項(xiàng)目集管理在制造業(yè)落地的邏輯思維

陳穎

制造業(yè)的項(xiàng)目管理方式與其他行業(yè)有所不同，其一是產(chǎn)品研發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)，這是由瀑布型產(chǎn)品研發(fā)特質(zhì)所決定的。其二是產(chǎn)品規(guī)格、種類較多。為了更好地管控項(xiàng)目，也由于系列產(chǎn)品啟動(dòng)各典型規(guī)格研發(fā)工作在時(shí)間上會(huì)有先后，我們習(xí)慣于將這些項(xiàng)目單獨(dú)立項(xiàng)。

單獨(dú)立項(xiàng)雖然便于管理，但其弊端也是顯而易見(jiàn)的。單一項(xiàng)目管理更注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品，往往容易忽略系列產(chǎn)品中多個(gè)項(xiàng)目之間的沖突管理與關(guān)系協(xié)調(diào)。一方面，各項(xiàng)目之間由于缺乏有效的橫向聯(lián)系，導(dǎo)致雖然單個(gè)項(xiàng)目完成了，但相關(guān)聯(lián)的其他項(xiàng)目仍然存在著一些接口問(wèn)題有待完善，即單個(gè)項(xiàng)目實(shí)際驗(yàn)收后仍有很多收尾工作需要開(kāi)展。另一方面，也是企業(yè)高層所關(guān)注的，系列產(chǎn)品中若只是個(gè)別規(guī)格產(chǎn)品完成了，而其他配套的環(huán)節(jié)沒(méi)有跟上，或者系列不全，也不能有效地形成推廣合力，確保系列產(chǎn)品的最終收益實(shí)現(xiàn)。凡此種種對(duì)于新產(chǎn)品的推廣尤其關(guān)鍵，所以這時(shí)候我們就很有必要引入項(xiàng)目集的管理思路。

項(xiàng)目集案例

根據(jù)《PMBOK指南》的定義，項(xiàng)目集為一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目，協(xié)調(diào)管理是為了獲得對(duì)單個(gè)項(xiàng)目分別管理所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。如何進(jìn)行協(xié)調(diào)管理呢？筆者以工業(yè)用開(kāi)關(guān)電器為例，探索幾種可能用于問(wèn)題解決的相關(guān)關(guān)注點(diǎn)。

假定企業(yè)要研發(fā)一種工業(yè)用開(kāi)關(guān)電器，需求如下：①殼架電流規(guī)格包括規(guī)格A、規(guī)格B、規(guī)格C和規(guī)格D。②包含開(kāi)關(guān)本體、功能性附件A和附件B的研發(fā)。③項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間為2016年1月，項(xiàng)目整體交付時(shí)間為2018年6月。④項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為產(chǎn)品可靠性設(shè)計(jì)、特殊環(huán)境使用設(shè)計(jì)等。

項(xiàng)目組按照內(nèi)部資源配置和專業(yè)度分工，將項(xiàng)目初步分拆為6個(gè)子項(xiàng)目，其中，項(xiàng)目A-D關(guān)注規(guī)格A-D的開(kāi)關(guān)本體研發(fā)，為4個(gè)主體項(xiàng)目；項(xiàng)目E、F關(guān)注功能性附件A、B的研發(fā)，為兩個(gè)配套共性項(xiàng)目。

隨著研究的深入，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在著一些技術(shù)瓶頸，需要攻關(guān)解決。為不影響主體項(xiàng)目進(jìn)度，決定另行組織相關(guān)技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行集中攻關(guān)，故另立兩個(gè)研究項(xiàng)目，即項(xiàng)目G（可靠性設(shè)計(jì)研究）和項(xiàng)目H（特殊環(huán)境使用設(shè)計(jì)研究）。

于是，8個(gè)啟動(dòng)時(shí)間不一、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不一卻又內(nèi)部互有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)管理，以爭(zhēng)取最大程度上的收益交付，這無(wú)疑之中加大了項(xiàng)目管理的難度。但通過(guò)對(duì)以下關(guān)注點(diǎn)的抽絲剝繭，我們?nèi)钥梢杂袟l不紊地推進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。

五大舉措

多項(xiàng)目的進(jìn)度管理

若要同時(shí)管理8個(gè)項(xiàng)目，為了監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，我們可以聚焦于各個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑。之前單獨(dú)立項(xiàng)的結(jié)果可能會(huì)造成各個(gè)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)不盡相同，但鑒于項(xiàng)目集管理關(guān)注的是最終的整體交付，所以我們可以通過(guò)統(tǒng)一跨項(xiàng)目評(píng)審節(jié)點(diǎn)或設(shè)置一些緩沖，確保在一些關(guān)鍵里程碑能將各個(gè)項(xiàng)目有效關(guān)聯(lián)。

例如，如果一些項(xiàng)目進(jìn)度差不多，可以將評(píng)審節(jié)點(diǎn)的時(shí)間設(shè)置盡可能統(tǒng)一，以便節(jié)省評(píng)審資源。若一些項(xiàng)目進(jìn)度有較大差異，如果前期評(píng)估有較大風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)候建議增加一些接駁緩沖，以確保在關(guān)鍵評(píng)審節(jié)點(diǎn)中能最大程度考慮項(xiàng)目之間的共性風(fēng)險(xiǎn)、配合問(wèn)題等（見(jiàn)圖1）。

較理想化的情況是，如果按照門(mén)檻管理的原則，對(duì)于項(xiàng)目A、B、C、D而言，項(xiàng)目E、F是共性項(xiàng)目，實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度管理時(shí)，需要確保項(xiàng)目E、F的進(jìn)度符合要求，即在正式投模前的各門(mén)檻評(píng)審時(shí)，需要確保項(xiàng)目E、F的內(nèi)容均被評(píng)審。同樣，對(duì)于項(xiàng)目A-D進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，也需同時(shí)考慮項(xiàng)目E、F的兼容性，確保方案的可實(shí)施性。這也在一定程度上確保項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)。

多項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

我們?cè)趯?shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，免不了會(huì)遇到一些技術(shù)瓶頸。如果仍把這些技術(shù)瓶頸作為研發(fā)項(xiàng)目的一部分，難免會(huì)互相制約，影響項(xiàng)目進(jìn)度。如果我們將一些難點(diǎn)事項(xiàng)（其中包括需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)的，需要重點(diǎn)攻關(guān)的，乃至采購(gòu)周期較長(zhǎng)的工作包）進(jìn)行單獨(dú)管理，另行組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，說(shuō)不定會(huì)取得良好的效果，時(shí)間也會(huì)較為節(jié)省。

但是，任何事情都是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果技術(shù)攻關(guān)完成不了，也會(huì)導(dǎo)致整體項(xiàng)目的交付延期，這也是需要注意的。所以，不妨考慮一下，對(duì)于技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，最好準(zhǔn)備兩個(gè)及以上的備選方案，在主體項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可以優(yōu)選簡(jiǎn)單易行方案，另外一個(gè)較難實(shí)現(xiàn)的方案作為備選另行立項(xiàng)并行管理，并預(yù)留方案切換時(shí)間。此外，對(duì)于歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的合理使用，也會(huì)在一定程度上緩解項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，我們立項(xiàng)可能是異步啟動(dòng)的，這樣也會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就是一些本體項(xiàng)目等不及附件項(xiàng)目進(jìn)度，需進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)證。此時(shí)，對(duì)于本體項(xiàng)目而言，可能存在設(shè)計(jì)反復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，在本體項(xiàng)目的進(jìn)度設(shè)置上考慮一些迭代緩沖時(shí)間是十分有必要的。

此外，通過(guò)前期有效評(píng)估，一些難度較大的部分需要提前啟動(dòng)，最好提前至本體項(xiàng)目的整體設(shè)計(jì)之前。同時(shí)，在實(shí)施過(guò)程中，還要開(kāi)展行之有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制。

多項(xiàng)目的資源管理

優(yōu)質(zhì)資源一直以來(lái)都是稀缺的，對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，也存在著資源不足或者資源冗余的情況。如果我們將內(nèi)部彼此相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目集管理，就能帶來(lái)一定的優(yōu)勢(shì)，可以從一定程度上更加合理地利用資源，提高資源的利用效率。

以圖1為例，項(xiàng)目A由于開(kāi)發(fā)順利，在等待關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評(píng)審前有若干接駁緩沖時(shí)間，于是項(xiàng)目A的部分研發(fā)人員就可以騰出手來(lái)，支援其余項(xiàng)目的研發(fā)工作。這種做法叫做資源平滑，能使項(xiàng)目資源需求不會(huì)超過(guò)預(yù)定的資源限制，而多項(xiàng)目可以提高資源利用率的原因也正在于此。

當(dāng)然，在項(xiàng)目資源緊張（共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時(shí)間可用，數(shù)量有限，或被過(guò)度分配）的情況下，我們還需要掌握資源平衡的技術(shù)手段，先通過(guò)檢視資源直方圖來(lái)確認(rèn)資源的分配情況，再通過(guò)改變關(guān)聯(lián)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑來(lái)使得資源的可用水平保持均衡，乃至非常時(shí)刻采用“丟卒保車”的方式來(lái)確保資源優(yōu)先分配到優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目中，從而在項(xiàng)目集所有組件間優(yōu)化使用。

同樣，對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算的合理使用而言，在項(xiàng)目集中也有較大的優(yōu)勢(shì)。例如，對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目而言，通常我們估計(jì)項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用時(shí)只考慮一次迭代的成本，從而導(dǎo)致單個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中費(fèi)用時(shí)常捉襟見(jiàn)肘。如果用項(xiàng)目集管理的方式，資源可以在多個(gè)項(xiàng)目間協(xié)調(diào)，那么一些攻關(guān)工作所產(chǎn)生的費(fèi)用就可以有效調(diào)劑，使得資源更加合理利用。

多項(xiàng)目的變更管理

內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，都會(huì)產(chǎn)生變更。而變更管理的第一步，就是進(jìn)行變更的影響分析。對(duì)于內(nèi)部有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目而言，這種分析尤其重要。既要從本身出發(fā)，判斷變更的影響，還要對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍等進(jìn)行深入剖析，這樣的分析才更加全面，考慮問(wèn)題才能更為充分。相應(yīng)地，得出的變更方案才能更有針對(duì)性。

同時(shí)，為了確保最終的收益，單一項(xiàng)目的變更也要從對(duì)于項(xiàng)目集有正面影響且不會(huì)造成負(fù)面結(jié)果的方式來(lái)處理變更。如果某個(gè)單一項(xiàng)目不會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期項(xiàng)目集收益有幫助，這時(shí)就需要重新制定指導(dǎo)方向、重新計(jì)劃或完全終止這些項(xiàng)目。當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，需要采取整合管理來(lái)改變項(xiàng)目集的方向，同時(shí)修改項(xiàng)目集路線，以確保項(xiàng)目集符合預(yù)期交付價(jià)值或項(xiàng)目受益人的認(rèn)知。

所有的變更管理都應(yīng)該從有利于項(xiàng)目集整體收益交付的角度來(lái)考慮，即以最小的成本來(lái)獲取最大的利益，并且確保優(yōu)質(zhì)資源向那些產(chǎn)出較大的項(xiàng)目進(jìn)行資源傾斜。

多項(xiàng)目的收益管理

由于一個(gè)項(xiàng)目集包含多個(gè)項(xiàng)目，單一項(xiàng)目的最終交付時(shí)間也不可能做到完全同步。但對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)部的對(duì)外宣傳來(lái)說(shuō)，期望有一個(gè)明確的整體交付時(shí)間，這樣更有利于推廣產(chǎn)品。

任何項(xiàng)目只有產(chǎn)生直接或間接經(jīng)濟(jì)效益了，才能算是成功的項(xiàng)目，而對(duì)于項(xiàng)目集的最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)考量也無(wú)一例外。經(jīng)濟(jì)學(xué)上，習(xí)慣使用投入產(chǎn)出作為價(jià)值實(shí)現(xiàn)考量的方式。先不論這種考量是否科學(xué)，單從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累的角度而言，大有潛力可挖。

整個(gè)項(xiàng)目集的投入需要合并所有與系列產(chǎn)品交付有關(guān)的項(xiàng)目投入，而最終的收益則來(lái)自于系列產(chǎn)品推廣后所有的銷售收入。對(duì)于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這些數(shù)據(jù)是利于統(tǒng)計(jì)的。但對(duì)于改良改進(jìn)項(xiàng)目而言，由于現(xiàn)有產(chǎn)品本身就有銷量，很難一下子統(tǒng)計(jì)改良改進(jìn)項(xiàng)目對(duì)于原有產(chǎn)品銷量提升的影響。筆者建議，可以從新舊物料切換的時(shí)間來(lái)考量改良改進(jìn)項(xiàng)目對(duì)于產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度。為了科學(xué)考量，實(shí)際上也可以引入項(xiàng)目集中的項(xiàng)目路標(biāo)規(guī)劃，明確本體項(xiàng)目的交付時(shí)間。每一個(gè)交付時(shí)間，也是我們開(kāi)展收益管理的一個(gè)切入點(diǎn)。

但需要指出的是，收益可能在項(xiàng)目集正式工作結(jié)束前實(shí)現(xiàn)，也很有可能在項(xiàng)目集正式工作已經(jīng)完成后的很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目集結(jié)束時(shí)或者結(jié)束后一段時(shí)期，我們將產(chǎn)生的收益與商業(yè)論證承諾實(shí)現(xiàn)的收益進(jìn)行對(duì)比，以確保項(xiàng)目集真實(shí)地交付預(yù)期的收益。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)已有項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目集合并管理，可以遵循以下的思路：①將所有關(guān)聯(lián)項(xiàng)目進(jìn)行匯總，列出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分析評(píng)估，識(shí)別收益，確認(rèn)項(xiàng)目集最終完成時(shí)間。②對(duì)于已異步完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，要么補(bǔ)充評(píng)審，要么采取風(fēng)險(xiǎn)接受或減輕策略。③對(duì)于后續(xù)未進(jìn)展到的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，若評(píng)估有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，建議增加項(xiàng)目進(jìn)度余量。④明確項(xiàng)目路標(biāo)規(guī)劃，并加強(qiáng)監(jiān)控。⑤子項(xiàng)目完成并階段移交，關(guān)注每個(gè)階段的項(xiàng)目集收益。⑥開(kāi)展項(xiàng)目集定期收益后評(píng)價(jià)。

對(duì)于新增項(xiàng)目集管理，可以遵循以下的思路：①企業(yè)市場(chǎng)部提出開(kāi)發(fā)建議書(shū)，明確系列產(chǎn)品交付時(shí)間和預(yù)期收益。②企業(yè)研發(fā)部與市場(chǎng)部一起討論確定項(xiàng)目集內(nèi)的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，明確項(xiàng)目路標(biāo)規(guī)劃。③對(duì)于全新系列產(chǎn)品研發(fā)，建議增加前期可行性研究或先開(kāi)展典型規(guī)格產(chǎn)品的方案驗(yàn)證工作；在整體初步設(shè)計(jì)方案可行后再啟動(dòng)后續(xù)的項(xiàng)目路標(biāo)規(guī)劃。④確定關(guān)聯(lián)項(xiàng)目?jī)?nèi)部關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的依賴關(guān)系。對(duì)于開(kāi)模前的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，必要時(shí)需要合并各子項(xiàng)目的評(píng)審節(jié)點(diǎn)，以期通盤(pán)考慮和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并加以應(yīng)對(duì)。⑤子項(xiàng)目完成并階段移交，關(guān)注每個(gè)階段的項(xiàng)目集收益。⑥開(kāi)展項(xiàng)目集定期收益后評(píng)價(jià)。

總之，不論是已有項(xiàng)目，還是新增項(xiàng)目，我們都可以通過(guò)項(xiàng)目集管理的方式來(lái)提高多項(xiàng)目整體交付的能力，從而為企業(yè)贏得更多的收益。