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    財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理中KCP的識(shí)別與嵌入應(yīng)用探析

    2017-05-20 14:26:22尹英王戈
    中國總會(huì)計(jì)師 2017年4期
    關(guān)鍵詞:嵌入識(shí)別精細(xì)化

    尹英+王戈

    摘要:本文從流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制理論入手,深入探討了企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理過程中,風(fēng)險(xiǎn)控制與流程管理協(xié)同的必要性。同時(shí),選取M集團(tuán)Z公司案例,展現(xiàn)其在成本核算優(yōu)化過程中,將KCP(關(guān)鍵控制點(diǎn))理論積極拓展、識(shí)別并有機(jī)嵌入流程步驟的成功舉措。希望借由案例的經(jīng)驗(yàn)及啟示,探尋實(shí)現(xiàn)“效率、質(zhì)量”并重的財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理目標(biāo)的有效模式。

    關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)流程 精細(xì)化 KCP 識(shí)別 嵌入

    一、財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理離不開風(fēng)險(xiǎn)控制

    (一)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制理論簡介

    流程管理(BPM-Business Process Management)是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。在20世紀(jì)90年代中期被提出后,流程管理的理論體系不斷發(fā)展成熟,并深入到國內(nèi)多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理中。

    風(fēng)險(xiǎn)控制則指風(fēng)險(xiǎn)管理者采取各種措施和方法,消滅或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的各種可能性,或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生造成的損失。近年來,企業(yè)面臨的內(nèi)外部壓力不斷增大,對(duì)企業(yè)自身的風(fēng)控能力要求持續(xù)提升。國資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》,要求企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作,逐步建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系后,風(fēng)險(xiǎn)控制理論在企業(yè)管理中得到了進(jìn)一步推進(jìn)。

    (二)風(fēng)險(xiǎn)控制與流程精細(xì)化管理協(xié)同的必要性

    雖然流程管理及風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)理論在國內(nèi)企業(yè),尤其是大中型國有企業(yè)集團(tuán)中已多有普及,但許多企業(yè)在應(yīng)用早期未能全面理解兩種理論的應(yīng)用要求,且未能綜合探索其中的關(guān)系和邏輯,導(dǎo)致企業(yè)流程管理工作與風(fēng)險(xiǎn)控制體系的完善出現(xiàn)割裂和脫節(jié),空有方法、制度但落地效果不甚理想。

    筆者基于研究及工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了以下三點(diǎn)原因。

    (1)未能從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與管理提升目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行流程管理及風(fēng)險(xiǎn)控制的統(tǒng)籌安排。

    (2)風(fēng)險(xiǎn)控制體系未能與流程管理要求協(xié)同,造成風(fēng)險(xiǎn)管控事后彌補(bǔ)而非事前控制。

    (3)風(fēng)險(xiǎn)管理的控制措施未能有效融入到企業(yè)具體的末級(jí)流程操作中,不能成為員工自主自發(fā)的行為和意識(shí),得不到員工的廣泛認(rèn)同。

    綜上,筆者結(jié)合最新的流程成熟度評(píng)估模型(PEMM)中對(duì)于企業(yè)流程卓越化管理目標(biāo)要求(見圖1)——多種管理體系整合、控制要求嵌入、精細(xì)化運(yùn)營、持續(xù)優(yōu)化提升,總結(jié)了企業(yè)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系——貫通、融合、共同服務(wù)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與管理提升。

    鑒于財(cái)務(wù)管理中,針對(duì)信息質(zhì)量、安全控制及報(bào)告均有較為嚴(yán)格的要求,在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化時(shí),流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)同要求體現(xiàn)得更加明顯。筆者將流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)系形象地比喻成“交通路線”和“交通警示牌”,具體表現(xiàn)在以下方面。

    風(fēng)險(xiǎn)管控可以使財(cái)務(wù)流程管理更加規(guī)范明確。“交通警示牌”告知駕駛員何處禁行、何時(shí)需要減速,具有法令的性質(zhì),車輛、行人都必須遵守。同理,風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)財(cái)務(wù)流程(預(yù)算、資產(chǎn)、稅務(wù)等)提出規(guī)范的控制措施,實(shí)時(shí)對(duì)于流程出現(xiàn)的差錯(cuò)或者實(shí)際財(cái)務(wù)工作調(diào)整造成的變化進(jìn)行預(yù)警、控制和糾正,實(shí)現(xiàn)“事前、事中、事后”的綜合控制,確保流程效率與質(zhì)量。

    通過財(cái)務(wù)流程統(tǒng)籌管理,可增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性?!敖煌肪€”是駕駛員行駛的路徑選擇,沒有了路線,警示牌也就沒有了價(jià)值。流程是風(fēng)險(xiǎn)控制措施得以落地的關(guān)鍵載體,通過對(duì)流程的梳理研究,找出存在的薄弱環(huán)節(jié),進(jìn)而識(shí)別缺陷完善風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效落實(shí)。

    服務(wù)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的統(tǒng)合提升。無論是“交通路線”與“交通警示牌”,其核心的目的是幫助駕駛員安全、快速地到達(dá)目的地。財(cái)務(wù)流程的精細(xì)化及風(fēng)險(xiǎn)控制在服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上高度統(tǒng)一,風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行潛在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和防范,并通過財(cái)務(wù)流程活動(dòng)進(jìn)行落地實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)兩者的共同目標(biāo)——企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的提升。

    那么,如何在企業(yè)財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理的具體實(shí)踐中,完成流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)同呢?筆者現(xiàn)以M集團(tuán)Z公司財(cái)務(wù)成本核算流程優(yōu)化為案例進(jìn)行具體闡述。

    二、財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理實(shí)踐應(yīng)用——M集團(tuán)Z公司成本核算流程優(yōu)化中的KCP識(shí)別與嵌入

    M集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的通訊及高科技行業(yè)集團(tuán),下轄31個(gè)省子公司及多個(gè)專業(yè)公司,年收入在千億級(jí)別。

    隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展,其財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集中化程度已不能滿足公司戰(zhàn)略未來的發(fā)展需要,因此,M集團(tuán)進(jìn)行了財(cái)務(wù)核算流程的統(tǒng)一梳理及優(yōu)化,希望厘清流程結(jié)構(gòu),明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵要素及控制措施,提高信息質(zhì)量及運(yùn)營效率,推動(dòng)財(cái)務(wù)的價(jià)值轉(zhuǎn)型。Z公司作為M集團(tuán)下屬子公司,主要承擔(dān)了進(jìn)行成本核算流程優(yōu)化的工作。

    Z公司管理層對(duì)流程管理中風(fēng)險(xiǎn)控制高度重視,并期望以本次流程優(yōu)化為契機(jī),打造“權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)、效率與控制并重”的高效流程管理體系。Z公司將“梳理—優(yōu)化—評(píng)估—落地”的流程管理方法論與風(fēng)控體系中KCP(關(guān)鍵控制點(diǎn))理論進(jìn)行結(jié)合,聚焦成本核算流程進(jìn)行了有效嘗試。

    (一)KCP(關(guān)鍵控制點(diǎn))定義、范圍及識(shí)別

    KCP(Key Control Point,或Critical Control Point)是企業(yè)風(fēng)控領(lǐng)域的常用術(shù)語,其定義為:“一個(gè)能夠預(yù)防和消除一個(gè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的影響或?qū)⑵錅p少到可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的控制措施?!本劢关?cái)務(wù)管理流程,KCP的具體定義為:“對(duì)財(cái)務(wù)流程運(yùn)作過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制起關(guān)鍵作用的評(píng)審及檢查點(diǎn)?!?/p>

    根據(jù)財(cái)務(wù)流程的具體內(nèi)容不同,其KCP的設(shè)置也有所差異。以通用的費(fèi)用報(bào)賬流程為例,流程運(yùn)作中面臨著報(bào)賬數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、單據(jù)合規(guī)性、審批規(guī)范性等多種潛在風(fēng)險(xiǎn),因此應(yīng)設(shè)置多類型的KCP對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行針對(duì)性控制(圖2)。

    那么,如何判定流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別相應(yīng)的KCP?目前較為通用的判定模型為“判定樹模型”。該模型通過一系列問題,可對(duì)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行有效遴選及判別。

    第一步,判斷該步驟是否已有風(fēng)控措施?如“無”,追加判斷是否有必要增加控制措施?如“無必要”則該步驟無KCP,否則需要明確具體的控制要求后重新進(jìn)行判斷。

    如有風(fēng)控措施,則進(jìn)行第二步判斷——該控制措施是否可規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑵浣档偷娇山邮芩??如“是”則該措施為KCP。

    如在第二步中答案為否,則進(jìn)行第三步判斷——風(fēng)險(xiǎn)因素帶來的影響是否顯著增加?如“否”,則該措施不是KCP。

    如為第三步中答案為“是”則最后判斷后續(xù)控制措施是否可規(guī)避對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因素或?qū)⑵浣档偷娇山邮芩??如“是”則該措施不是KCP,否則是KCP。

    “判定樹”模型中已有意識(shí)地融入了流程精細(xì)化管理中的相關(guān)需求。

    KPC必須設(shè)置在有業(yè)務(wù)活動(dòng)的層級(jí)(多為末級(jí)流程),這反映出KCP與流程精細(xì)化管理的依存性。

    流程步驟如需增加相關(guān)控制措施,必須相應(yīng)地對(duì)流程步驟進(jìn)行同步調(diào)整與優(yōu)化。

    (二)Z公司財(cái)務(wù)成本核算流程的KCP識(shí)別與嵌入實(shí)踐

    以KCP理論及判定樹模型為基礎(chǔ),Z公司提出了“流程分析與梳理→評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別KCP→KCP嵌入優(yōu)化流程→落地試點(diǎn)及持續(xù)提升”的方法體系。

    1.現(xiàn)有流程的梳理和步驟確定

    欲進(jìn)行流程優(yōu)化,需首先對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理,通過流程現(xiàn)狀分析及問題診斷了解未來的優(yōu)化重點(diǎn)。Z公司通過“問卷+專家集中討論”點(diǎn)面結(jié)合的工作方式,快速有效地了解各子公司成本核算流程的具體實(shí)施情況及存在問題,并在專家組的指導(dǎo)下形成了現(xiàn)狀分析報(bào)告及未來初步的流程優(yōu)化框架。

    在此基礎(chǔ)上,Z公司突破傳統(tǒng)單部門的流程界限,以“端到端全流程環(huán)節(jié)”指導(dǎo)流程梳理,并面向流程責(zé)任人,基于成本費(fèi)用維度實(shí)現(xiàn)“單流程多業(yè)務(wù)場景,單步驟多路徑”。

    以常見的費(fèi)用計(jì)提和沖銷為例,Z公司進(jìn)行“計(jì)提+沖銷+核算支付”一體化設(shè)計(jì),涵蓋從業(yè)務(wù)側(cè)報(bào)賬數(shù)據(jù)生成到付款及憑證歸檔的全過程,并根據(jù)實(shí)際各類費(fèi)用發(fā)生情況進(jìn)行維修費(fèi)、渠道酬金等多場景分解,確保整個(gè)成本核算流程體系覆蓋全面,且末級(jí)流程本身靈活度高,落地性好(見圖3)。

    2.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別KCP

    在流程優(yōu)化的過程中,Z公司依據(jù)判定樹模型,對(duì)成本核算流程中各步驟的潛在風(fēng)險(xiǎn)及控制措施要求進(jìn)行梳理篩查。同時(shí),從企業(yè)管理能力綜合提升要求入手,對(duì)KCP的內(nèi)容范圍進(jìn)行積極拓展,涵蓋如下要求。

    (1)集團(tuán)已有的SOX內(nèi)控矩陣要求。

    (2)法規(guī)及紀(jì)律要求——將“八項(xiàng)規(guī)定”及公司有關(guān)反腐倡廉的規(guī)則條例整合為可量化的控制措施。

    (3)預(yù)算資源控制的相關(guān)要求——確保預(yù)算資源的有效配置及按計(jì)劃執(zhí)行,將預(yù)算管理的相關(guān)剛性要求整合為控制措施。

    可見,Z公司成本核算流程的KCP不僅滿足集團(tuán)內(nèi)控的基本要求,更有效融入了財(cái)務(wù)管理的信息及需求,實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)管理提升要求的有效協(xié)同。

    通過全面、細(xì)致的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別,Z公司形成了包含3類(內(nèi)控相關(guān)、紀(jì)律相關(guān)、預(yù)算資源相關(guān))KCP,超過40個(gè)具體措施的控制體系。多類型的KCP采取不同顏色進(jìn)行標(biāo)注(見圖4),并輔以詳細(xì)的控制描述,以便管理層與流程負(fù)責(zé)人查詢。

    3.KCP嵌入流程步驟

    Z公司管理層在成本專家、內(nèi)控專家的指導(dǎo)下,將KCP與流程具體步驟進(jìn)行嵌入。以會(huì)議費(fèi)核算為例。

    根據(jù)KCP的顏色標(biāo)識(shí)要求,將流程梳理的KCP嵌入標(biāo)注在成本核算流程末級(jí)流程圖的步驟下方,以便流程負(fù)責(zé)人一目了然地了解本流程中應(yīng)注意的控制措施。在示例流程中,第一步包括紀(jì)律及預(yù)算要求兩個(gè)控制點(diǎn)(紅色及黃色),同時(shí)后續(xù)步驟中還有多個(gè)SOX內(nèi)控要求的控制點(diǎn)(藍(lán)色)。

    成本核算流程規(guī)范中,將KCP的控制要求融入到流程操作步驟的具體描述,實(shí)現(xiàn)風(fēng)控要求前置。

    在每個(gè)流程規(guī)范的附表中,將流程所涉及的所有KCP匯總并進(jìn)行詳細(xì)的控制要求說明,以便管理層與各流程負(fù)責(zé)人清晰查詢(見圖5)。

    4.建立落地機(jī)制確保流程及其配套KCP體系的持續(xù)提升

    流程規(guī)范的落地及持續(xù)提升是企業(yè)流程管理體系得以不斷進(jìn)步的關(guān)鍵要素之一。因此,Z公司管理層針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本核算流程及其配套的KCP體系亦提出了相關(guān)落地建議。

    (1)明確流程的適用范圍:集團(tuán)層面設(shè)計(jì)的成本核算流程規(guī)范及KCP體系是各子公司未來操作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),但應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,在細(xì)節(jié)方面“求同存異”,不可生搬硬套。

    (2)關(guān)注流程落地實(shí)施過程中的培訓(xùn)宣貫:控制措施以KCP的形式嵌入流程步驟,但要真正發(fā)揮作用,必須依靠各流程責(zé)任人的有效認(rèn)知和主動(dòng)配合。因此,后續(xù)在集團(tuán)及各子公司財(cái)務(wù)側(cè)的宣貫不可或缺。

    (3)重視流程自測及評(píng)估要求:應(yīng)設(shè)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)測試財(cái)務(wù)流程步驟的執(zhí)行情況以及相關(guān)控制點(diǎn)的控制效果,并通過員工自測、部門檢查等模式進(jìn)行流程效率及質(zhì)量評(píng)估反饋。

    三、總結(jié)與啟示

    M集團(tuán)Z公司在案例中的成果為我們探究財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理與風(fēng)控的深度協(xié)同及前置融合提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

    (1)正確理解風(fēng)控與流程管理的關(guān)系是提升財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理的關(guān)鍵前提。財(cái)務(wù)流程與風(fēng)控不是割裂的兩個(gè)主題,風(fēng)控體系建設(shè)和執(zhí)行的過程需要借助流程得以落地,同時(shí)流程運(yùn)營過程中面臨的各類潛在風(fēng)險(xiǎn)必須加以配套的控制措施進(jìn)行規(guī)范和測試檢查。

    (2)高層重視是工作有效開展的決定因素。KCP嵌入末級(jí)流程步驟的重點(diǎn)即為“責(zé)任到人”,通過厘清程序、明確權(quán)責(zé),確保流程步驟的責(zé)任人都能各司其職——這是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工權(quán)益的有效保護(hù)。因此必須提升其重要程度,通過管理層進(jìn)行助力,方可確保后續(xù)執(zhí)行的有效性。

    (3)理念轉(zhuǎn)變對(duì)落地推進(jìn)至關(guān)重要。流程優(yōu)化與控制措施的嵌入必然會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的工作習(xí)慣造成影響,需要采取多種措施,加大宣傳培訓(xùn)力度。同時(shí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)干部要率先垂范,從我做起,形成一種有利于內(nèi)控執(zhí)行的文化氛圍和經(jīng)營理念。

    (4)監(jiān)督檢查是確保成果的重要手段。通過流程責(zé)任人自我評(píng)估、部門及單位檢查及管理層測試等定期/不定期的測試與反饋,方可確保財(cái)務(wù)流程及配套風(fēng)控措施的持續(xù)反饋和不斷優(yōu)化。

    中國移動(dòng)通信集團(tuán)“財(cái)務(wù)報(bào)告與核算流程項(xiàng)目工作組”

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    (作者單位:尹英,中國移動(dòng)通信集團(tuán)陜西公司財(cái)務(wù)部;王戈,中國移動(dòng)通信集團(tuán)浙江公司財(cái)務(wù)部)

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