關(guān)于跨國集團公司共享財務(wù)中心構(gòu)建的思考

嚴閩川

摘 要：在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)背景下，越來越多的集團公司已經(jīng)實施或考慮實施共享財務(wù)中心，這始于福特公司的財務(wù)創(chuàng)新，其理念就是通過流水線式的會計信息處理，提升效率、降低成本、控制風險。本文闡述了共享財務(wù)中心發(fā)展的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題，分析了這些問題的根源，提出了進一步提升共享財務(wù)水平的一些對策和建議。共享財務(wù)中心對于集團公司的財務(wù)管理意義重大，但改革和創(chuàng)新也刻不容緩。隨著科技進步和人工智能的發(fā)展，未來共享財務(wù)中心的發(fā)展也應(yīng)當與時俱進，進一步朝著流程高效、成本優(yōu)化的方向前進。

關(guān)鍵詞：集團公司 共享財務(wù)中心 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-053-03

共享財務(wù)中心的核心內(nèi)容就是將集團內(nèi)下屬子公司、分公司的日常核算性財務(wù)工作（如收款、付款、報銷、總賬等）統(tǒng)一集中到一個中心進行處理，在加強集中控制的同時，以規(guī)模效應(yīng)促效率提升和成本降低。從20世紀末到21世紀初，在信息技術(shù)的進步和激烈的市場競爭下，跨國集團公司紛紛建立起各自的共享財務(wù)中心。近年來，國內(nèi)一些集團公司也開始嘗試共享財務(wù)中心的建設(shè)。本文將基于某跨國集團公司在共享財務(wù)中心建設(shè)和運營中的心得體會，從制度設(shè)計、管理方法、管理人員三個方面，對共享財務(wù)中心的現(xiàn)狀和未來進行深入研究和思考。力求通過多年的理論和實踐經(jīng)驗分享，為共享財務(wù)水平的提升提供一些新的思路。

1 跨國集團公司共享財務(wù)的特點及必要性

與一般集團公司相比，跨國集團公司在業(yè)務(wù)上具有幾個明顯的特征：業(yè)務(wù)遍布全球、子公司分公司眾多、業(yè)務(wù)類型多樣化。在財務(wù)管理上，不同子公司/分公司/業(yè)務(wù)部門使用的系統(tǒng)往往不同、互不關(guān)聯(lián)；集團雖有統(tǒng)一的財務(wù)制度和規(guī)則，但不同公司的執(zhí)行差異較大，且總部難以事前監(jiān)管；分散且同質(zhì)化的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置使得財務(wù)運營成本較高、效率低下。本世紀初，薩班斯法案的施行對企業(yè)的內(nèi)控提出了更高的要求，這種分散化的財務(wù)管理越來越難適應(yīng)集團管理的要求。為了解決這一問題，福特公司創(chuàng)立的會計共享概念被廣泛復(fù)制和推行，已經(jīng)成為跨國集團公司財務(wù)管理組織架構(gòu)的標配之一。

2 跨國集團公司共享財務(wù)中心構(gòu)建的現(xiàn)狀及其存在的問題

2.1 共享財務(wù)中心的構(gòu)建方法

（1）財務(wù)運作平臺的統(tǒng)一。共享財務(wù)中心建立的前提就是信息化平臺的整合。集團投入大量人力物力進行統(tǒng)一的ERP平臺建設(shè)并定期維護和更新，從而實現(xiàn)共享財務(wù)中心的統(tǒng)一管理和信息共享。（2）財務(wù)共享范圍和職責的確定。通常分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性高的會計核算類工作集中到共享財務(wù)中心處理。主要包括：應(yīng)付/應(yīng)收賬款、銀行和現(xiàn)金池、總賬、差旅報銷、財務(wù)報告等。業(yè)務(wù)分析和管理會計職能往往繼續(xù)留在各子公司/分公司。（3）流程的統(tǒng)一和標準化。在集團統(tǒng)一的財務(wù)制度和規(guī)定下，共享財務(wù)中心將所有子公司/分公司的作業(yè)流程標準化，將統(tǒng)一的會計科目、財務(wù)報表及明細賬等信息在ERP系統(tǒng)中進行設(shè)置。

2.2 共享財務(wù)中心的運營制度

首先，與傳統(tǒng)的財務(wù)部不同，共享財務(wù)中心的管理類似于生產(chǎn)流水線管理，效率、質(zhì)量和成本往往是其績效考核的依據(jù)。其次，定期與各子公司/分公司財務(wù)部門溝通，尋求評價成為衡量共享財務(wù)水平的重要組成部分。具體方式包括在及時性、準確性、完整性以及服務(wù)態(tài)度方面的評分。再次，共享財務(wù)中心做為一個成本中心，需要與各子公司/分公司簽署服務(wù)水平協(xié)議，并收取服務(wù)費以支持其日常運營。最后，共享財務(wù)中心的每一個崗位都有標準操作規(guī)程（SOP）和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，用于指導(dǎo)員工的日常工作。

2.3 共享財務(wù)中心的機構(gòu)設(shè)置

（1）共享財務(wù)中心通常作為一個獨立的機構(gòu)運營，以國家或地區(qū)作為一個管理單位，向集團共享財務(wù)中心匯報，后者再向集團CFO匯報。這種組織架構(gòu)的設(shè)定一定程度上保持了共享財務(wù)中心的獨立性。（2）每個共享財務(wù)中心通常設(shè)有兩大職能：一是日常運作（即核算處理）職能，主要包括主數(shù)據(jù)管理、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬、差旅報銷等；另一項是項目管理職能，主要負責三方面工作：加入新的共享公司、加入新的共享業(yè)務(wù)、通過各種手段提升共享財務(wù)中心效率。各職能分部經(jīng)理向地區(qū)共享財務(wù)中心負責人匯報（見圖1）。

共享財務(wù)中心的構(gòu)建具有積極的意義。借助平臺的統(tǒng)一和流程的標準化，共享財務(wù)中心基本實現(xiàn)了集團管控升級，包括強化了集團各子公司/分公司財務(wù)信息的透明度和共享性；確保了集團內(nèi)會計信息傳遞的及時性和可比性；核算會計和管理會計職能有效分離，前者往專業(yè)細分方面發(fā)展，后者聚焦企業(yè)戰(zhàn)略決策和財務(wù)分析、風險管理。

但是，隨著時間的推移和管理的深化，我們發(fā)現(xiàn)共享財務(wù)中心并非想象中那般完美，其在建設(shè)和運營中出現(xiàn)了一些問題，主要如下。

（1）在構(gòu)建上沒有帶來管理和成本的持續(xù)優(yōu)化

共享財務(wù)中心的建立客觀上導(dǎo)致中心員工脫離實際經(jīng)營業(yè)務(wù)，只側(cè)重數(shù)字管理，標準化的流程弱化了員工的業(yè)務(wù)思考和判斷，這反而影響了集團財務(wù)信息的準確性及風險管控。盡管核算會計從業(yè)務(wù)流程中分離，但各子公司/分公司財務(wù)部仍需投入力量檢查共享財務(wù)中心的記賬準確性并與之進行溝通協(xié)調(diào)，再加上原始憑證的掃描和傳遞環(huán)節(jié)增加，導(dǎo)致集團總體財務(wù)人員沒有減少甚至增加，作為共享目標之一的“成本節(jié)省”落空。

（2）在運營制度上沒有體現(xiàn)出高效

共享財務(wù)中心往往依托集團總部進行設(shè)置，當大量財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)平臺后，出現(xiàn)了“共享”但不“服務(wù)”的問題，官僚主義作風嚴重，效率不高。此外，共享財務(wù)中心和子公司/分公司財務(wù)會存在一些職責上的“灰色地帶”，相互推諉和“踢皮球”現(xiàn)象也導(dǎo)致集團內(nèi)部的溝通成本很高，增值服務(wù)功能的拓展受限。

（3）機構(gòu)和人員發(fā)展受限

由于共享財務(wù)中心的操作流程相對固化和機械，員工往往感覺沒有職業(yè)發(fā)展前途，工作積極性不高，離職率增加，最終影響共享服務(wù)的質(zhì)量。同時，在缺乏職業(yè)發(fā)展通道的情況下，中心很難培養(yǎng)和招聘既懂業(yè)務(wù)又具備共享管理技能的綜合型人才，這對于共享財務(wù)中心的發(fā)展是很大的障礙。

3 影響跨國集團公司共享財務(wù)服務(wù)的因素

3.1 頂層設(shè)計

共享財務(wù)的目標是通過流程化、標準化的共享服務(wù)達到高效率和低成本，一個組織架構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程繁多、低效的頂層架構(gòu)很難使這個目標達成。扁平化的集團組織架構(gòu)、簡潔的業(yè)務(wù)流程和高效作風，是共享財務(wù)健康發(fā)展的重要外部環(huán)境。

3.2 流程管理

集團公司的業(yè)務(wù)種類眾多、地域差異較大，各業(yè)務(wù)部門又總是強調(diào)自身的特殊性。如果共享財務(wù)中心人員對業(yè)務(wù)了解不深，溝通能力不強，就會造成流程多樣化，財務(wù)工作“集中”但不“共享”，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

3.3 運營管理

共享財務(wù)中心有一套內(nèi)部管理方法，例如工作手冊、績效評估系統(tǒng)、服務(wù)水平協(xié)議等，也在效率和準確性方面有一系列考核衡量指標。但中心管理者往往外部關(guān)注不足，流程設(shè)計容易陷入閉門造車、脫離實際的局面，對業(yè)務(wù)形成掣肘。

3.4 人員發(fā)展

共享財務(wù)中心的建立，實現(xiàn)了集團財務(wù)核算功能和管理功能的各自聚焦，但這樣的安排再加上其主管單位互不隸屬，客觀上造成財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的割裂和知識全面性的匱乏。同時，標準化的作業(yè)流程和不適當?shù)淖鳂I(yè)導(dǎo)向激勵措施，易導(dǎo)致員工不思進取，工作熱情和創(chuàng)新力較差。

3.5 實現(xiàn)技術(shù)

盡管項目團隊已經(jīng)在ERP平臺系統(tǒng)、信息傳遞方面建立起了一套行之有效的工具，但需要人工處理的重復(fù)性工作仍然不少，自動化和人工智能的推進深度不夠。

4 完善集團公司共享財務(wù)中心構(gòu)建的對策

4.1 完善制度設(shè)計

（1）從集團高度持續(xù)推動組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的精簡。共享財務(wù)往往是整個集團的組織與管理模式變革的一部分，它涉及多個部門、多個區(qū)域和多種業(yè)務(wù)，不可避免會涉及舊有格局的調(diào)整和權(quán)力的重新分配。管理層應(yīng)當對共享財務(wù)的優(yōu)勢及集團的戰(zhàn)略目標有清晰的認識，積極推動頂層設(shè)計變革，妥善處理共享財務(wù)所帶來的沖突和問題，從而將共享財務(wù)引向深入。（2）共享財務(wù)中心應(yīng)嵌入內(nèi)審和內(nèi)控職能。共享財務(wù)中心的平臺化、標準化工作模式，加之組織上獨立于子公司/分公司，為統(tǒng)一執(zhí)行集團財務(wù)規(guī)定、合規(guī)、風險控制帶來了很好的契機。在中心設(shè)立小型內(nèi)審、內(nèi)控專家組，將集團相應(yīng)的規(guī)定和控制節(jié)點嵌入流程或ERP系統(tǒng)端，定期對實施結(jié)果進行審核即可。這樣的“三合一”變革可一舉實現(xiàn)集團層面的“加強控制”“組織精簡”和“成本優(yōu)化”目標。（3）擯棄“大而全”的思想，逐步推進共享財務(wù)建設(shè)。我們應(yīng)當始終牢記“高效”和“成本優(yōu)化”這兩大共享財務(wù)目標，在工作范圍的界定上充分考慮共享財務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)。針對地域特征和行業(yè)屬性強、沒有共享價值的工作，例如稅務(wù)、票據(jù)管理、與政府關(guān)系、業(yè)務(wù)分析等，不應(yīng)納入共享財務(wù)的范圍。

4.2 制訂科學(xué)的管理方法

（1）推進共享財務(wù)的“自動化”和“人工智能”。當前，ERP系統(tǒng)、影像技術(shù)、銀企互聯(lián)和網(wǎng)絡(luò)報銷都已在共享服務(wù)中心付諸實施。隨著互聯(lián)網(wǎng)、人工智能和虛擬現(xiàn)實技術(shù)的發(fā)展，以及流程的高度標準化和精簡，核算會計工作自動化、無人化是一個必然的趨勢。這可以極大地減少人員、降低成本、提高效率和準確率。（2）在實現(xiàn)流程自動化的基礎(chǔ)上，將按照會計職能劃分的模塊管理改為以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的模塊管理。例如從采購到支付模塊、從銷售到收款模塊、差旅/招待/禮品管理模塊，將業(yè)務(wù)與財務(wù)流程徹底貫通。各子公司/分公司業(yè)務(wù)部門通過影像或申報系統(tǒng)進行信息輸入，共享財務(wù)系統(tǒng)中的審計和內(nèi)控模塊自動校驗和判斷，最終通過數(shù)字匹配技術(shù)將信息轉(zhuǎn)化為會計憑證并儲存。

4.3 強化管理人員的能力建設(shè)

（1）共享財務(wù)中心的建立，對從業(yè)管理人員的素質(zhì)提出了更高要求。除了精通共享中心的運營與操作外，他們還要熟悉集團法律法規(guī)和業(yè)務(wù)知識，具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力和項目管理經(jīng)驗。如果不能擺脫共享財務(wù)中心“會計加工廠”的印象，不能打通中心管理者的職業(yè)發(fā)展通道，共享財務(wù)中心會面臨人才匱乏，難以發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享和決策支持功能。（2）將集團整體財務(wù)人員的職業(yè)進行統(tǒng)一規(guī)劃，破除共享財務(wù)中心與集團財務(wù)、子公司/分公司財務(wù)之間的人員交流和晉升障礙，將共享財務(wù)中心作為集團財務(wù)和子公司/分公司財務(wù)的培訓(xùn)學(xué)校和人才資源庫，從而為共享財務(wù)中心人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一條明確的道路。反之，集團財務(wù)和子公司/分公司財務(wù)人員也可以進入共享財務(wù)中心工作，客觀上能夠加強共享財務(wù)中心的業(yè)務(wù)意識，提升工作質(zhì)量。（3）加強員工培訓(xùn)。與傳統(tǒng)的財務(wù)人員培訓(xùn)偏重于會計專業(yè)知識有所不同，共享財務(wù)中心人員的培訓(xùn)更應(yīng)該側(cè)重于另外三個方面：一是項目管理經(jīng)驗，主要是調(diào)動中心資源，推動各項整合和優(yōu)化的立項及運營；二是溝通能力，主要是與各子公司/分公司財務(wù)間對業(yè)務(wù)流程、服務(wù)質(zhì)量達成共識，并協(xié)調(diào)中心內(nèi)各模塊間的配合和管理；三是對集團不同業(yè)務(wù)的熟悉，以利于制定出符合各方需求的最佳流程方案。

5 結(jié)語

共享服務(wù)的概念至今已走過三十多個年頭。它不僅是一種技術(shù)手段，更是一種管理理念的創(chuàng)新。其所涵蓋的范圍已超越財務(wù)管理，延伸至人力資源、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域。本文力圖通過對跨國集團公司共享財務(wù)中心在制度設(shè)計、管理方法和管理人員建設(shè)方面的研究，以及對問題背后的影響因素分析，為集團公司共享財務(wù)水平的提升提供一些幫助。集團公司要真正建立一個高效的共享財務(wù)中心，還需要結(jié)合自身的具體情況，不斷變革財務(wù)管理的模式，從而支持集團業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)時代背景下，我們更應(yīng)當關(guān)注各種新技術(shù)、新商業(yè)模式對共享財務(wù)的影響，并制訂相應(yīng)的管理策略，不斷提高企業(yè)競爭力。

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