基于價值鏈的成本管理應(yīng)用與改進

鄭麗英

摘 要：隨著企業(yè)競爭日益激烈，加強成本管理已成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要手段。本文通過應(yīng)用價值鏈成本管理和分析方法，結(jié)合M公司的實踐，為企業(yè)成本管理提供較為創(chuàng)新的管理方法和持續(xù)的管理成效。結(jié)果表明，通過價值活動以及價值活動之間的互相聯(lián)系來進行成本管理能使成本管理與企業(yè)整體效益相結(jié)合，實現(xiàn)相對成本節(jié)約，關(guān)注企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上價值活動的成本管理對持續(xù)降低企業(yè)成本有重要幫助，通過關(guān)注競爭對手的成本信息，建立成本管理目標(biāo)，能使企業(yè)在成本管理中取得競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：價值活動 價值鏈分析 成本管理

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（a）-104-02

隨著企業(yè)競爭的日益激烈，大多傳統(tǒng)企業(yè)處于微利狀況，毛利率和凈利率都很低。為了生存和發(fā)展，大多企業(yè)都面臨著如何通過降低成本來增長效益的問題。而當(dāng)今社會原材料價格、平均工資均不斷上漲，企業(yè)在料、工、費等方面面臨巨大的成本壓力，這無疑對企業(yè)成本管理能力提出了更高的要求。由于傳統(tǒng)的成本管理存在一定的局限性，本文在將對與企業(yè)生產(chǎn)活動相融合的基于價值鏈的成本管理展開探討。

1 價值鏈成本管理的優(yōu)勢

傳統(tǒng)的成本管理對企業(yè)降低成本收益不大。首先傳統(tǒng)的成本管理觀念較落后，成本的管理只是基于生產(chǎn)過程的成本管理，而忽視了成本管理全過程、全流程的管理；其次對成本管理只局限于產(chǎn)量的因素而忽視了成本驅(qū)動因素的多樣化如規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系等因素；再次成本核算和管理與企業(yè)運營相脫節(jié)，如生產(chǎn)成本的核算只局限于傳統(tǒng)的料、工、費，成本之外的各種費用分為營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用等期間費用，這不利于揭示企業(yè)各項價值活動之間的成本關(guān)系，不利于識別各項活動是否增值或非增值，從而不利于從企業(yè)運營層面對企業(yè)進行有效的成本管理。

價值鏈成本管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾方面。首先從價值鏈角度確定全成本的控制觀念，成本控制從企業(yè)的設(shè)計到銷售服務(wù)，涉及產(chǎn)品的全生命周期、成本控制包含主體作業(yè)和輔助作業(yè)、在控制行為不僅有成本節(jié)約而且有減少無效作業(yè)，尋找增值點、在控制人員為全體企業(yè)人員；其次從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本進行管理，要求企業(yè)成本管理從內(nèi)部企業(yè)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)中去看自己的成本管理，從戰(zhàn)略角度把握企業(yè)競爭優(yōu)勢；最后為關(guān)注企業(yè)價值鏈各項重要活動的成本與成本之間的聯(lián)系，從全局的角度進行成本管理，避免成本管理的孤立性引起企業(yè)成本管理與整體效益的脫節(jié)。

基于價值鏈的成本管理的研究有助于為企業(yè)提高成本管理水平提供方法。通過成本管理水平的提升能夠有效實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提高。

2 M公司基于價值鏈的成本管理存在的問題

M公司為華南地區(qū)的調(diào)味品企業(yè)，主要生產(chǎn)以醬油為主的各類調(diào)味品，在全國市場占有率排名前列。在全國范圍內(nèi)，主要以生產(chǎn)類似調(diào)味品企業(yè)還有海天、加加、淘大等。其中海天排名第一，但從全國范圍看醬油行業(yè)在市場上品牌集中度并不高。全國仍有一半的市場不在全十名控制中，企業(yè)仍有搶占市場的機會。目前M公司在戰(zhàn)略上將海天作為其標(biāo)桿企業(yè)和其追趕的目標(biāo)。

M公司價值鏈活動包括研發(fā)活動、采購活動、物流活動、生產(chǎn)活動、銷售活動以及人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)制度管理活動，M公司對應(yīng)于價值鏈活動的各項主要成本主要包括研發(fā)成本、采購成本、物流成本、生產(chǎn)成本、銷售成本（由于人力資源成本已融在以上各項活動中，此處不再單獨進行分析與活動相對應(yīng)的價值鏈成本）。通過對各項價值活動進行分析發(fā)現(xiàn)其存在以下問題。

2.1 研發(fā)活動的價值鏈成本管理問題

M公司雖然對研發(fā)投入較為重視度且研發(fā)成本逐年上升，但研發(fā)的重點主要為新產(chǎn)品的開發(fā)，對影響產(chǎn)品直接成本的工藝流程的研發(fā)不足，導(dǎo)致相應(yīng)的生產(chǎn)成本高于競爭對手，具體體現(xiàn)在生產(chǎn)核心環(huán)節(jié)生產(chǎn)周期過長導(dǎo)致在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率慢，產(chǎn)品產(chǎn)出率低于競爭對手。由于研發(fā)活動方向的偏差導(dǎo)致生產(chǎn)活動環(huán)節(jié)的原料損耗成本及資金占用成本都高于競爭對手。

2.2 采購活動的價值鏈成本管理問題

M公司以銷定產(chǎn)，以銷售計劃為基礎(chǔ)進行生產(chǎn)安排并設(shè)置采購計劃，并設(shè)置安全庫存，對大額原料采購實行公開招標(biāo)方式，在采購計劃和流程管理上管理較為完善。其存在的問題主要為在采購規(guī)模上難以和競爭對手抗衡，導(dǎo)致其主要產(chǎn)品的原料采購單位成本相對競爭對手高。由于在采購成本上，規(guī)模是一個重要的驅(qū)動因素，從目前的企業(yè)規(guī)模上看，隨著各種原材料價格的逐年上升，M公司要想做到采購成本進一步下降已是非常之難，如采購成本不能降低，其生產(chǎn)成本受到制約，必然導(dǎo)致在產(chǎn)品價格競爭上難于把握市場主動權(quán)。

2.3 物流活動的價值鏈成本管理問題

M公司物流成本中的運輸成本主要為銷售過程中產(chǎn)生的運輸費用。M公司銷售的運輸業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自營，一部分承包給第三方物流公司。自營及外包比例各占50%。而在外包物流中汽運和鐵路運輸分別為60%和40%。M公司通過物流成本管理分析，發(fā)現(xiàn)物流外包成本遠(yuǎn)低于其自營成本，而在物流方式中鐵路運輸成本又遠(yuǎn)低于汽車運輸成本。通過對其物流活動中的運輸活動的分析，發(fā)現(xiàn)其物流成本仍有較大的成本節(jié)約空間。

2.4 生產(chǎn)活動的價值鏈成本管理問題

M公司的制造活動的成本管理為傳統(tǒng)的成本管理方法，只關(guān)注生產(chǎn)產(chǎn)品的管理，而忽略了對制造活動這一價值活動上各項作業(yè)的管理，這就使得成本動因的確立上只局限于產(chǎn)品的產(chǎn)量，而忽略了制造活動中成本動因的多樣化。比如M公司通過對各類作業(yè)成本進行分析，發(fā)現(xiàn)在灌裝生產(chǎn)作業(yè)中，由于產(chǎn)品單一品種生產(chǎn)規(guī)模較小，導(dǎo)致不增值作業(yè)時間拉長，具體為由于各類產(chǎn)品品種風(fēng)味差異較大，每個品種在灌裝時都需要對包裝瓶進行清洗和更換，品種多則導(dǎo)致更換時間累積增加，類似的不增值作業(yè)成本相對于企業(yè)的銷售額，相對成本較高，導(dǎo)致在成本效益分析中，出現(xiàn)作業(yè)成本不經(jīng)濟的狀況。

2.5 銷售活動的價值鏈成本管理問題

首先，銷售費用實行總體收入費用比率的控制，由于不同的銷售渠道活動，各類費用比率差異非常大，難以對不同銷售活動的成本效益進行精準(zhǔn)的分析。其次部分渠道產(chǎn)品促銷成本較高，而且未能達(dá)到促銷預(yù)期的市場占有及收入目標(biāo)。

3 M公司基于價值鏈成本管理的優(yōu)化策略

3.1 研發(fā)活動成本優(yōu)化策略

加大生產(chǎn)工藝的研發(fā)力度， M公司改變了研發(fā)工作的工作計劃和工作重心，將對生產(chǎn)工藝中的核心環(huán)節(jié)釀造環(huán)節(jié)的生產(chǎn)工藝的研究做為研發(fā)工作的一項重要工作，通過研發(fā)改進產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝，通過改變產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，降低原材料成本，實現(xiàn)生產(chǎn)活動中成本上持久的競爭優(yōu)勢。

3.2 采購活動成本優(yōu)化策略

建立聯(lián)合采購制度實現(xiàn)采購規(guī)模驅(qū)動。對于大宗原材料的采購，M公司選擇與在采購產(chǎn)品上具有同質(zhì)性但在生產(chǎn)產(chǎn)品上沒有競爭性的企業(yè)實行聯(lián)合采購，增大總的采購量，壓低采購成本，從而實現(xiàn)采購成本的規(guī)模驅(qū)動，并縮小與大規(guī)模采購的競爭者的成本差距。

通過整合上游價值鏈，如與上游關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系實現(xiàn)持續(xù)降低成本。對采購物料進行ABC分類管理。對A類重要原料在采購上與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作關(guān)系后實行準(zhǔn)時采購，根據(jù)生產(chǎn)量適時進行準(zhǔn)時采購，使生產(chǎn)原料存貨庫存量降至最低，降低倉儲管理成本及存貨資金占用成本；另外由于與上游供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過長期合作，適時評估，能夠在保證質(zhì)量的同時取得最低原料采購價格以相對控制原料采購單位成本。

3.3 物流活動成本管理優(yōu)化策略

結(jié)合M公司的現(xiàn)狀，M公司全部將運輸活動外包，在外包物流方式的選擇上，充分運用鐵路運輸?shù)膬?yōu)勢，降低公路運輸成本過高的局面，進一步挖掘節(jié)約物流成本的潛力。

3.4 生產(chǎn)活動成本優(yōu)化策略

對各類產(chǎn)品的銷售量、銷售額及銷售成本率進行排序、分析、評估，并結(jié)合未來的市場營銷規(guī)劃削減大量銷售規(guī)模小且沒有銷售增長潛力的銷售品種，通過合理的銷售規(guī)劃安排減少生產(chǎn)品種，降低不增值作業(yè)時間實現(xiàn)成本的持續(xù)節(jié)約。另外對各類生產(chǎn)作業(yè)和成本的動因進行詳細(xì)分析，減少非增值作業(yè)，推動生產(chǎn)成本持續(xù)下降。

3.5 銷售活動成本優(yōu)化策略

首先，將銷售費用的使用按渠道進行分類管理，并對各類銷售渠道活動進行分析，根據(jù)渠道的收入預(yù)算設(shè)置合理匹配的費用預(yù)算目標(biāo)，在實際控制中，及時核查各渠道的費用/銷量變化曲線與計劃曲線的偏差。隨時將費用使用情況與渠道收入的完成目標(biāo)進行比較，及時找出完成及未能完成的原因。從而做到適時控制和反饋，做到投入與產(chǎn)出相配比。

其次，重構(gòu)銷售活動的價值鏈實現(xiàn)相對成本節(jié)約。采取通過與重要經(jīng)銷商進行聯(lián)營、在超市設(shè)立銷售專柜以及產(chǎn)品銷售加盟等模式實現(xiàn)向下整合。通過向下游整合及時把握市場動態(tài)，調(diào)整銷售策略提高營銷精準(zhǔn)率降低銷售費用率，通過各種方式做大規(guī)模，實現(xiàn)相對成本的節(jié)約。

4 M公司成本管理優(yōu)化需注意的問題

4.1 調(diào)整成本管理觀念，從戰(zhàn)略管理高度對成本進行管理

M公司改變了以往傳統(tǒng)的成本管理，做到以下三個方面：首先成本管理融入到企業(yè)的各項價值活動中；其次將成本管理與企業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈相結(jié)合；最后積極收集競爭對手及行業(yè)相關(guān)成本數(shù)據(jù)及時進行比較。通過以上各方面實現(xiàn)成本管理全過程，為成本管理取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢打下良好基礎(chǔ)。

4.2 成本費用核算與企業(yè)價值鏈活動相結(jié)合

對企業(yè)進行價值鏈的成本管理需要將企業(yè)的各項價值活動、各項作業(yè)與其中的成本數(shù)據(jù)相結(jié)合，并通過各價值活動和各項作業(yè)的數(shù)據(jù)去分析增值作業(yè)與非增值作業(yè)。因此M公司改變傳統(tǒng)的成本核算方法。將價值鏈的成本管理方法與企業(yè)的財務(wù)核算實際相結(jié)合，使成本信息的管理能為成本管理和成本決策提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

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