淺析汽車4S服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題與改進(jìn)

莊志惠

摘 要：全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。近年來(lái)，全面預(yù)算管理理念逐漸滲透至小型服務(wù)企業(yè)，能夠讓企業(yè)的人、財(cái)、物等資源得到合理分配，對(duì)于小型服務(wù)企業(yè)具有重要的意義。本文主要針對(duì)汽車4S服務(wù)企業(yè)（簡(jiǎn)稱4S店）在全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出了改進(jìn)的方法和管理思路，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 小型服務(wù)企業(yè) 4S服務(wù)企業(yè) 內(nèi)控管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）12（a）-087-02

4S店是一家專門從事汽車整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋“四位一體”銷售專賣店，4S店既是銷售服務(wù)企業(yè)，同時(shí)又具有生產(chǎn)加工企業(yè)的特征。當(dāng)下4S店應(yīng)提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用報(bào)表數(shù)字形式預(yù)算未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，以增強(qiáng)未來(lái)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1 4S店全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

1.1 思想認(rèn)識(shí)不到位，預(yù)算編制流于形式

1.1.1 思想認(rèn)識(shí)不到位，預(yù)算缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

管理者普遍實(shí)行聘用制，更著重于目前的經(jīng)營(yíng)效果，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)全面預(yù)算的意義認(rèn)同度不高，認(rèn)為小型服務(wù)企業(yè)資金流動(dòng)量不大，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不多、不復(fù)雜，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算就可以了。普通員工認(rèn)為預(yù)算是管理者操心的事情，領(lǐng)導(dǎo)安排怎么做就怎么做，這種思想認(rèn)識(shí)上的偏差造成全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)施的難度增大，給全面預(yù)算管理不夠規(guī)范埋下隱患。

1.1.2 預(yù)算編制流于形式

4S店全面預(yù)算編制包括業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）、專項(xiàng)預(yù)算（投融資預(yù)算）和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分組成，但是年度預(yù)算基本流于形式，采用“增量預(yù)算”的編制方式，在前一年的基礎(chǔ)上調(diào)整數(shù)據(jù)，這種編制方法優(yōu)點(diǎn)是編制簡(jiǎn)單、省時(shí)省力。但缺點(diǎn)是預(yù)算規(guī)模會(huì)逐步增大，按照一定比例放大，容易造成預(yù)算松弛和資源浪費(fèi)。

1.2 預(yù)算過(guò)程控制不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性較大

1.2.1 預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)

全面預(yù)算是經(jīng)過(guò)“編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)”等法定程序批準(zhǔn)的文件，是企業(yè)組織實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本依據(jù)。然而，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，未能嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)度執(zhí)行，隨意性較大。對(duì)于超預(yù)算、無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目，由于項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生，經(jīng)部門主管說(shuō)情，甚至總經(jīng)理也同意，財(cái)務(wù)部門管控上處于被動(dòng)地位，人情大于法制，預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)比較薄弱。

1.2.2 預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不充分

預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)批復(fù)滯后，各部門申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整事由不充分，反復(fù)修改，在董事會(huì)決議需要走審批流程，定稿時(shí)間較晚。年度預(yù)算編制在每年11月份，次年4～5月下發(fā)。半年預(yù)算調(diào)整在每年7月份，批復(fù)在11月份，容易導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施集中在11～12月進(jìn)行，存在突擊花錢的情況，預(yù)算執(zhí)行率異常。

1.2.3 預(yù)算分析與反饋不及時(shí)

預(yù)算對(duì)比分析不及時(shí)，信息反饋之后，不能及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程查漏補(bǔ)缺。一是未形成定期的會(huì)議制度，尤其是月度分析會(huì)召開時(shí)間在次月中旬，對(duì)上月的總結(jié)及本月的工作安排受到很大的影響。二是財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有關(guān)信息不夠敏感，不能及時(shí)結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行及其結(jié)算信息進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和提供相關(guān)建議。

1.3 預(yù)算考核未納入績(jī)效管理，激勵(lì)機(jī)制不完善

1.3.1 預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，沒(méi)有詳細(xì)可行的實(shí)施方案，可操作性不強(qiáng)

比如，收入預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算未達(dá)標(biāo)，但費(fèi)用預(yù)算超支，或是費(fèi)用執(zhí)行進(jìn)度高于收入達(dá)成，該如何去制定考核標(biāo)準(zhǔn)，既能保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，又能激勵(lì)管理層及員工的積極性？對(duì)于預(yù)算執(zhí)行好如何獎(jiǎng)勵(lì)，如果獎(jiǎng)勵(lì)檔次沒(méi)有拉開，激勵(lì)作用不大，而對(duì)于執(zhí)行不好，如何獎(jiǎng)懲或問(wèn)責(zé)？這些考核方案不僅要有細(xì)則，而且一定要具有可操作性。

1.3.2 預(yù)算考核未納入績(jī)效管理

預(yù)算考核未納入績(jī)效管理，未能真正體現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)于業(yè)務(wù)推動(dòng)的積極作用。小型服務(wù)企業(yè)雖然也有一些考核指標(biāo)，但往往雷聲大雨點(diǎn)小，落實(shí)起來(lái)礙于情面。預(yù)算考核沒(méi)有痛癢，對(duì)責(zé)任部門的考核力度不夠，容易造成職能部門“無(wú)所謂”的態(tài)度。

2 改進(jìn)4S店全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

2.1 提升全面預(yù)算管理意識(shí)、預(yù)算編制明確“權(quán)、責(zé)、利”

2.1.1 全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)“全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤”

首先，管理層應(yīng)確定3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃，這是預(yù)算編制的首要基礎(chǔ)，由此制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)預(yù)算編制得以體現(xiàn)并落實(shí)，只有在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃指引下編制全面預(yù)算，才能提高預(yù)算編制的科學(xué)性。同時(shí)，財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，管理層要高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工程，在整個(gè)企業(yè)層面倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念，財(cái)務(wù)部門加大對(duì)各層級(jí)員工的培訓(xùn)與宣傳，從而調(diào)動(dòng)所有職能部門和全體員工積極性與主動(dòng)性。

2.1.2 預(yù)算編制應(yīng)權(quán)、責(zé)、利分離

預(yù)算編制，秉承“誰(shuí)受益，誰(shuí)編制預(yù)算；誰(shuí)編制預(yù)算，就考核誰(shuí)”原則。如：常見(jiàn)的辦公用品預(yù)算，各部門是受益部門，由各部門編制預(yù)算需求，執(zhí)行時(shí)由行政部根據(jù)計(jì)劃分月（分季）統(tǒng)一采購(gòu)，報(bào)銷時(shí)分?jǐn)傊粮鞑块T。預(yù)算對(duì)比分析落實(shí)到各部門，找出超支（節(jié)約）的原因，作為考核的依據(jù)。這樣可以提高預(yù)算管理的全員參與性，滲透到每一個(gè)部門，甚至落實(shí)到某一個(gè)崗位。

2.2 加強(qiáng)過(guò)程控制

2.2.1 加強(qiáng)事前控制

由于4S店部門較少，一般不設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，更多由財(cái)務(wù)部在牽頭預(yù)算管理，加強(qiáng)事前控制環(huán)節(jié)顯得尤為重要。對(duì)于剛開始推行全面預(yù)算管理的企業(yè)，建議從繁到簡(jiǎn)的審批方式，對(duì)于所有的項(xiàng)目支出，必須事前簽報(bào)。財(cái)務(wù)審核過(guò)程中，對(duì)預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)、超預(yù)算項(xiàng)目、無(wú)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行批示，呈管理層進(jìn)行最終審批和執(zhí)行，這樣逐漸規(guī)避“人情”項(xiàng)目的支出。當(dāng)企業(yè)預(yù)算運(yùn)轉(zhuǎn)步入正常后，加強(qiáng)對(duì)合同審批，對(duì)于預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)的開支正常列支即可，對(duì)于超預(yù)算項(xiàng)目，無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目則通過(guò)預(yù)算調(diào)整來(lái)實(shí)施。

2.2.2 加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目的管理

采用決策單元（Decisin Unit，簡(jiǎn)稱DU）對(duì)工作項(xiàng)目進(jìn)行管理，將決策單元管理作為公司預(yù)算管理的重要工具，該項(xiàng)目管理包括目標(biāo)、指標(biāo)、工作方案和資源需求四個(gè)要素。每一個(gè)決策單元代表一個(gè)項(xiàng)目，決策單元匯總后于總體目標(biāo)保持一致，決策時(shí)需要多考慮對(duì)整體經(jīng)營(yíng)狀況的影響。例如：4S店的市場(chǎng)推動(dòng)費(fèi)用，在日常變動(dòng)費(fèi)用中所占的比重超過(guò)50%，每年投入在200萬(wàn)～400萬(wàn)之間。對(duì)于市場(chǎng)費(fèi)用的每一個(gè)立項(xiàng)作為一個(gè)DU項(xiàng)目管理，前期預(yù)測(cè)這個(gè)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比，在項(xiàng)目完成之后及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，是否達(dá)到預(yù)算效果？這個(gè)項(xiàng)目是成功還是失??？是否還需要繼續(xù)投入等？

2.2.3 預(yù)算控制，先柔后剛

預(yù)算就是一個(gè)不斷糾錯(cuò)不斷完善的過(guò)程，所以，在實(shí)務(wù)中，對(duì)于成本費(fèi)用的預(yù)算管理，前期考慮很多作用因素，會(huì)不斷的修正和完善，最終通過(guò)歷史數(shù)據(jù)的分析，會(huì)慢慢的形成規(guī)律，就需要固化下來(lái)，作為剛性指標(biāo)來(lái)控制，更易于操作性。如：耗材費(fèi)用，最開始按需進(jìn)行費(fèi)用控制，墨盒、色帶、紙張等，經(jīng)過(guò)3～6月后，基本上可以評(píng)估出人均耗損，這時(shí)可以收緊費(fèi)用管控，按照人均標(biāo)準(zhǔn)來(lái)控制預(yù)算，將“按需使用”轉(zhuǎn)換為“拆東墻補(bǔ)西墻的總量控制”，從而逐步降低成本費(fèi)用。

2.2.4 預(yù)算分析及調(diào)整反饋

預(yù)算分析的目的在于確定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間的差異，分析出現(xiàn)的原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，作為后續(xù)方案調(diào)整的依據(jù)，以指導(dǎo)公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所以，預(yù)算分析不僅要準(zhǔn)確還要及時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)就預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)向管理層傳達(dá)，對(duì)于涉及經(jīng)營(yíng)方面的預(yù)算，財(cái)務(wù)部會(huì)同職能部門一起分析，糾正預(yù)算偏差。同時(shí)，對(duì)于在執(zhí)行過(guò)程中需要調(diào)整的項(xiàng)目，應(yīng)以月/季以書面形式呈管理層審批，并及時(shí)給予調(diào)整和執(zhí)行。

2.3 重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效考核

2.3.1 引入平衡記分卡，科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系

4S店作為現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)，服務(wù)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面及財(cái)務(wù)層面綜合考慮預(yù)算考核指標(biāo)，并明確各崗位考核權(quán)重。例如：市場(chǎng)部對(duì)活躍客戶維系數(shù)量、CS滿意度考核、客戶滿意度回訪、媒體發(fā)布信息點(diǎn)擊量等方面制定考核細(xì)則及權(quán)重，引導(dǎo)企業(yè)以客戶服務(wù)為導(dǎo)向作為收入增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，著重對(duì)公司內(nèi)部員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)，也是作為企業(yè)永久經(jīng)營(yíng)的寶貴財(cái)富，制定企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，作為人事部門的考核指標(biāo)，同時(shí)引入員工保有率、員工流失率、員工生產(chǎn)效率等考核指標(biāo)。

2.3.2 按照公開公平公正原則實(shí)施預(yù)算考核，預(yù)算納入績(jī)效考核

財(cái)務(wù)每月通報(bào)各職能部門預(yù)算執(zhí)行的情況，并形成書面報(bào)告，預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤，實(shí)施預(yù)算獎(jiǎng)懲，并拉開獎(jiǎng)懲差距，不能只獎(jiǎng)不罰，防止獎(jiǎng)懲實(shí)施中的人情添加因素。預(yù)算考核與激勵(lì)體系相結(jié)合，可以更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

3 結(jié)語(yǔ)

總之，全面預(yù)算管理重在全面、全員、全程參與，秉承事前、事中、事后控制原則，加強(qiáng)績(jī)效考核，助力服務(wù)類企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2] 刁新玉.淺析中小企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題及解決基本思路[J].中國(guó)商論，2017（8）.