奇跡來源于個性化項目管理體系支撐

傅明 田麗娜

國網(wǎng)信息通信產(chǎn)業(yè)集團有限公司（下稱“國網(wǎng)信產(chǎn)集團”）自2014年籌建至今，尚不足一千天，卻在這不到一千天的時間里，成功地拿下1萬多個項目，創(chuàng)造了平均每天經(jīng)手超過10個項目的業(yè)內(nèi)奇跡。是什么支撐著奇跡的實現(xiàn)？帶著這個疑問，《項目管理評論》記者走入國網(wǎng)信產(chǎn)集團，走近趙建保。

先鋒官趙建保

不知道為什么，戴著金絲眼鏡、穿著一身嚴肅而筆挺的西裝的趙建保坐在那里時，竟然能給人沉靜而溫柔的感覺。他認真地聽你發(fā)問時的臉龐上，總是洋溢著赤子般的誠懇。

不過，當他偶然和你討論，抑或是他轉(zhuǎn)而問你時，作為國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理中心牽頭人所應(yīng)具備的超強的專業(yè)能力與邏輯條理，便在他不疾不徐的言談中顯現(xiàn)出來，條理清晰得如同他頸間那條藍白相間的條紋領(lǐng)帶。

趙建保是國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理中心的主任。

國網(wǎng)信產(chǎn)集團是服務(wù)于全中國用電需求的國家電網(wǎng)公司整合系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的信息通信資源成立的一個全資子公司，是中國能源行業(yè)最大的信息通信技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)提供商，它下設(shè)6家二級產(chǎn)業(yè)單位、9家三級產(chǎn)業(yè)單位共15家單位，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋全國31個省、自治區(qū)、直轄市。

國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理中心在整個國網(wǎng)信產(chǎn)集團的管理結(jié)構(gòu)里，是一個承上啟下者的角色。它不僅是國網(wǎng)信產(chǎn)集團頂層設(shè)計的集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者，還要負責制訂和完善有利于頂層設(shè)計執(zhí)行的配套支撐方案與補充戰(zhàn)略規(guī)劃。

趙建保覺得，他日常工作說起來更像是古代戰(zhàn)場上的元帥帳下的先鋒官，又要指揮項目管理中心更好地按著頂層設(shè)計來完成國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理工作，又要身先士卒地沖鋒陷陣親自做好實踐工作。也許正因為如此，趙建保的一雙黑皮鞋上永遠沾滿了風塵泥土。

因而，趙建保擁有著整個國網(wǎng)信產(chǎn)集團最了解自家項目來龍去脈的大腦。信手拈來國網(wǎng)信產(chǎn)集團任何的項目，他對項目資料的反饋速度，有時甚至強過國網(wǎng)信產(chǎn)集團覆蓋面極強的信息化系統(tǒng)ERP。

沒有勇氣，沒有奇跡

算起來，國網(wǎng)信產(chǎn)集團自2014年籌建至今，尚不足一千天。但是，它卻在這不到一千天的時間里，成功地拿下1萬多個項目，創(chuàng)造了平均每天經(jīng)手超過10個項目的業(yè)內(nèi)奇跡。

是什么支撐著國網(wǎng)信產(chǎn)集團奇跡的實現(xiàn)？

趙建保認為，這要歸功于國網(wǎng)信產(chǎn)集團依據(jù)自身特點建立了一套個性化極強的項目管理體系，并將這套標準化項目管理體系，全面在集團內(nèi)部統(tǒng)一使用。這大大地降低了單一項目部風險預(yù)測能力，提高了單一項目部的管理效率。

趙建保介紹，這個個性化項目管理體系，由于大量借鑒了國際通行的先進管理模型——卓越項目管理模型，因此在國網(wǎng)信產(chǎn)集團內(nèi)部又被命名為“集團卓越項目管理體系”。它也是用來評價集團項目管理工作體系的標準和方式。

之所以說它個性化，首先在于它的立意與目標，將“打造國際一流信息產(chǎn)業(yè)集團”確定成這個企業(yè)奮斗的終級目標，把整個國網(wǎng)信產(chǎn)集團的項目管理調(diào)子一下子定格在了至高處。

其次，它的個性化也體現(xiàn)在大量借鑒國際上通行的先進項目管理基礎(chǔ)理論的同時，不忘記結(jié)合自身企業(yè)的特點，建立與自身企業(yè)實際情況更加吻合的、極具個性化的項目體系。比如采用了國際通行的PMO層級理論和PMO職責體系，作為項目管理工作體系設(shè)計的基本理論，定位集團項目管理中心層級，明晰項目管理中心職責模塊。

趙建保認為，成就這個個性化體系的是，國網(wǎng)信產(chǎn)集團敢于大膽地沖破大多數(shù)企業(yè)習慣性的“就某個項目而言管理”的項目管理初級模式，將集團與各下屬單位生產(chǎn)經(jīng)營活動中涉及的所有項目，除去科技項目，全部歸總到“集團卓越項目管理體系”當中，實現(xiàn)標準化統(tǒng)籌管理。也就是說，國網(wǎng)信產(chǎn)集團總部與其下屬單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，只要有了新的項目，從合同簽訂伊始，便等同開啟了國網(wǎng)信產(chǎn)集團的標準化項目管理全部流程。

“這不是光有高結(jié)構(gòu)層次的知識認知就可以辦到的，而是要有非比尋常的領(lǐng)導(dǎo)魄力與勇氣的一搏”，趙建保感嘆。

六大手段成就體系核心

據(jù)趙建保介紹，國網(wǎng)信產(chǎn)集團“集團卓越項目管理體系”中能夠確保項目管理卓越的核心在于它的總體管理思想，即“兩級管控、全過程管控、分類分級、三級對標、全域監(jiān)控、四項支撐”。

他認為，這不僅是管理思想，更是保證項目管理卓越性的思路與手段。

何為兩級管控？

趙建?？偨Y(jié)的是，整個集團的項目管理工作實行兩級管理模式，即集團根據(jù)扁平化和精益化的管理要求，明晰項目管理職責和權(quán)利、統(tǒng)一項目管理語言和標準、規(guī)范項目管理流程和方法。

在項目分類管理方面，國網(wǎng)信產(chǎn)集團依據(jù)項目的技術(shù)特征和管理特點，將集團所有項目分為咨詢/技術(shù)服務(wù)類、研發(fā)類、實施類、研發(fā)實施類、系統(tǒng)集成類等9大類，根據(jù)不同類型項目的實際特征，進行有針對性的全流程設(shè)計和管控點設(shè)計，以做好各類項目的及時管控。

項目分級管理則是依據(jù)項目的財務(wù)價值和戰(zhàn)略價值，將集團所有項目劃分為A級、B級、C級、D級四大級別，根據(jù)不同級別項目的實際特征，進行有針對性的兩級管控模式設(shè)計，以做好各級項目的分級管控。

永遠對標最好的，找到自己的差距，也是保證國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理成功的絕對要素之一。這在國網(wǎng)信產(chǎn)集團的最高決策層內(nèi)有著極高的認同度。

的確，國網(wǎng)信產(chǎn)集團有著自己的三級對標體系，即在對內(nèi)對標、對外對標和專業(yè)對標這三個對標級次中，有著自己成套的方法論：“運用標桿管理方法，通過找出自身與所選取標桿企業(yè)或者同業(yè)項目的比較差距，從而引導(dǎo)和促進國網(wǎng)信產(chǎn)集團內(nèi)各單位、各專業(yè)以國際國內(nèi)先進的項目管理指標、項目管理流程和項目管理手段為導(dǎo)向，全面查找差距，持續(xù)改進并不斷優(yōu)化，整體提升集團項目管理能力，實現(xiàn)集團卓越發(fā)展?！?/p>

五層級實現(xiàn)全過程管控

趙建保定義的國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理中心的兩個職能是，管控指導(dǎo)各下屬單位，與接收各下屬單位在實踐中反饋回來的意見。他稱，項目管理中心一直以來都極為重視集團內(nèi)項目的全過程管控與全域監(jiān)控管理工作。

趙建保表示，項目全過程管控和項目運監(jiān)管理，國網(wǎng)信產(chǎn)集團在實施時是依據(jù)項目分類分級標準進行有針對性的設(shè)計和管理的，“我們在項目實施過程中嚴控工作環(huán)節(jié)，保證工作質(zhì)量，協(xié)調(diào)資源，把最好的資源協(xié)調(diào)在重大型項目上，以保證重大項目的成功，尤其是對國網(wǎng)有戰(zhàn)略性支持、對市場開拓有很大支持作用的項目”。

趙建保說，這個管控的全過程包含項目立項、項目計劃、項目實施、項目驗收到項目結(jié)算五個層級。

首先是項目立項管理。依據(jù)合同文件或中標通知書等項目協(xié)議文件，在國網(wǎng)信產(chǎn)集團項目管理系統(tǒng)上創(chuàng)建項目。在立項過程中，遵從漸進明細、趨向準確的原則做好項目概算編制與審核，同時根據(jù)項目分類分級標準做好立項項目的分類分級劃分。

其次是項目計劃管理。在項目立項后，進行團隊組建和項目計劃的編制與審批，明確項目實施過程的管理思路和管理方法。

再次是項目實施管理。各單位嚴格依照項目計劃對項目實施進行具體管理，以合同的內(nèi)容與客戶的需求為目標，做好項目的變更及節(jié)點管理，按質(zhì)按量地完成項目中的各項工作任務(wù)，有效地控制項目的安全、質(zhì)量、成本和進度，對項目進行風險管理，提升項目實施質(zhì)量與效率效益。

然后是項目驗收管理。在項目各項工作完成之后，需及時向客戶提出驗收申請，完成項目成果的審驗，取得客戶簽字蓋章的項目驗收報告等文檔資料并在完成資料歸檔。

最后是項目結(jié)項管理。當項目已完成驗收，項目中的采購項已全部關(guān)閉，項目全過程文檔已上傳至項目管理系統(tǒng)，已在各單位檔案室完成資料歸檔后須及時申請結(jié)項，并做好結(jié)項的分級審批。

掐住時點，管控風險

在管控手段上，國網(wǎng)信產(chǎn)集團采取項目管理系統(tǒng)監(jiān)測和現(xiàn)場檢查等多種互補方式交叉，在項目數(shù)據(jù)歸集、處理、分析和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對項目全過程、全要素進行動態(tài)監(jiān)測、風險管理及分析督辦，實現(xiàn)項目進展情況的即時在線監(jiān)控。主要包含項目風險管控、項目數(shù)據(jù)管理和項目運營監(jiān)控分析三方面。

趙建保表示，國網(wǎng)信產(chǎn)集團把安全管理、風險管理作為項目管理的一個重點。對風險管理通過在項目不同的階段辨識風險點，在項目管理的過程中不斷總結(jié)融入PMP管理工具。對風險采取嚴格的管理，責任到人，對每一道工序負責，實現(xiàn)安全質(zhì)量責任制。盡量保證交出去的項目能達到“國家免檢”的水平。對風險實時監(jiān)控，降低風險的發(fā)生概率。

比如，國網(wǎng)信產(chǎn)集團依據(jù)“項目全面覆蓋、分級分類”的原則對項目的安全、質(zhì)量、成本、進度進行動態(tài)監(jiān)測，在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)警閾值，對項目進行預(yù)警提示，對重大風險預(yù)警項目下達督辦通知，并對問題整改進行督促和通報。各單位須對預(yù)警提示項目和督辦整改項目進行風險分析，評估風險影響，采取風險應(yīng)對措施，控制風險轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}。

在項目安全監(jiān)測對項目全過程中，對可能存在或已經(jīng)發(fā)生的安全風險或問題進行動態(tài)監(jiān)測方面，“集團卓越項目管理體系”亦充分考慮到國網(wǎng)信產(chǎn)集團作為信息通信技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)提供商的個性化需求。它從宏觀層面與微觀層面分別細化了項目管理中心與下屬各單位項目管理部的職能分工。

比如，對集團層面負責宏觀管控職能的項目管理中心的要求是，總體設(shè)計項目全過程管控內(nèi)容，統(tǒng)一策劃項目分類分級管控模式，同時重點管控集團重點項目，而微觀層面的下屬各單位的項目管理中心責任，則是以落實集團項目管控要求，規(guī)范本單位項目全過程管理工作，對本單位所有項目進行分類分級管控。

支撐管理是成功的基石

在趙建保眼中，成功的項目管理離不開優(yōu)秀的項目支撐管理配套。所謂項目支撐，包括項目管理體系建設(shè)、項目管理工具建設(shè)、項目人才隊伍建設(shè)和項目知識管理四大方面。

在項目管理體系建設(shè)方面，國網(wǎng)信產(chǎn)集團構(gòu)建了一套自上而下規(guī)范集團和下屬各單位工作的總體項目管理工作規(guī)范，并從項目管理模式、制度體系、流程標準三個方面對項目管理工作進行總體設(shè)計。

在項目管理工具方面，國網(wǎng)信產(chǎn)集團以提升集團整體項目信息化服務(wù)水平、加大項目管控支撐力度為目標，通過對項目的運作模式進行整體分析，運用動態(tài)控制原理，對項目人員、項目過程和項目交付成果進行信息化管理。

在項目人才隊伍建設(shè)方面，國網(wǎng)信產(chǎn)集團以項目經(jīng)理素質(zhì)能力提升為核心目標，通過制定合理有效的項目經(jīng)理甄選計劃以及專業(yè)化培訓(xùn)（如“825”工程）、輔導(dǎo)等人才培養(yǎng)開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，搭建起專業(yè)匹配、層次清晰的人才梯隊。

《國網(wǎng)信產(chǎn)集團2016年總結(jié)匯報材料》顯示，截至2016年12月，“825”工程第一年度十個班次項目經(jīng)理集中培訓(xùn)已全部完成，集團全年預(yù)報名項目經(jīng)理822人，實際參訓(xùn)778人，參訓(xùn)率96.7%，共計培訓(xùn) 108920人天，累計培訓(xùn)量達653520學時。綜合出勤率88.8%，已完成結(jié)業(yè)考試721人，考試完成率91.1%，考試優(yōu)秀率17.6%；案例報告提交數(shù)量為369份，提交率71.93%。

讓趙建保經(jīng)常感到欣喜和國網(wǎng)信產(chǎn)集團決策頂層設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)們感到意外的是，趙建保他們在培訓(xùn)自己員工、提升自家員工項目管理知識技能水平的同時，因為積累和沉淀了一批產(chǎn)品化的項目經(jīng)理培訓(xùn)成果體系，竟然意外成功申報取得PMI授權(quán)的REP資質(zhì)，這無疑為國網(wǎng)信產(chǎn)集團帶來了新的業(yè)務(wù)增長點和全新的機遇。

中國古語常說，事實勝于雄辯。無疑，在趙建保這個肩負著國網(wǎng)信產(chǎn)集團承上啟下重任的先鋒官和他的團隊的努力之下，國網(wǎng)信產(chǎn)集團的個性化項目管理體系不僅切實地醞釀、完善乃至成功運用，同時，還為國網(wǎng)信產(chǎn)集團乃至國家電網(wǎng)，甚至是整個中國電力行業(yè)乃至整個能源行業(yè)提供了絕對具有價值的項目管理示范體系。

未來，這個由“實踐出真知”而來的國網(wǎng)信產(chǎn)集團版“卓越項目管理體系”的存在意義，或者不僅僅是刷新了中國項目管理學界的學術(shù)積累與沉淀。