三步開發(fā)“賦能型”學習地圖

許文奕

開發(fā)“賦能型”學習地圖，能夠快速洞察、彌補組織能力短板，提升培訓(xùn)規(guī)劃的科學性，使培訓(xùn)資源投放更加聚焦、精準。

學習地圖（Learning Maps）的概念起源于20世紀90年代的美國，是一種有助于員工完成崗位任務(wù)、提升崗位技能的持續(xù)化、體系化的培訓(xùn)規(guī)劃工具。由于被實踐證明能夠快速梳理企業(yè)培訓(xùn)體系，學習地圖已成為企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域研究的熱點。

目前，企業(yè)學習地圖開發(fā)工作主要分為崗位導(dǎo)向和能力導(dǎo)向兩種模式（見圖表1）。隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)，面對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，人才的有效培養(yǎng)和及時補給是關(guān)鍵，能力導(dǎo)向?qū)W習地圖的價值也逐步顯現(xiàn)：通過開發(fā)“賦能型”學習地圖，能夠快速洞察、彌補組織能力短板，提升培訓(xùn)規(guī)劃的科學性，使培訓(xùn)資源投放更加聚焦、精準。

結(jié)合工作實際，我認為“賦能型”學習地圖開發(fā)包括判定能力提升目標、匹配培訓(xùn)形式及“賦能”機制配套三個步驟。

準確判定能力提升目標

確定能力提升的方向和目標，是“賦能型”學習地圖建設(shè)和優(yōu)化的基礎(chǔ)工作。以我所在的銀行業(yè)為例，能力發(fā)展目標可以通過兩種方式判定。

第一種是根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與環(huán)境變化的實際場景，分析判斷組織急需提升的能力，并明確賦能對象。

例如，如果銀行的經(jīng)營場景是“戰(zhàn)略考核重點由負債轉(zhuǎn)向金融資產(chǎn)，注重從客戶需求出發(fā)”，那么，其能力提升目標應(yīng)是財富管理能力，重點賦能對象就是理財經(jīng)理和客戶經(jīng)理。若經(jīng)營場景是“各類產(chǎn)品收益低、風險高，在同業(yè)競爭中處于明顯劣勢”，相應(yīng)的組織能力提升目標是政策把握能力、產(chǎn)品研發(fā)能力，重點賦能對象即產(chǎn)品經(jīng)理。如果經(jīng)營場景是“不良侵蝕利潤嚴重，降本增效成為見效最快的經(jīng)營策略”，那么，組織的能力提升目標則是管理創(chuàng)新能力，重點賦能對象是人力、財務(wù)等中后臺資源配置崗位。

第二種是分析組織共性能力短板，制定重點能力提升規(guī)劃。

在根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定能力模型體系（包括能力定義描述、最佳行為實踐等）之后，組織可定期組織發(fā)起階段性或者日常性的能力測評，將測評結(jié)果匯總后，分析員工能力短板的共性，制定重點能力提升規(guī)劃（見圖表2）。

根據(jù)能力特征匹配培訓(xùn)形式

不同能力特征對培訓(xùn)的要求各有側(cè)重，在培訓(xùn)實施前，根據(jù)不同能力的特點，匹配適當?shù)呐嘤?xùn)形式，培訓(xùn)才能夠有的放矢。

首先，需要區(qū)分能力的不同特點和層級。能力知識、技能等各類能力特點不盡相同，我們有必要在掌握各個技能特點的基礎(chǔ)上將其準確區(qū)分、歸類。例如，根據(jù)銀行業(yè)崗位的實際特點，我們可以將能力劃分為績效結(jié)果類、綜合素養(yǎng)類和行為特征類三種。其中，績效結(jié)果類最容易獲取量化指標，我們可考慮進一步細分為初、中、高三個階段（見圖表3）。

其次，需要明確能力適配形式，規(guī)劃培訓(xùn)方式。通過對能力分層和各類培養(yǎng)方式實際特點的研究，依據(jù)“7-2-1”原理，將相關(guān)學習資源（包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、規(guī)章制度等）與培訓(xùn)形式進行匹配，以提高培訓(xùn)的針對性（見圖表4）。

強化“賦能型”人才培養(yǎng)保障機制

在實際管理工作中，我們發(fā)現(xiàn)，一些創(chuàng)新的管理理念若要有效落地，文化和機制是關(guān)鍵。我們可從多方面建立“賦能型”人才培養(yǎng)的保障機制，培育能力文化。

第一，聚焦發(fā)展，建立以能力標準為依托的職業(yè)通道。大力推動職業(yè)發(fā)展“雙通道”建設(shè)，將人才發(fā)展與能力發(fā)展、績效提升有效結(jié)合起來，分層、分類繪制學習地圖，使員工在入職時即能清晰了解通往高管或?qū)＜业穆窂綀D，以激發(fā)員工自覺參與學習以及貢獻的意愿，加強培訓(xùn)規(guī)劃與能力體系的銜接。

第二，多措并舉，打造“內(nèi)生循環(huán)”的知識管理體系。一方面，加快內(nèi)部兼職講師、在崗輔導(dǎo)（OJT）機制的建設(shè)，促進組織內(nèi)部知識、經(jīng)驗的傳承與分享，并與考核、晉升掛鉤；另一方面，為核心人才提供研修班、專業(yè)論壇等學習機會，拓寬視野，提升專業(yè)素養(yǎng)，確保學習資源庫及時更新。

第三，創(chuàng)新形式，提升戰(zhàn)略重點能力培養(yǎng)效果。一方面，根據(jù)不同能力開發(fā)的特點和要求，引入預(yù)評估、現(xiàn)場輔導(dǎo)、碎片化學習及行動學習等形式，強化“混合式培訓(xùn)”的應(yīng)用與實踐；另一方面，加強培訓(xùn)管理與IT的對接，開發(fā)員工、管理者不同視角的“可視化”培訓(xùn)支持平臺。

第四，以終為始，完善能力評估與跟蹤機制。有序引入評價中心技術(shù)，建立標準化的人才盤點機制，尤其要對與戰(zhàn)略高度相關(guān)的能力加大測評資源投入，通過行為評估、情境模擬等方式，克服單一“量表評分”的主觀性，統(tǒng)一能力評價標尺，為培訓(xùn)效能評估提供科學依據(jù)。

第五，建立以能力為中心的人力資源管理文化?！百x能型”培訓(xùn)規(guī)劃，除了技術(shù)方法的探索研究外，更需要加強能力體系建設(shè)與能力文化的宣導(dǎo)，使招聘、培訓(xùn)、績效、任用等各個模塊具備相同的管理邏輯，同頻共振，步調(diào)一致，發(fā)揮合力，實現(xiàn)個人和組織效能的共同提升。

加強人才的專業(yè)化培養(yǎng)，提升關(guān)鍵崗位人才就緒度不僅是銀行業(yè)，也是各個行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。在探索科學的人才培養(yǎng)規(guī)劃的道路上，我們期待從業(yè)者能夠共同探索符合行業(yè)實際的“賦能型”學習地圖，為培訓(xùn)管理開拓新思路、推廣新舉措、貢獻新力量。