果完不成目標(biāo)，尤其是離目標(biāo)還有很大距離，大多數(shù)人也會(huì)放棄。無(wú)論出現(xiàn)上述哪種情況，都會(huì)延遲企業(yè)獲得回報(bào)的時(shí)間，同時(shí)降低企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度。

2.3 預(yù)算管理方法過(guò)于單一

有的企業(yè)在不同的企業(yè)生命周期階段使用相同的預(yù)算管理方法，這樣會(huì)使預(yù)算管理的重點(diǎn)不夠突出，預(yù)算管理的效果不夠明顯，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理活動(dòng)的失敗。

2.4 預(yù)算編制方法使用不夠靈活

通常，我們?cè)趯?shí)施預(yù)算管理時(shí)，并不依據(jù)行政職能設(shè)置來(lái)確定編制對(duì)象，而是按經(jīng)濟(jì)責(zé)任范圍劃分成投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心來(lái)確定編制對(duì)象。而在實(shí)際工作中許多企業(yè)在各責(zé)任中心考核時(shí)使用近乎相同的預(yù)算編制方法，使得靈活多樣的預(yù)算編制方法發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

2.5 預(yù)算方案不能得到很好的執(zhí)行和控制

目前，企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。在預(yù)算的編制過(guò)程中，大家都能夠積極地參與進(jìn)來(lái)，而在預(yù)算的執(zhí)行階段，涉及面就明顯縮小，同時(shí)由于缺乏相應(yīng)的控制機(jī)制，預(yù)算往往失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

2.6 當(dāng)有預(yù)算外的緊急情況發(fā)生時(shí)，缺少應(yīng)急措施

一個(gè)企業(yè)無(wú)論預(yù)算指標(biāo)的制定過(guò)程多么的科學(xué)和理性，也無(wú)論預(yù)算編制者對(duì)未來(lái)考慮的有多么周全，總有一些情況是無(wú)法預(yù)料的。當(dāng)有預(yù)算外的緊急情況發(fā)生時(shí)，大多數(shù)企業(yè)要么死抱著原來(lái)的預(yù)算方案去執(zhí)行，要么直接放棄，缺少應(yīng)急措施，使得預(yù)算形同虛設(shè)。

3 完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

3.1 明確管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化管理責(zé)任

企業(yè)的預(yù)算管理工作應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)和一個(gè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)組成。具體來(lái)說(shuō)的話，一個(gè)是必須要將預(yù)算管理成效指標(biāo)與預(yù)算管理委員會(huì)成員的個(gè)人利益掛鉤，另外一個(gè)是必須要有一個(gè)具體推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)，此機(jī)構(gòu)最好為財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)分管財(cái)務(wù)分析模塊的人員結(jié)合各其他系統(tǒng)一兩名文職人員組成，不要集中成立一個(gè)單獨(dú)的預(yù)算部門，這樣能夠保持預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的松散性，有利于財(cái)務(wù)人員了解各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體情況，便于與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理人員進(jìn)行有效的溝通，同時(shí)也能強(qiáng)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算管理責(zé)任。

3.2 設(shè)置三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)

為了消除預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過(guò)于單一可能會(huì)產(chǎn)生的不良影響，應(yīng)該設(shè)置三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)，即底限目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。底限目標(biāo)是必須守住的底限，沒(méi)有退路，但可以保證最低的效益，但是如果每個(gè)人都以守住底限為目標(biāo)，就無(wú)法進(jìn)步，所以還要制定進(jìn)取目標(biāo)。進(jìn)取目標(biāo)是比底限目標(biāo)更高的一個(gè)目標(biāo)，進(jìn)取目標(biāo)注意要遵循二八法則，即讓目標(biāo)的接受者感覺(jué)該目標(biāo)有20%的挑戰(zhàn)、80%的把握，可以保證目標(biāo)在大多數(shù)人中有激勵(lì)作用。大部分人都能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)固然很好，但這樣的目標(biāo)也會(huì)扼殺創(chuàng)造奇跡的可能性，尤其是對(duì)那些有超能力的精英來(lái)說(shuō)，驚人創(chuàng)舉往往取決于社會(huì)精英的付出，所以還要制定挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)與進(jìn)取目標(biāo)相反，要有80%的挑戰(zhàn)、20%的把握。這樣設(shè)置的話，就使得預(yù)算管理能夠在有壓力的前提下，保持一定的靈活性。

3.3 根據(jù)企業(yè)在不同生命周期階段的特點(diǎn)確定預(yù)算管理方法

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)通常會(huì)走過(guò)六個(gè)階段：培育期、成長(zhǎng)期、成熟期、平臺(tái)期、衰敗期、轉(zhuǎn)型期。培育期是新企業(yè)創(chuàng)辦，新產(chǎn)品投入，新市場(chǎng)開拓的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)發(fā)展緩慢，投入大于產(chǎn)出，預(yù)算管理的重點(diǎn)在于資金風(fēng)險(xiǎn)的控制。成長(zhǎng)期是企業(yè)大門洞開的時(shí)期， 要猛抓營(yíng)銷，一切資源支持營(yíng)銷，拉大三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)的級(jí)差。成熟期的企業(yè)，成長(zhǎng)速度緩慢， 這時(shí)候的重點(diǎn)是及時(shí)引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。平臺(tái)期的企業(yè)處于發(fā)展的瓶頸狀態(tài)，開始由外部獲利轉(zhuǎn)向內(nèi)部獲利，只能通過(guò)不斷壓低成本和費(fèi)用取得新的獲利點(diǎn)，這時(shí)候要防止企業(yè)成本過(guò)度轉(zhuǎn)嫁，同時(shí)控制成本要注重方式方法，要注意限度，爭(zhēng)取引導(dǎo)企業(yè)挖掘出成本死角，這個(gè)時(shí)期預(yù)算管理的主要考核目標(biāo)是成本削減。衰敗期的企業(yè)持續(xù)虧損，市場(chǎng)空間收縮，這個(gè)時(shí)期的管理重點(diǎn)是現(xiàn)金的快速聚集，應(yīng)收賬款和存貨的嚴(yán)格壓縮。最后，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，如果還有價(jià)值，會(huì)被資本兼并。

3.4 根據(jù)企業(yè)不同責(zé)任中心考核的側(cè)重點(diǎn)來(lái)確定采用何種預(yù)算編制方法

利潤(rùn)中心預(yù)算的編制大多采用增量預(yù)算法，增量預(yù)算法是編制銷售預(yù)算的最好選擇，銷售預(yù)算是利潤(rùn)中心編制預(yù)算的起點(diǎn)，其中一種是市場(chǎng)增量法（也叫宏觀預(yù)算法），是指預(yù)算單位基于宏觀經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的市場(chǎng)空間以及所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，進(jìn)而設(shè)定銷售額期望值的一種預(yù)算方法，另一種是客戶增量法（也叫微觀增量法），是按照企業(yè)所面向的客戶群體而設(shè)定增量期望值的一種預(yù)算方法，是把銷售量預(yù)算編制到客戶的一種方法。

成本中心預(yù)算的編制大多采用杠桿預(yù)算法，杠桿預(yù)算法關(guān)注的是成本分類，把成本分為已售產(chǎn)品成本和完工產(chǎn)品成本，變動(dòng)成本和固定成本、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本和采購(gòu)環(huán)節(jié)成本等。

費(fèi)用中心預(yù)算的編制大多采用零基預(yù)算法，費(fèi)用中心預(yù)算的編制中一直存在目標(biāo)第一還是資源第一的爭(zhēng)論，其實(shí)不管是目標(biāo)第一還是資源第一，如果將費(fèi)用和目標(biāo)的完成程度相關(guān)聯(lián)，就要針對(duì)企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)階段和產(chǎn)品的不同時(shí)期進(jìn)行資源配置，使有限的資源得到最大的利用，根據(jù)費(fèi)用的不同形態(tài)，采用不同的預(yù)算方法就可以。

投資中心的預(yù)算編制大多采用權(quán)益增量法，分為技術(shù)創(chuàng)新投入預(yù)算、固定資產(chǎn)投入預(yù)算、對(duì)外投資預(yù)算（存量資產(chǎn)收購(gòu)和未來(lái)收益收購(gòu)）。

3.5 實(shí)施有效的預(yù)算控制機(jī)制，預(yù)防管理真空

要想讓預(yù)算得到很好地執(zhí)行和控制，必須讓執(zhí)行者對(duì)計(jì)劃或方案充分的理解，而要想讓執(zhí)行者對(duì)計(jì)劃或方案充分的理解，最好的方法就是讓執(zhí)行者參與到計(jì)劃或方案的制定中來(lái)，讓他們?cè)谥贫ǖ倪^(guò)程中理解用意，從而減少執(zhí)行中的擔(dān)心和憂慮，增強(qiáng)執(zhí)行的信心，同時(shí)執(zhí)行者還必須有執(zhí)行的能力，管理活動(dòng)必須有執(zhí)行的保證，必須有對(duì)執(zhí)行結(jié)果的考核，在此過(guò)程中要預(yù)防管理真空，即要關(guān)注過(guò)程、關(guān)注偏差、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注激勵(lì)。

3.6 完善預(yù)算外審批流程

當(dāng)有預(yù)算外的緊急情況發(fā)生時(shí)，就需要有完善的預(yù)算外審批流程支撐，其中包括預(yù)算外的審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算外的審批權(quán)限、預(yù)算外的具體審批流程。

由于預(yù)算外收支關(guān)系到預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，所以預(yù)算外審批機(jī)構(gòu)的組成人員通常都是較高級(jí)別的管理人員。預(yù)算外審批權(quán)限一般采用逐級(jí)上報(bào)的方式進(jìn)行，通常根據(jù)預(yù)算外事項(xiàng)的性質(zhì)和結(jié)果來(lái)劃分權(quán)限。預(yù)算外的具體審批流程應(yīng)該在科學(xué)分權(quán)的基礎(chǔ)上，對(duì)那些影響較小、次數(shù)較多的預(yù)算外支出建立相應(yīng)的快速批準(zhǔn)通道，對(duì)那些影響較大、又不得不辦的事情，也應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔有效，以提高工作效率。

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