娃哈哈轉(zhuǎn)型難題在哪？

趙曉娟

“甜甜的酸酸的，有營(yíng)養(yǎng)味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語(yǔ)。

AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團(tuán)曾是20世紀(jì)90年代一家典型的“中國(guó)式”成功企業(yè)。只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。

產(chǎn)品路線和推廣方式缺乏新意

“娃哈哈真的太土了。”土生土長(zhǎng)的杭州人小虎說起自己家鄉(xiāng)最大的飲料公司時(shí)，多少帶點(diǎn)恨鐵不成鋼的感覺。這位1992年出生的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學(xué)之后，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫(kù)”中消失了。“也沒有為什么，反正就是不喝了，大概看起來不很中產(chǎn)階級(jí)吧?！?/p>

這也許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅(jiān)持每年出差200多天，去走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場(chǎng)，但在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營(yíng)養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產(chǎn)品。

多數(shù)消費(fèi)者或許并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產(chǎn)過的產(chǎn)品多達(dá)300多種。不過它們大部分的產(chǎn)品路線和推廣方式幾乎一致——找一個(gè)市場(chǎng)上的成功飲料對(duì)標(biāo)，然后低成本迅速?gòu)?fù)制一款，并借助娃哈哈強(qiáng)大而穩(wěn)固的經(jīng)銷商渠道投放至渠道終端，同時(shí)輔以大規(guī)模廣告宣傳。

因此，娃哈哈在業(yè)內(nèi)還有個(gè)外號(hào)叫“飲料界騰訊”。

在20世紀(jì)90年代，中國(guó)處在野蠻增長(zhǎng)的時(shí)候，這種低成本、快速開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。

比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營(yíng)養(yǎng)液”，對(duì)標(biāo)的正是廣州太陽(yáng)神。只用了兩年時(shí)間，這款飲料的銷售就接近1億元。

娃哈哈可以說把這個(gè)策略用到了極致。它甚至通過一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對(duì)象。

不過，這樣的產(chǎn)品策略最大的問題在于它不是基于對(duì)消費(fèi)者需求和消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，而是跟在競(jìng)爭(zhēng)者的后面。中國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競(jìng)爭(zhēng)。那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費(fèi)者已經(jīng)變了。他們對(duì)飲料的要求變得豐富起來，他們?cè)诤醯牟粌H是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。

比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統(tǒng)一旗下的“小茗同學(xué)”算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李?yuàn)W貝納合作，對(duì)95后人群做了大量的研究，包括從口味偏好到他們的語(yǔ)言和文化，最后這款二次元風(fēng)格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產(chǎn)品的名字、性格、包裝設(shè)計(jì)等都屬于產(chǎn)品開發(fā)的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關(guān)乎是否能讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感上的認(rèn)同感。

但這樣基于消費(fèi)者洞察的產(chǎn)品開發(fā)能力顯然是娃哈哈最缺失的。

在產(chǎn)品思維上本質(zhì)的差別導(dǎo)致了它們?cè)诤笃谟兄耆煌臓I(yíng)銷方式。

比如“小茗同學(xué)”的二次元95后人群定位，讓它在鋪貨上選擇以一、二線城市的便利店和超市為主要渠道。在營(yíng)銷方式上，它不斷在強(qiáng)化自己二次元的幽默風(fēng)格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上了瓶身。

反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號(hào)推出之后，迅速在茶飲料市場(chǎng)風(fēng)靡，此后周星馳和馮小剛還為這個(gè)系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農(nóng)夫山泉東方樹葉、統(tǒng)一小茗同學(xué)相繼火爆茶飲料市場(chǎng)后，娃哈哈綠茶在2013年前后已經(jīng)停產(chǎn)了。在營(yíng)銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無特色，僅以簡(jiǎn)單粗暴的廣告轟炸消費(fèi)者的耳朵。

而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。

管理體系遭遇挑戰(zhàn)

當(dāng)越來越多的娃哈哈產(chǎn)品變得難賣時(shí)，原來強(qiáng)勢(shì)的銷售體系也在受到挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊(duì)之間開始出現(xiàn)各種矛盾。

在銷售任務(wù)的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理開始加速流失，而這也造成了更大的問題?！袄系目蛻艚?jīng)理知道每個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)力和風(fēng)格，新品下來之后懂得根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力發(fā)貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經(jīng)理不熟悉情況，更多為了自己的績(jī)效不斷讓公司給經(jīng)銷商發(fā)貨，最后積壓導(dǎo)致經(jīng)銷商賠錢，自己也賺不了提成?！?/p>

而娃哈哈所寄予希望的一些年輕化高端產(chǎn)品，顯然與公司現(xiàn)有的營(yíng)銷體系更加不相匹配。在一、二線渠道，娃哈哈并沒有太強(qiáng)的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的競(jìng)爭(zhēng)壓力和渠道費(fèi)用都在越來越大。

娃哈哈似乎不愿意為單一產(chǎn)品投入太多的時(shí)間和精力，一個(gè)新品不行馬上推另一個(gè)新品。如今的飲料市場(chǎng)，已經(jīng)越來越細(xì)分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。

娃哈哈的成功，還有它的失落，都要?dú)w功于創(chuàng)始人宗慶后。如同許多40后—60后的中國(guó)第一代企業(yè)家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執(zhí)、缺乏現(xiàn)代商業(yè)管理意識(shí)。

雖然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認(rèn)定為接班人，但她實(shí)際上并未進(jìn)入管理核心。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)決策者仍然是宗慶后本人，這是一個(gè)高度集權(quán)的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會(huì)議其實(shí)就走個(gè)過場(chǎng)”。

娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個(gè)人的帝國(guó)。而他今年已經(jīng)72歲。

與宗慶后一同老去的還有整個(gè)管理高層。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學(xué)生注入新的血液，但他們?cè)诤芏嗟胤綗o法適應(yīng)，也不能解決實(shí)質(zhì)問題，流失率很高。即便是今年35歲的準(zhǔn)接班人宗馥莉早在2004年就進(jìn)入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨(dú)大的做法。

外界曾經(jīng)對(duì)宗馥莉抱以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、娃哈哈進(jìn)出口公司總經(jīng)理。宗馥莉在此前接受采訪時(shí)曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

不過宗馥莉主導(dǎo)的幾個(gè)產(chǎn)品似乎也并未見成效。比如2016年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——Kelly One，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。

對(duì)于這么一家銷售額近600億元的飲料帝國(guó)，娃哈哈形成的固有產(chǎn)品思維和銷售體系已經(jīng)很難掉頭做改變。而它對(duì)消費(fèi)者的了解，也還停留在多年之前。而隨著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)逐漸成熟，人們對(duì)于品牌變得挑剔，不懂消費(fèi)者的產(chǎn)品自然會(huì)被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場(chǎng)，每天都有新的產(chǎn)品、新的概念出現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)有了越來越多的選擇。