真正的成功難以復(fù)制

米斯張

在廣告營銷和戰(zhàn)略咨詢行業(yè)，有一項(xiàng)日常工作叫做案例分析（CaseStudy）。大致來講就是尋找市場上成功的企業(yè)或品牌，研究它們的成功案例，分析它們能夠大獲成功的原因。

做這項(xiàng)工作的訣竅在于，首先找到一個萬能通用的分析模型，然后將成功的案例套進(jìn)模版里進(jìn)行簡單的歸因。

比如NIKE在2012年奧運(yùn)會時做的“活出你的偉大”傳播戰(zhàn)役，這個案例在業(yè)內(nèi)堪稱經(jīng)典。在我印象里這還是一個品牌第一次在社交媒體上根據(jù)比賽的結(jié)果，24小時不停歇地進(jìn)行實(shí)時傳播。

各路媒體對這個案例的分析層出不窮：從社交媒體的特性，到消費(fèi)文化的洞察，再到甲乙雙方共同成立的傳播特別行動組和WarRoom……至少從我看到的分析樣板來說，不可謂不全面。

后來許多品牌開始學(xué)著這套做法在社交媒體上依葫蘆畫瓢，但成功者卻寥寥無幾。而類似的例子還見過不少（比方可口可樂的昵稱瓶，當(dāng)年也是一個經(jīng)典傳播案例，然而后來的模仿者們沒有一個能復(fù)制出可口可樂當(dāng)年的成功）。

似乎這成了一個潛規(guī)則：第一個吃螃蟹的容易成功，但接下來的跟隨者卻難以超越前輩。

后來發(fā)現(xiàn)不光我自己所在的行業(yè)是這樣，其他行業(yè)也是如此。最典型的莫過于互聯(lián)網(wǎng)。

我有個硅谷工作的朋友，他和我提到一個概念叫“創(chuàng)業(yè)時差”：美國市場那邊火起來一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以后，你很快就能在中國市場上找到幾乎一模一樣的產(chǎn)品。這種“時差”長則三四個月，短則一個月甚至幾個星期。

這似乎已經(jīng)成了國內(nèi)創(chuàng)業(yè)大環(huán)境下一條靜默不宣的潛規(guī)則。誠然這些時差創(chuàng)業(yè)者們在短期內(nèi)能夠獲得巨大的“成功”，比如短時間內(nèi)迅猛增長的用戶，比如投資VC們瘋狂的涌入，但是從長遠(yuǎn)角度來看最后能夠在市場上屹立不倒的卻十分稀少。

這其中當(dāng)然有天時地利人和的各種原因，但我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)卻是他們在創(chuàng)業(yè)之初就受到了“別人可以成功，我這么做也可以”的錨定效應(yīng)影響。

這樣的想法很容易讓人將精力花在關(guān)注外界環(huán)境的變化上，關(guān)注競爭對手的動向上，而忽略內(nèi)生的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。激烈的競爭讓他們把焦點(diǎn)放在如何摧毀對手上，而不是如何創(chuàng)造對用戶獨(dú)特而有用的價值。

所以你會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)購網(wǎng)站出來的時候，一夜之間到處都是團(tuán)購網(wǎng)站；直播視頻出來的時候，短短一年涌現(xiàn)出成百上千的同類產(chǎn)品；共享單車流行的時候，大街上到處都是五顏六色的自行車……

雖然有的企業(yè)憑借著資本的持續(xù)輸血死磕到最后也熬成了行業(yè)第一，但在我看來那是因?yàn)槭袌錾蠜]有其他更好的選擇了，用戶只能被迫接受。一旦有更便捷高效體驗(yàn)的產(chǎn)品出現(xiàn)，他們馬上就會投奔而去。

歷史不厭其煩地用事實(shí)告訴我們，最后大浪淘沙下來的一定是擁有無法復(fù)制的核心競爭力的企業(yè)。

就像如今許多公司都在模仿蘋果的做法，同樣簡約設(shè)計的產(chǎn)品，開高端的體驗(yàn)店，做有“逼格”的廣告，搞玩味十足的演講，但這些表面光鮮卻沒有實(shí)質(zhì)支持的科技根本經(jīng)不起考驗(yàn)。蘋果在硬件和軟件上都有一套復(fù)雜的專利技術(shù)，它的生產(chǎn)規(guī)模龐大到足以主導(dǎo)原材料的價格，它的內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)讓全世界的開發(fā)者都來為它開發(fā)軟件，億萬用戶之所以選擇蘋果的平臺是因?yàn)檫@里有成千上萬好用的應(yīng)用程序。

模仿性競爭者忽略了這些更深層次的東西，流于表面的復(fù)制并不能再造一個同樣偉大的企業(yè)，相反只會讓自己陷入無休止的競爭里。

而越是完全競爭的環(huán)境（你的產(chǎn)品和競爭對手相差無幾，價格也差不多），你和對手就越接近一種零和博弈，你就越來越難賺取大量的利潤從而贏得勝利。玩過《大富翁》（這個游戲寓教于樂，很多商業(yè)知識在里面都很淺顯易懂）的人都知道，你需要通過購買和升級房產(chǎn)來讓對手繳納更高額的過路費(fèi)。一局游戲中可供購買的房產(chǎn)數(shù)量是固定不變的，你買得多對手就買得少，整個市場始終處于一種動態(tài)平衡中。然而在隨機(jī)擲骰子的情況下，你很難每一局都恰好走到未被對手買走的“空地”上，更可能的情況是你和對手的房產(chǎn)數(shù)量不相上下，現(xiàn)金流動也是互有來回。在這樣的機(jī)制里你幾乎不可能完全擊敗對手，也許你和對方玩上三天三夜都分不出勝負(fù)。

這個時候就需要有新的血液注入，一種完全跳脫出現(xiàn)有游戲規(guī)則的東西來打破僵局，比如說：終極武器：核子飛彈，能夠清空地圖上所有的建筑和對手，一朝回到解放前。

這就像一種升維打擊，只有打破了現(xiàn)在的規(guī)則才可以創(chuàng)造全新的可能。就像當(dāng)年Google和微軟在各個細(xì)分領(lǐng)域打得不可開交，雙方任何一家公司推出一個新產(chǎn)品，對方馬上就能推出提供類似服務(wù)的產(chǎn)品。但最后的結(jié)果大家都知道了，蘋果跳了出來。

彼得希爾在《從0到1》的開篇前言里就提到：商業(yè)世界的每一刻都不可能重演。

下一個比爾蓋茨不會開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里佩奇或是謝爾蓋布林不會研發(fā)搜索引擎，下一個馬克扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)，如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。

他同時提到，“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”這句被廣泛運(yùn)用在情感雞湯里的至理名言，放在商業(yè)世界里很可能是相反的：失敗者都是相似的，成功者卻各有各的成功。因?yàn)槌晒φ叨贾铝τ诮鉀Q獨(dú)一無二的問題，而失敗者卻陷入無休止的同質(zhì)化競爭里。

想清楚了這一點(diǎn)，就不難發(fā)現(xiàn)為什么大多數(shù)人讀過了那么多成功學(xué)的文章故事，卻再沒有出來第二個馬云或者喬布斯。

因?yàn)檫@些成功故事都有一個相同的寫作模式：通過結(jié)果來反推原因，而且通過修辭手法讓人以為這就是全部的原因（因?yàn)椴贿@么寫人們就不會對這樣的故事趨之若鶩和競相模仿，文章就不會大賣）。但是這就像我們初中數(shù)學(xué)課上學(xué)習(xí)的充分條件和必要條件一樣：你可以通過每天做大量習(xí)題來獲得考試的高分，但你不能說得高分是因?yàn)槟阕鲞^大量的習(xí)題。

因?yàn)橛锌赡芸荚囍澳闼锰貏e好，去考試的路上沒有堵車，考試的時候沒有拉肚子的情況發(fā)生，監(jiān)考的老師和藹可親讓你不會感到壓力，當(dāng)然也有可能考試的內(nèi)容恰好你在之前的訓(xùn)練中見過……這些綜合因素最后互相協(xié)作和制約，才造成了一個結(jié)果。

維珍公司的創(chuàng)始人理查德布蘭森說：Succeeding in business is all about making connections。

這句話就跟“我活著的原因是因?yàn)槊刻斐燥垺币粯印５]有告訴你How to make connections？因?yàn)檫@背后的商業(yè)邏輯可能要寫好幾塊黑板，有時候還要具體情況具體分析，并沒有一概而述的方法論。

任何成功都是由多方面的原因造成的，就像復(fù)雜的化學(xué)反應(yīng)一樣，里面包含了諸多可控的和不可控的因素。每一次嘗試都是全新的世界，面對的都是全新的規(guī)則。而成功者只是恰好在合適的時候做對了重要的事情而已。

至于他們做對了哪些“重要的事情”，聰明的成功者為了規(guī)避競爭是不會將真相告訴我們的。就像前文所說，因?yàn)樵绞浅浞指偁幍沫h(huán)境，所能獲得的利潤就越少。

所以我們在媒體上看到的“創(chuàng)業(yè)成功的秘訣”，“月薪5萬的助理”，“顛覆行業(yè)的創(chuàng)新”這些事后諸葛的文章，大多只是炒作宣傳的手段而已。即使其中蘊(yùn)藏著“真金白銀”的秘密也只能看看，普通人難以復(fù)制。

這聽上去讓人沮喪，因?yàn)槲覀兒茈y借由他人的成功經(jīng)驗(yàn)來為自己鋪路，但這并不意味著成功就像中彩票一樣不可捉摸。因?yàn)槲覀兛梢哉业匠晒Φ膶α⒚嫒パ芯?，沒錯，那就是失敗。成功讓人趨之若鶩，很快就會形成充分競爭的市場；而失敗讓人避之不及，卻蘊(yùn)藏著只有少數(shù)人才會發(fā)現(xiàn)的寶藏。