趕走兔子，引入狼

從1989年珠海創(chuàng)業(yè)開發(fā)漢卡至今，史玉柱已創(chuàng)業(yè)28年。期間經(jīng)歷過(guò)3次成功、1次失敗，巨人回歸A股被他看成第四次創(chuàng)業(yè)。

在講話中，史玉柱講述了狼文化對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司生存發(fā)展的重要性，剖析了狼文化的四大要素，并自稱將擔(dān)當(dāng)“頭狼”，趕走對(duì)公司實(shí)質(zhì)危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分給“新狼”。

以下是其在員工大會(huì)上的講話要點(diǎn)：

兔子與壞人誰(shuí)的危害大？

我跟馬云探討過(guò)幾次兔子與壞人的問(wèn)題，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：究竟兔子對(duì)公司危害大，還是惡劣的壞人對(duì)公司危害大？最終，我被馬云說(shuō)服了，兔子對(duì)公司危害更大。因?yàn)閴娜擞袎娜诵袨楸憩F(xiàn)，周圍的人能察覺(jué)，會(huì)警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。

為什么兔子對(duì)公司危害更大？兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī)；兔子最愛(ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機(jī)會(huì)。如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

成功的企業(yè)都有“狼文化”

狼文化，在中國(guó)企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。1989年我在珠海創(chuàng)業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺(jué)得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng)始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距；二是華為的狼文化，這么多年一直堅(jiān)持下來(lái)。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數(shù)都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對(duì)客戶的研究、了解，結(jié)合自身長(zhǎng)處，發(fā)揮到極致。如果是一幫兔子做產(chǎn)品，才不會(huì)去想這些呢。百度近年也開始呼吁狼文化。所以只要偉大的公司，沒(méi)有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

把兔子趕走，股票分給“新狼”

（1）思想改造。我們不當(dāng)老白兔，要當(dāng)頭狼。轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)的老白兔，請(qǐng)你去其他公司的兔子窩。曾經(jīng)員工大會(huì)我提到過(guò)芬蘭移動(dòng)游戲公司Supercell，才168人，一年12億美元利潤(rùn)，他們這168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少；兔子有多少趕走多少。如果我們能找到168頭狼，所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)一定大于1680只兔子。

（2）人才的良性流動(dòng)。一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人不在多在精，人越少越好。上次我們?nèi)upercell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當(dāng)時(shí)演示的游戲是2個(gè)人用2個(gè)半月做出來(lái)的。我記得《征途》剛成功的時(shí)候，人不多；成功之后，各部門都喜歡堆人。老白兔喜歡繁殖小白兔，喜歡養(yǎng)人。

（3）把利益與成績(jī)掛鉤。團(tuán)隊(duì)人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來(lái)的工資，加給留下來(lái)和新進(jìn)來(lái)的有狼性的人。我也不希望靠節(jié)省人力成本來(lái)提高公司利潤(rùn)。我要把兔子都趕走，把利益分給“新狼”們。我接下來(lái)要做的事情是，趕走老白兔，把這部分股票再發(fā)到別的狼身上。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。

（4）末位淘汰制度開始強(qiáng)制執(zhí)行。每個(gè)季度搞一次，直到我們團(tuán)隊(duì)聞到狼味為止。我希望提高團(tuán)隊(duì)中狼的比例，狼的人數(shù)沒(méi)有限制。所以要加強(qiáng)流動(dòng)性，把門打開，把有活力的狼引進(jìn)來(lái)，讓大量?jī)?yōu)秀年輕人進(jìn)來(lái)，優(yōu)勝劣汰。