銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作誰賺的多？

黃震

商業(yè)銀行自身業(yè)務不能簡單的面面俱到，每一方面都不突出，跟別人沒有合作資本。必須有一點核心競爭力，與眾不同形成差異化，在某個領(lǐng)域比別人突出，就有了跟別人合作的空間和談判議價的能力。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+時代”到來，目前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特別是擁有流量和大數(shù)據(jù)、有一定影響力的企業(yè)紛紛和銀行合作。比如建行和阿里，用阿里彌補自身能力的不足。但在合作過程中，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往得到的利益比銀行尤其中小銀行多得多，在這種情況下，銀行應該如何應對呢？

當部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中取得了壟斷地位，賺取壟斷利潤。就變成了一個不是商業(yè)機構(gòu)能解決的問題，而成為國家要解決的問題了。我的意見是《反壟斷法》該長牙齒了，不能再讓那些野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)繼續(xù)任意濫用市場支配地位，放任有錢任性的行為。

現(xiàn)在有些企業(yè)經(jīng)過激烈競爭之后，形成了非常強的市場控制力，乃至整個行業(yè)的壟斷。比如打車行業(yè)，開始有滴滴打車、優(yōu)步打車、快的打車，現(xiàn)在只有滴滴一家了。當一家獨大的時候，任何一個用戶和合作者是沒有談判砝碼的。所以法學家在呼吁啟動反壟斷法，審查這種合并行為，以及格式合同。因為壟斷企業(yè)在市場中處于支配地位，在垂直細分領(lǐng)域中凡是具有壟斷地位的企業(yè)，都應該進行反壟斷審查。

對于銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作問題，確實是個非常艱難的選擇。

我建議三種應對方法：

第一，在暫時沒有談判砝碼的條件下，可以先找門當戶對的合作伙伴。

以建行和阿里的合作為例。我認為建行真正理解了這一個互聯(lián)網(wǎng)金融的浪潮，用阿里來彌補自己能力的不足，這是一個強強聯(lián)合。建行自己也曾辦過善融商務，試圖把原來的銀行的用戶拉到善融商務上去做電子商務，但是費了很多的精力，投入大量的錢，實際效果不好。做商務，別說銀行，連BAT里面的百度也沒法搞電子商務，騰訊自己也沒辦法搞，所以才投京東。但是現(xiàn)在又要防止賬戶后臺化、底層化之后被人忘卻，另外利息全部被電子商務平臺拿走，收益被他們賺走。

怎么辦？與其被隔斷，不如先合作然后尋找增量收益。在這個過程之中，可以共同創(chuàng)造出一些新價值，不要在存量中做文章，一定要看到網(wǎng)絡空間巨大的增量空間，共同去開拓增量空間。

第二，采用聯(lián)盟式的合作。

像阿里開始對銀行也是沒有談判的砝碼，但是他搞了余額寶，把別人的資金都集中到他的手里的時候，就有了與銀行談判的砝碼，讓銀行不得不讓利。

現(xiàn)在銀行之間怎樣形成一個聯(lián)盟來跟互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行談判呢？——沒有組織者，這個時候應該發(fā)揮銀行業(yè)協(xié)會的作用，我前段時間接觸了一個行業(yè)協(xié)會——中國建筑裝修行業(yè)協(xié)會，他們原來遇到一個類似的問題。他們作為裝修企業(yè)，去采購裝修材料的時候沒有任何談判的空間。他們是建材的最終端消費者，繞不過批發(fā)商，因為商家跟批發(fā)商簽訂了協(xié)議，怎么樣來突破呢？他們就通過行業(yè)協(xié)會，重新組織了一批集中采購的平臺，每一種產(chǎn)品設(shè)置新的集中采購公司，成為批發(fā)商去跟生產(chǎn)廠家談判，把價格壓下來。這個會長有這種擔當，現(xiàn)在中國銀行業(yè)協(xié)會是否有意向來做類似的事？我建議可以通過行業(yè)協(xié)會來集中采購，進行磋商談判。

第三，銀行可以考慮適當收縮，做自己最強的一項。

那些不是最強的，就斷臂求生存?，F(xiàn)在中小銀行同質(zhì)化競爭非常嚴重，都是大而全，這樣不利于發(fā)展自己的核心競爭力，不利于發(fā)展行業(yè)生態(tài)，都是區(qū)域性地方來求生存。在互聯(lián)網(wǎng)時代，由于互聯(lián)網(wǎng)突破地域限制，競爭不是在一個區(qū)域展開，怎么辦？那就需要像釘釘子一樣，把自己最強的一點突出去，把其他的地方收縮，而不是浮在面上。

我國最近幾年為什么批準設(shè)立了一批民營銀行并要求在不同領(lǐng)域做試點？就是試圖形成差異化核心競爭力的銀行。區(qū)域性的農(nóng)商行、城商行應該從中得到啟發(fā)，也許單品突破是我們已經(jīng)做了很大的事，也是很難的事，但是從現(xiàn)有業(yè)務找到最強的，扶持做大做強，形成今后可以引領(lǐng)的“爆品”，用互聯(lián)網(wǎng)的思維，去形成自己的核心競爭力。再通過這點帶動其他業(yè)務，也是辦法。

總而言之，商業(yè)銀行自身業(yè)務不能簡單的面面俱到，每一方面都不突出，跟別人沒有合作資本。必須有一點核心競爭力，與眾不同形成差異化，在某個領(lǐng)域比別人突出，就有了跟別人合作的空間和談判議價的能力。