PMO提升組織項(xiàng)目管理能力

由《項(xiàng)目管理評論》全媒體平臺發(fā)起的項(xiàng)目管理跨行業(yè)年度調(diào)查起始于2014年，連續(xù)三年對PMO進(jìn)行調(diào)查分析，并形成2015、2016年的中國PMO現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告（詳見文末二維碼），對PMO的發(fā)展歷程、職能設(shè)置、人員配備和組織價值進(jìn)行了探討，2016年的調(diào)查報(bào)告中形成了相對完整的PMO職能模型。

2017年的PMO調(diào)研升級為企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀調(diào)研，調(diào)查主題從PMO擴(kuò)展到組織內(nèi)各類項(xiàng)目的全生命周期管理過程，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)行業(yè)之間的共享，并引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、PMO人員和組織高層的思考。2017年調(diào)查團(tuán)隊(duì)由許江林帶領(lǐng)，來自不同行業(yè)的19位項(xiàng)目經(jīng)理參與，從設(shè)計(jì)調(diào)查問卷、尋找目標(biāo)人群、獲取反饋、整理和分析數(shù)據(jù)、形成調(diào)查報(bào)告共計(jì)歷時7個月。

調(diào)查通過在線形式完成，共計(jì)收到問卷279份，有效問卷272份。其中，40%的被調(diào)查者來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，23%的被調(diào)查者來自IT行業(yè)，21%的被調(diào)查者來自其他行業(yè)（如金融、教育、貿(mào)易、旅游等）。被調(diào)查者選擇的項(xiàng)目類型中，軟件開發(fā)類項(xiàng)目占了47%。為了進(jìn)一步補(bǔ)充問卷所不能反映的深層信息，調(diào)查團(tuán)隊(duì)與15位來自不同行業(yè)、不同企業(yè)規(guī)模的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了深入的焦點(diǎn)小組訪談。

企業(yè)項(xiàng)目管理評分模型

本次調(diào)查共包含35個問題，對其中的24個問題設(shè)置了分值，這24個問題涵蓋了項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括過程因素、結(jié)果因素、來自組織的影響因素。另外的11個問題是關(guān)于調(diào)查者和被調(diào)查項(xiàng)目的基本信息，不計(jì)分。問卷最高可能得分為290分，最低可能得分為0分。

在調(diào)查問題中設(shè)置分值，其目的是嘗試增加不同行業(yè)、不同項(xiàng)目在管理方面的可比性，并對當(dāng)前項(xiàng)目管理水平進(jìn)行度量，促進(jìn)橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)。在填寫調(diào)查問卷時，要求被調(diào)查者選擇自己熟悉的一類項(xiàng)目參與調(diào)查，因此得出的分?jǐn)?shù)僅反映參與調(diào)查的某類項(xiàng)目的管理水平，而不能代表整個組織的管理水平。由于這是在調(diào)查中初次嘗試使用評分模型，所以還沒有充分和成熟的數(shù)據(jù)使得分值與成熟度水平直接掛鉤，因此無法根據(jù)分值得出相應(yīng)的成熟度水平。但是，被調(diào)查者仍然可以看出自己項(xiàng)目的得分在所有得分分布中的相對位置，從而受到某些啟發(fā)。

在本次調(diào)查中，僅有48%的組織設(shè)立了正式的PMO，其余52%的組織沒有正式的PMO。這些沒有PMO的組織中，對項(xiàng)目的審批和監(jiān)管，有的由總裁辦承擔(dān)，有的由項(xiàng)目經(jīng)理所在的部門領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，有的確實(shí)沒有PMO職能，項(xiàng)目管理處于比較隨意的狀態(tài)。

調(diào)查結(jié)果顯示，有PMO的單位得分明顯偏高，體現(xiàn)了PMO對提高組織項(xiàng)目管理成熟度的重要作用。

由于初次使用計(jì)分模型，調(diào)查者和被調(diào)查者在溝通和理解方面的差異尚無法估量；另外，調(diào)查過程中并未獲取被調(diào)查者關(guān)于信息公開的書面同意。鑒于這些原因，所有調(diào)查結(jié)果都以總計(jì)的形式公布，而不會單獨(dú)公布某個被調(diào)查者的問卷細(xì)節(jié)，比如不會公布上述分?jǐn)?shù)分布圖中的最高得分者、最低得分者或其他任何得分者的單位名稱和項(xiàng)目信息。

本次調(diào)查的詳細(xì)報(bào)告中包括了評分模型的題目及分值設(shè)置。后續(xù)我們將繼續(xù)對部分單位的PMO人員、項(xiàng)目經(jīng)理或高層管理者進(jìn)行訪談，以探討評分模型的必要性、適用性和改進(jìn)空間。

6大關(guān)鍵問題

項(xiàng)目經(jīng)理屬于哪個部門？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分項(xiàng)目經(jīng)理在組織結(jié)構(gòu)上被設(shè)置在某個具體的職能部門或業(yè)務(wù)部門內(nèi)，而不能參與端到端的項(xiàng)目全生命周期管理。這種情況導(dǎo)致兩個結(jié)果：第一，無法從組織層面評估項(xiàng)目的收益和優(yōu)先級。比如，位于研發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理只是負(fù)責(zé)管理研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量，而無法了解和管理這個項(xiàng)目給組織帶來的收益，導(dǎo)致研發(fā)資源不能根據(jù)項(xiàng)目價值而優(yōu)化利用。第二，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行橫向跨部門協(xié)調(diào)時存在難度，部門壁壘造成了溝通障礙，各個部門的人員各為其主，不能站在項(xiàng)目整體層面和組織層面進(jìn)行有效協(xié)作。

在焦點(diǎn)小組訪談中，有一個組織在多個部門設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，比如在市場部、研發(fā)部和實(shí)施部均有項(xiàng)目經(jīng)理崗位，面對同一客戶的同一份合同，三位項(xiàng)目經(jīng)理均要參與，各負(fù)責(zé)其中一段，有時會出現(xiàn)不同部門的項(xiàng)目經(jīng)理互相推諉、扯皮、追責(zé)的情況。這種情況下，這三位項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)只是充當(dāng)了自己部門與其他部門的溝通接口，基本沒有決策權(quán)，只是擔(dān)當(dāng)了“傳話筒”的作用，這不是實(shí)質(zhì)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理。這樣的組織設(shè)置，無法真正發(fā)揮項(xiàng)目管理給組織帶來的價值。

項(xiàng)目經(jīng)理如何管控項(xiàng)目狀況？

調(diào)查結(jié)果顯示，57%的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理主要采用例會的方式來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，23%的項(xiàng)目主要依靠信息系統(tǒng)。物理看板作為提升研發(fā)項(xiàng)目可視化的一種手段，僅在5%的項(xiàng)目中得到應(yīng)用。同時，92%的項(xiàng)目應(yīng)用了不同類型的信息系統(tǒng)來輔助管理項(xiàng)目，僅有8%的項(xiàng)目不使用任何信息系統(tǒng)。

項(xiàng)目經(jīng)理是否對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)？

調(diào)查結(jié)果顯示，僅有31%的項(xiàng)目經(jīng)理正式對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，把成本指標(biāo)納入其績效考核之中；40%的項(xiàng)目經(jīng)理在非正式地管理項(xiàng)目成本，比如需要記錄人工投入量，通過管理進(jìn)度間接管控了成本，但并不把成本納入其績效考核中。而另外29%的項(xiàng)目經(jīng)理不需要對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)。

對于“項(xiàng)目經(jīng)理是否對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)”這個問題的回答成了一道分水嶺，把項(xiàng)目經(jīng)理分成了“真”“假”兩種。只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)度、不負(fù)責(zé)管控項(xiàng)目成本的項(xiàng)目經(jīng)理被戲稱為“假項(xiàng)目經(jīng)理”，而那些對項(xiàng)目進(jìn)行十大領(lǐng)域全方位管控，尤其包括了管控成本、甚至管控項(xiàng)目收益的項(xiàng)目經(jīng)理則被稱為“真項(xiàng)目經(jīng)理”。項(xiàng)目管理體系的十大管理領(lǐng)域中包含了項(xiàng)目成本管理。從企業(yè)角度講，盈利是大部分企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)之一，而成本是其關(guān)鍵影響因素，因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)。

調(diào)查結(jié)果還顯示，26%的項(xiàng)目使用工時管理系統(tǒng)來收集度量值，22%的項(xiàng)目用于考核成員績效，13%的項(xiàng)目用于管控成本，而39%的項(xiàng)目沒有使用工時管理系統(tǒng)。

研發(fā)項(xiàng)目的成本主要組成項(xiàng)是人員成本，而工時管理系統(tǒng)可以作為管控項(xiàng)目人員成本的一種主要手段。如果使用得當(dāng)，不僅可以有效控制成本，而且同時可以形成對項(xiàng)目成員的激勵，體現(xiàn)多勞多得、公平分配的原則。如果使用不當(dāng)，則會起到相反的作用，削弱成員的工作積極性，破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作，變相鼓勵了“磨洋工、耗工時”的懶人做法，降低了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率。

項(xiàng)目經(jīng)理如何管理項(xiàng)目相關(guān)方？

調(diào)查結(jié)果顯示，只有19%的項(xiàng)目識別和分析項(xiàng)目相關(guān)方，并形成正式的項(xiàng)目相關(guān)方登記冊；34%的項(xiàng)目會執(zhí)行該環(huán)節(jié)，但沒有形成正式的管理文件；而高達(dá)47%的項(xiàng)目沒有執(zhí)行項(xiàng)目相關(guān)方的識別和分析環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目相關(guān)方對項(xiàng)目成功有至關(guān)重要的影響：①相關(guān)方?jīng)Q定了項(xiàng)目是否有價值。項(xiàng)目的最終成果由客戶、用戶或發(fā)起人等相關(guān)方進(jìn)行驗(yàn)收，只有滿足其需求，通過驗(yàn)收，項(xiàng)目才有可能實(shí)現(xiàn)其預(yù)期價值。②相關(guān)方的參與程度決定項(xiàng)目實(shí)施過程的難易程度。在大部分的非基礎(chǔ)研究項(xiàng)目中，造成項(xiàng)目難度的不是技術(shù)因素，而是人的因素。如果相關(guān)方能夠及時、適度地參與項(xiàng)目，主動協(xié)助團(tuán)隊(duì)解決問題，則實(shí)施過程會變得順暢很多。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理主要關(guān)注什么？

調(diào)查結(jié)果顯示，53%的項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力放在項(xiàng)目問題的解決上，18%的項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力用來催促各個成員的進(jìn)展，只有14%的項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力放在事前的風(fēng)險管控上。

“忙”仿佛成了項(xiàng)目經(jīng)理的常態(tài)，但是這種“忙”背后的原因需要進(jìn)行深入分析。致力于解決項(xiàng)目問題，體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理能夠關(guān)注項(xiàng)目實(shí)質(zhì)，而不只停留在文檔行政和協(xié)調(diào)催促的層面。但是，如果項(xiàng)目問題出現(xiàn)頻繁，項(xiàng)目經(jīng)理很容易成為救火隊(duì)員的角色。事前的管理更為高效，理想的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把大部分的精力放在項(xiàng)目風(fēng)險管控上，以降低項(xiàng)目問題的出現(xiàn)。

如何考核項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的績效？

在參與調(diào)查的項(xiàng)目中，僅有54%的項(xiàng)目在項(xiàng)目結(jié)束后會正式考核項(xiàng)目績效。在考核時， 78%的項(xiàng)目把進(jìn)度是否延誤作為考核因素，60%把客戶滿意度作為考核因素，而把成本和收益納入考核指標(biāo)的僅占53%和45%。

每一個項(xiàng)目都是一筆投資，而每一筆投資都有期望的回報(bào)，不論這筆回報(bào)是有形的，還是無形的。因此，是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益是考核項(xiàng)目績效的關(guān)鍵指標(biāo)之一。有些項(xiàng)目，如執(zhí)行客戶合同的項(xiàng)目，其收益在項(xiàng)目交付后就可以快速實(shí)現(xiàn)并進(jìn)行評估；而有的項(xiàng)目，如新產(chǎn)品研發(fā)，則需要在產(chǎn)品投入運(yùn)營或生產(chǎn)后逐步產(chǎn)生收益，這種情況下，對收益的跟蹤和評估就變成了一個持續(xù)的過程。雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散，但PMO有責(zé)任繼續(xù)對此進(jìn)行跟蹤，對項(xiàng)目進(jìn)行后評價，為未來項(xiàng)目選擇提供依據(jù)，同時也增強(qiáng)項(xiàng)目選擇過程中決策人員的責(zé)任意識。

此外，在參與調(diào)查的項(xiàng)目中，僅有50%的項(xiàng)目在項(xiàng)目結(jié)束后會正式考核項(xiàng)目經(jīng)理的績效。在考核時，77%的項(xiàng)目把進(jìn)度是否延誤作為考核因素，58%的項(xiàng)目把客戶滿意度作為考核因素，把成本和收益納入考核指標(biāo)的僅占51%和36%，把是否遵守流程納入考核因素占50%，采用360度打分的占了23%，是否學(xué)習(xí)到新技能占21%。

直接用項(xiàng)目績效來代替項(xiàng)目經(jīng)理績效的做法有失偏頗。由于項(xiàng)目存在各種不確定因素，不能因?yàn)槟硞€項(xiàng)目沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，或者被中途叫停，就直接否定項(xiàng)目經(jīng)理的績效。有的時候項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)已經(jīng)竭盡所能，但仍然無法在指定時間攻克項(xiàng)目難關(guān)；有的時候中途叫停是最好的選擇。另一方面，用項(xiàng)目績效來代表項(xiàng)目經(jīng)理績效，可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程，導(dǎo)致項(xiàng)目過程存在黑盒風(fēng)險，即使項(xiàng)目成功，也無法在組織內(nèi)進(jìn)行推廣復(fù)制。

改進(jìn)建議

項(xiàng)目管理正在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，調(diào)查結(jié)果顯示，大部分項(xiàng)目經(jīng)理參與了項(xiàng)目全生命周期中大部分重要環(huán)節(jié)，為提升項(xiàng)目效率做出了貢獻(xiàn)。但調(diào)查結(jié)果也顯示，企業(yè)在項(xiàng)目管理上仍然存在一些亟待改進(jìn)的空間，下面列出幾個關(guān)鍵建議：

提高項(xiàng)目經(jīng)理位置，充分授權(quán)

《五角大樓之腦》一書中，對項(xiàng)目經(jīng)理的描述是這樣的：DARPA（美國國防部高級研究計(jì)劃局）每年只雇傭120位項(xiàng)目經(jīng)理。這些項(xiàng)目經(jīng)理要求是嗅覺靈敏、反應(yīng)敏捷、不搞官樣文章、創(chuàng)新意識超強(qiáng)的優(yōu)秀科學(xué)家。通過他們策劃、監(jiān)督，讓幾百個研究項(xiàng)目在各地得以實(shí)施。他們擁有超強(qiáng)權(quán)威，可以啟動、繼續(xù)或停止項(xiàng)目研發(fā)，研發(fā)成功的項(xiàng)目會很快移交給各軍事或情報(bào)部門使用。這種獨(dú)特的項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)作模式折射了DARPA的高度信任理念。

雖然書中描述的是一個特殊時期針對特殊項(xiàng)目的運(yùn)作模式，但是其中對項(xiàng)目經(jīng)理的描述也是在大多數(shù)商業(yè)環(huán)境下對項(xiàng)目經(jīng)理角色的共同認(rèn)知：項(xiàng)目經(jīng)理具有高超的技術(shù)能力和管理能力，擁有來自組織的充分信任和授權(quán)，通過高效的管理和科學(xué)的決策，為組織交付高價值的項(xiàng)目成果。

在本次調(diào)查的樣本中，有少數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理逼近這個層次，比如在某知名企業(yè)擔(dān)任手機(jī)研發(fā)項(xiàng)目的總項(xiàng)目經(jīng)理，在某人工智能企業(yè)擔(dān)任某款新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理。但是，也有一些被調(diào)查者所描述的項(xiàng)目經(jīng)理與上述形象大相徑庭，他們只是負(fù)責(zé)召集會議、催促進(jìn)度、更新記錄、協(xié)調(diào)配合等“煩瑣小事”，而不能真正深入到項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施的實(shí)質(zhì)性工作中，對項(xiàng)目工作難以產(chǎn)生影響。為了真正發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用，組織需要把項(xiàng)目經(jīng)理崗位放在組織結(jié)構(gòu)中更高的層級，并給予更多的授權(quán)和職責(zé)，使其工作可以覆蓋端到端的項(xiàng)目全生命周期，并將管理目標(biāo)、組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目收益直接掛鉤。

靈活敏捷，別讓流程捆住了手腳

一家企業(yè)的老板去年夏天想到了一個產(chǎn)品創(chuàng)意，以身作則走了新產(chǎn)品研發(fā)流程，結(jié)果他的創(chuàng)意在概念階段就被專家斃掉了。今年對手的產(chǎn)品出來了，賣得極好，正是老板去年的創(chuàng)意。另外一家企業(yè)由于新引入了一套流程，項(xiàng)目成員額外增加了大量的文檔工作，最后為了不影響進(jìn)度，公司不得不設(shè)置了專門的文檔人員來對付這些文檔。不加思考地生搬硬套、削足適履，最后不僅不能發(fā)揮項(xiàng)目管理流程的作用，反而設(shè)置了不必要的管理崗位，增加了項(xiàng)目成員的工作量，沒有起到多快好省的作用，相反卻使得原來的工作流程更加臃腫、更加緩慢。

參與本次調(diào)查活動的項(xiàng)目主要是來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的軟件研發(fā)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目顯著的個性特征對項(xiàng)目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇自己可用的、適用的、用了之后能夠起作用的流程。即使在同一個企業(yè)中，不同類型的項(xiàng)目也需要使用不同的管理方法。PMO需要根據(jù)組織情況，對項(xiàng)目進(jìn)行分類、分級，分別建立靈活敏捷的管理流程和治理流程。

建立合適的項(xiàng)目績效考核機(jī)制，并與薪酬掛鉤

雖然總有一些極端的例子在訴說對員工進(jìn)行績效考核的弊端，但這些情況大多數(shù)是由于沒有正確地利用績效考核造成的，而不是績效考核本身，誠如“菜太咸是由于鹽放多了，而不是鹽本身”。

那些績效管理做得不好的例子，往往是設(shè)置了過少的績效指標(biāo)，比如只追求銷售業(yè)績，忽略了個人成長；或者設(shè)置了過多的績效指標(biāo)，比如把團(tuán)隊(duì)建設(shè)出勤率、投稿數(shù)、場地整潔度、報(bào)告提交及時率等也納入研發(fā)人員的考核指標(biāo)，使其指標(biāo)數(shù)量達(dá)到20多項(xiàng)，成為禁錮其創(chuàng)造力的牢籠；當(dāng)然更糟糕的是設(shè)置了錯誤的績效指標(biāo)，比如用每月花費(fèi)的實(shí)際工時數(shù)來度量研發(fā)人員的績效，本意是要獎勵投入，結(jié)果卻鼓勵了窩工，適得其反。

PMO需要為不同的項(xiàng)目建立不同的績效評估機(jī)制，把績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目收益相掛鉤，通過績效指標(biāo)引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)為組織貢獻(xiàn)價值，同時把績效指標(biāo)與項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬掛鉤，激勵項(xiàng)目經(jīng)理主動迎接挑戰(zhàn)，積極解決問題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功。同時，也吸引外部的優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才加入組織。

研發(fā)項(xiàng)目中往往存在著管理者與被管理者之間的信息不對稱，不僅造成項(xiàng)目工時估算和成本估算的不確定，也造成項(xiàng)目績效指標(biāo)設(shè)置的困難。為此，在項(xiàng)目經(jīng)理績效和薪酬管理中可以借鑒個人績效承諾（PBC）、內(nèi)部固定價格承包制和項(xiàng)目股份制等做法。

建立和強(qiáng)化PMO，持續(xù)推進(jìn)組織項(xiàng)目管理水平

PMO在組織中的價值已經(jīng)得到了大部分企業(yè)的認(rèn)同。通過前幾年的調(diào)查，對PMO的三大核心職能進(jìn)行了定義，即：①戰(zhàn)略職能。承接組織戰(zhàn)略，通過項(xiàng)目篩選把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的項(xiàng)目。②治理職能。全程監(jiān)控各個項(xiàng)目的執(zhí)行過程，確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。③卓越中心職能。提取項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐，優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，提升整體項(xiàng)目管理水平，使得項(xiàng)目管理成為組織核心競爭力之一。

本次調(diào)查的結(jié)果再次顯示，擁有PMO的組織其調(diào)查得分要比沒有PMO的組織得分高。調(diào)查問卷涵蓋了項(xiàng)目管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上不僅需要來自項(xiàng)目經(jīng)理的努力，更需要來自PMO的組織支持。

我們在焦點(diǎn)小組訪談中也發(fā)現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象：PMO和項(xiàng)目管理兩張皮。PMO通過聘請咨詢公司，建立了完整的項(xiàng)目管理體系，涵蓋了從項(xiàng)目概念階段到收益階段的全過程管理，包含了幾十個模板和標(biāo)準(zhǔn)，并同時引入了項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。但是，項(xiàng)目經(jīng)理歸屬于其他不同的職能部門，他們根本不理PMO的茬兒，各自按照自己的方式行事。為了讓引入的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)看上去正在運(yùn)作，PMO的人員不得不定期給各個項(xiàng)目經(jīng)理打電話，獲悉項(xiàng)目情況，然后把這些信息填入信息系統(tǒng)。

另外一些現(xiàn)象，也讓企業(yè)的決策者對PMO和項(xiàng)目管理的價值產(chǎn)生懷疑，比如：①PMO提供的項(xiàng)目組合報(bào)告中的信息都是過時信息，沒有實(shí)際價值。②引入的流程限制和阻礙了企業(yè)的決策，使得高層決策者的旨意不能快速有效地落實(shí)下去。③要求填寫的各種文檔報(bào)告增加了工程技術(shù)人員的工作量。④要求發(fā)放項(xiàng)目獎金，增加了企業(yè)成本，但是卻沒有收到效果。

有一個運(yùn)行了兩年多的PMO，在2017年年初的時候，企業(yè)總裁與PMO主任談話，請PMO設(shè)置自己的績效考核指標(biāo)。另外一個PMO很擔(dān)心自己的飯碗被搶，因?yàn)榻M織設(shè)置了HRBP的角色，這個角色和PMO的職能有很多地方是重疊的，而且擔(dān)任HRBP角色的那個人是項(xiàng)目經(jīng)理出身。以上這些都是PMO運(yùn)作不力的信號，企業(yè)經(jīng)營沒有耐心，如果PMO遲遲不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，要么被關(guān)閉，要么被取代。

不論是新建PMO，還是對PMO進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，都需要針對組織戰(zhàn)略和當(dāng)前問題。PMO需要與戰(zhàn)略部門建立聯(lián)系，深入了解和領(lǐng)會戰(zhàn)略方向，把PMO的職能設(shè)置和日常工作與戰(zhàn)略掛鉤。同時，PMO需要定期識別當(dāng)前項(xiàng)目管理方面存在的關(guān)鍵問題，設(shè)置階段性小目標(biāo)，通過改造流程、培養(yǎng)人員等手段，逐個解決問題，漸進(jìn)式地持續(xù)提升。只有以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，以問題為驅(qū)動，PMO才能真正體現(xiàn)價值，并得到組織的認(rèn)同。

[ 《2017年企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》全文約1.9萬字，本文為精簡版。欲閱讀報(bào)告全文，請留意《項(xiàng)目管理評論》微信公眾號（pmreview）信息。]