突破創(chuàng)新與企業(yè)家精神

王家驄

2017年9月25日，《中共中央國務(wù)院關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》（簡稱《意見》）出臺(tái)，《意見》一經(jīng)過公布，立即引起社會(huì)的熱烈反響。這是中國經(jīng)濟(jì)史上的一件大事，它所傳遞的信息量之大，思想轉(zhuǎn)換幅度之廣，令人始料不及。它反映了黨和國家以清醒和極具前瞻性的眼光看到中國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)階段的發(fā)展需求，即從“管理經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”的必然趨勢。它也反映了經(jīng)濟(jì)發(fā)展指導(dǎo)思想在發(fā)生變化，從凱恩斯的“干預(yù)政策”邁向熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”，以企業(yè)家為主要力量。

20世紀(jì)80年代初，歐美曾經(jīng)出現(xiàn)過一次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。當(dāng)時(shí)各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足，制造業(yè)大量裁員，成千上萬的產(chǎn)業(yè)工人紛紛下崗。尤其在美國，有些城市的失業(yè)率高達(dá)20%，通貨膨脹率高居不下，銀行利息飆升。人們擔(dān)心經(jīng)濟(jì)短期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，悲觀情緒籠罩世界。

然而，美國經(jīng)濟(jì)卻在短短兩年之后神奇地復(fù)蘇。不但填補(bǔ)了由于工業(yè)不景氣失去的工作崗位，還創(chuàng)造出了近兩千萬個(gè)新就業(yè)機(jī)會(huì)。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，這次美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇不是依靠政府投資，而是依靠民間企業(yè)家。20世紀(jì)80年代，美國民間出現(xiàn)了大批的創(chuàng)業(yè)者，他們采用創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)意來提高企業(yè)效能的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，一時(shí)間企業(yè)家迅速增多?！捌髽I(yè)家經(jīng)濟(jì)”開始替代“管理經(jīng)濟(jì)”。這一經(jīng)濟(jì)理論成功地解釋了為什么歐洲和日本經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重停滯而美國經(jīng)濟(jì)卻一枝獨(dú)秀的現(xiàn)象。

何為企業(yè)家精神

按照法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊的定義，企業(yè)家是“將資產(chǎn)從低產(chǎn)出投入到高產(chǎn)出”的一群人。他們擁有敏銳的眼光，能看到未來的機(jī)遇。他們知道創(chuàng)新可能有風(fēng)險(xiǎn)，但是不創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)更大。只有創(chuàng)新才有出路，不創(chuàng)新只有死路一條，可以說這就是企業(yè)家精神。

企業(yè)家精神并非是人人要做老板，自己開公司、辦企業(yè)。企業(yè)家精神是一種態(tài)度，一種看待變化的態(tài)度。而態(tài)度會(huì)決定一個(gè)人是否有創(chuàng)新意識(shí)。具有企業(yè)家精神的管理者通常持有視變化為機(jī)會(huì)的樂觀態(tài)度，他們知道變化會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，但是他們更看重的是變化帶來的機(jī)會(huì)。一位具備企業(yè)家精神的管理者，要擁抱變化 ，以積極的心態(tài)看待變化，不為變化所恐懼，對待變化的最佳態(tài)度是“與時(shí)俱進(jìn)，順勢而為”。

未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一定要依靠創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)。即使是企業(yè)內(nèi)部也要鼓勵(lì)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，這就要求每一位管理者必須要具備“企業(yè)家精神”，成為“企業(yè)家精神的管理者”。

企業(yè)家如何突破創(chuàng)新

每一位管理者應(yīng)該懂得創(chuàng)新不是一種選擇，而是唯一的選擇。那么，企業(yè)家的創(chuàng)新應(yīng)該從哪里入手呢？首先要突破固有思維，改變認(rèn)知是創(chuàng)新的切入點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商品的極大豐富，企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識(shí)到中國市場已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

“管理經(jīng)濟(jì)”描述的是賣方市場，“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”針對的是買方市場。賣方市場供不應(yīng)求。買方市場供大于求。賣方市場滿足的需求是從無到有，側(cè)重點(diǎn)在數(shù)量，管理的目的是提高效率。買方市場滿足的需求是從有到好，側(cè)重點(diǎn)在質(zhì)量，管理的目的在提高效能。

改革開放初期，中國市場供不應(yīng)求。只要能夠制造出產(chǎn)品，銷售從來不是問題，生產(chǎn)多少，就可賣多少。以方便面為例，它曾經(jīng)是一種緊俏食品，市場需求旺盛。為此，企業(yè)不斷增加產(chǎn)能，最終結(jié)果是市場迅速飽和。隨著消費(fèi)觀念和市場的發(fā)展變化，方便面不僅有了更多的替代品，甚至因添加各種添加劑被視為不健康食品，再也不是暢銷貨。消費(fèi)者已經(jīng)從吃飽向吃好轉(zhuǎn)變。如果方便面生產(chǎn)商不調(diào)整戰(zhàn)略，不推陳出新，未來還會(huì)遇到更多的挑戰(zhàn)。

買方市場也稱為“替換市場”。以購買電腦為例，你有一臺(tái)電腦，外觀略顯陳舊，基本上還能滿足你日常工作的需求。如果有一款同樣的電腦，功能相同只是價(jià)格下調(diào)，你不會(huì)購買這臺(tái)新電腦。是否更換新電腦，不在廠家是否降價(jià)，而在于電腦是否有新功能，如果這些功能對你來說十分重要，可以為你帶來新價(jià)值，即使廠家不降價(jià)，你也會(huì)購買。

20世紀(jì)50年代，美國地毯生產(chǎn)商曾面臨一個(gè)挑戰(zhàn)。地毯是購房者喜歡的、上檔次的、物美價(jià)廉的房屋的一部分，然而銷量卻差強(qiáng)人意。經(jīng)地毯生產(chǎn)商管理者的分析，了解房屋購買者是他們的客戶，開發(fā)商也是客戶，而且是更重要的客戶。開發(fā)商愿意將地毯作為房子的標(biāo)配，作為房屋的一部分，購買者就可以將這部分的開銷算在按揭之內(nèi)，每個(gè)月只需要多付一點(diǎn)點(diǎn)費(fèi)用，就可以擁有令人羨慕的地面。然而，當(dāng)時(shí)法律以及銀行尚不允許將地毯作為購買房屋的一部分。這就需要企業(yè)管理者做第二次創(chuàng)新，說服政府出臺(tái)新法律，允許開發(fā)商把地毯作為建筑的一部分?，F(xiàn)在，新房屋配有地毯已經(jīng)成為行業(yè)的標(biāo)配。

以上是企業(yè)創(chuàng)新的案例，企業(yè)家要考慮消費(fèi)者觀念的轉(zhuǎn)變，了解客戶價(jià)值取向，洞悉消費(fèi)者需求，在市場特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行滿足客戶需求的創(chuàng)新，企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。

具有企業(yè)家精神的管理者應(yīng)具備怎樣的條件

哈佛大學(xué)教授克里斯坦森指出，企業(yè)有四個(gè)發(fā)展周期階段，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。每個(gè)周期需要兩種不同的能力：發(fā)現(xiàn)能力和實(shí)現(xiàn)能力。

發(fā)現(xiàn)能力是企業(yè)家能力，即創(chuàng)新能力。實(shí)現(xiàn)能力是管理能力，即建規(guī)矩的能力。創(chuàng)業(yè)期發(fā)現(xiàn)能力占首要地位，實(shí)現(xiàn)能力次之。成長期、成熟期，發(fā)現(xiàn)能力退居二線，實(shí)現(xiàn)能力成為首要能力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到衰退期時(shí)，此時(shí)的企業(yè)更需要發(fā)現(xiàn)能力，但是多年來，由于發(fā)現(xiàn)能力退居二線，用進(jìn)廢退，這個(gè)能力已經(jīng)十分衰弱。企業(yè)急需恢復(fù)發(fā)現(xiàn)能力，重塑創(chuàng)新精神，為企業(yè)創(chuàng)新重新注入創(chuàng)新的基因。

克里斯坦森教授認(rèn)為，具有企業(yè)家精神的管理者需要具備五個(gè)基本條件。即：聯(lián)系、提問、觀察、交際與行動(dòng)。這五個(gè)條件相互作用，相輔相成。

聯(lián)系。是指以什么樣的世界觀看待周圍的環(huán)境，是線性思維還是生態(tài)思維。聯(lián)系，是以點(diǎn)連線，將看似不相關(guān)的事件串在一起。蘋果的創(chuàng)始人喬布斯曾經(jīng)說：“創(chuàng)造就是把事物聯(lián)系起來?！?他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上說，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)以點(diǎn)連線。

然而很多管理者卻看不到事物之間的聯(lián)系。當(dāng)人們將蒸汽機(jī)與馬車聯(lián)系起來時(shí)，創(chuàng)造了火車?；疖嚨某霈F(xiàn)，縮短了世界間的距離，因此改變了世界。當(dāng)人們將電話與電腦聯(lián)系起來，創(chuàng)造出了互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)再次改變了世界，它取消了世界間的距離。

提問。良好的問題比優(yōu)秀的答案更重要?，F(xiàn)代管理之父德魯克說：“最重要、最艱難的工作從來不是找到對的答案，而是提出正確的問題，因?yàn)槭澜缟献顭o用，甚至是最危險(xiǎn)的情況，就是雖然答對了，但是一開始就問錯(cuò)了問題?！?/p>

企業(yè)家精神的管理者應(yīng)該問哪些問題，特別是在經(jīng)濟(jì)迅猛變化時(shí)期？德魯克的管理經(jīng)典三問是好的開始：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)將會(huì)成為什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？在回答這三個(gè)問題之前，管理者還應(yīng)該問我們的客戶是誰？他們認(rèn)為的價(jià)值是什么？我們?nèi)绾螡M足他們的需求？

觀察。你能否做到“仰觀天象，俯察地理”？觀察要求管理者走出辦公室，到市場上去，多拜訪客戶，聆聽他們的訴求。IBM的創(chuàng)始人老華生講過一個(gè)故事。一次他參加一個(gè)社區(qū)活動(dòng)，身邊坐著一位中年婦女。當(dāng)這位婦女得知他就是IBM的創(chuàng)始人時(shí)，便抱怨說：“為什么您的銷售人員不愿意向我展示你們的計(jì)算器？”

老華生問道：“請問您是從事什么工作的？”

那位婦女回答：“我是圖書館館長?！?/p>

第二天一大早，老華生就來到圖書館。經(jīng)過詢問才得知，美國政府每年給圖書館一筆費(fèi)用，要求她們幫助提供人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種工作計(jì)算冗繁，工作量很大，然而計(jì)算器卻可以減輕工作量。經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的交談，老華生帶著足夠支付兩個(gè)月工資的訂單離開了圖書館。他后來提起這件事，經(jīng)常說“我發(fā)明了先付款再發(fā)貨?！?/p>

交際。信息的交流往往比冥思苦想更有效。你是否能夠與不同行業(yè)的人交流，從他們那里汲取經(jīng)驗(yàn)與靈感？企業(yè)家精神的管理者應(yīng)該有興趣參加不同行業(yè)的展覽會(huì)，看看他人，特別是行業(yè)外的人，是如何創(chuàng)新的。畢竟顛覆性的創(chuàng)新大多不是來自行業(yè)中的競爭對手，而是與你的行業(yè)不相關(guān)的企業(yè)。

行動(dòng)。將點(diǎn)子化為行動(dòng)是創(chuàng)新者的秘密武器。實(shí)際上，很多創(chuàng)新計(jì)劃是停留在書面上的。創(chuàng)新的點(diǎn)子如果停留在書面階段，它只不過是個(gè)點(diǎn)子。有企業(yè)家精神的管理者會(huì)將想法付諸行動(dòng)。

企業(yè)家精神、企業(yè)家創(chuàng)新與管理是“新常態(tài)”下的必由之路。弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用，對深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、激發(fā)市場活力、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。