“淘品牌”AK服裝逆襲

周東生+趙子倩

經(jīng)歷了早期大躍進(jìn)式成長的淘品牌，現(xiàn)在除了靠網(wǎng)紅，還有哪些辦法可以想？從AK服裝的案例中，可以看到，今天的顧客尤其是年輕顧客，購買一件產(chǎn)品，認(rèn)的是品牌，至于線上還是線下，已經(jīng)不重要，給客戶創(chuàng)造價值才是根本。

經(jīng)過早期野蠻生長的“淘品牌”，從2012開始，卻大多陷入了危機(jī)，商家們各顯神通，依靠網(wǎng)紅、打價格戰(zhàn)、追逐流行……忙得不亦樂乎，但收效甚微，一批一批的淘品牌在大浪淘沙中倒下。幸運(yùn)的時光很短暫

男裝品牌AK Club于2008年正式登陸淘寶，品牌運(yùn)營者是上海凱臣服飾有限公司。凱臣董事長宋平和CEO周龍都是中歐EMBA校友，宋平（EMBA2006級）是品牌的締造者，而周龍（EMBA2010級）的加入則是在2015年AK面臨危機(jī)之時。

在設(shè)計風(fēng)格單一的中國男裝市場中，AK另辟蹊徑，選擇了軍旅風(fēng)的定位，設(shè)計和生產(chǎn)以軍事元素和戶外元素為主的休閑服。這個鮮明的風(fēng)格定位，讓AK很快從各種淘寶男裝品牌中脫穎而出。

從2008年淘寶商城（后更名為“天貓”）剛剛成立至2012年期間，是“淘品牌”發(fā)展最為迅猛的階段。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2011年，中國服裝網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模逐年翻番，從不到200億元人民幣增長到超過2000億元。其中，天貓占B2C服裝市場份額將近70%。

2011年和2012年是“淘品牌”最為風(fēng)光的時候，AK也不例外，2011年和2012年的銷售額分別達(dá)到2400萬元和4500萬元，利潤分別為150萬元和300多萬元。2012年4月，董事長宋平自信滿滿地在上海新天地開設(shè)實(shí)體店，并得到了風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)天圖資本的股權(quán)投資。

但“淘品牌”的幸運(yùn)只是一時的，它們的爆紅吸引了傳統(tǒng)品牌的注意。2011年6月，淘寶商城從淘寶獨(dú)立出來，四個月后入場門檻（技術(shù)服務(wù)費(fèi)和保證金）大幅度提高，很多小賣家被清除出淘寶商城。2012年1月，淘寶商城改名天貓，主打正品，定位是“時尚的、面向一二線城市的”；而淘寶則是“無所不能”的，真品贗品仿品都在以各種不同價位出售。

“這個變化，對于我們淘品牌來說，就像國家政策的變化一樣重要?！彼纹交貞浀?，“這是因?yàn)檎?guī)軍要入場了?！?/p>

在天貓的號召下，原先線下的傳統(tǒng)品牌紛紛在天貓開設(shè)旗艦店，天貓一下子涌入大批已經(jīng)擁有較強(qiáng)品牌號召力的傳統(tǒng)品牌，天貓的總流量—下子被分散了。這些傳統(tǒng)品牌的規(guī)模比“淘品牌”大得多，它們實(shí)力雄厚，可以花錢搶奪更多的流量，這使流量的價格陡然上升。很快，天貓和線下一樣，變成了打價格戰(zhàn)的新戰(zhàn)場。

就這樣，“淘品牌”被沖擊得七零八落，很多男裝品牌因?yàn)橄萑雰r格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤空間越來越薄而接連消失。AK雖不至于那么被動，但也遇到了銷售額增長乏力、購買人數(shù)減少的窘境。2013、2014年，AK的銷售額分別為6000萬元和6700萬元，但利潤卻出現(xiàn)虧損。在這兩年間，宋平嘗試了各種辦法，試圖帶領(lǐng)公司走出困境。他利用“漸進(jìn)式療法”：在線上小心翼翼地漲價，希望可以避免其他“淘品牌”的悲劇命運(yùn)，把AK的銷售額做大，但效果并不明顯。

正面競爭成熟品牌

2015年5月，宋平聘請了服裝業(yè)一位資深人士加盟AK，他就是曾在美特斯邦威身居要職并幫助美邦旗下品牌Me&City走出虧損困境的周龍，上任時的周龍只有35歲。

在服裝行業(yè)打拼多年并有過力挽狂瀾之舉的周龍，對“淘品牌”的劣勢有著清醒的認(rèn)識：“淘品牌的成長類似于上個世紀(jì)八九十年代批發(fā)市場的模式，追逐爆款、無品牌競爭；但隨著市場的發(fā)展、其他優(yōu)秀品牌的介入，原來的很多絕招就不靈了。今天，所有的競爭都是公開透明的，淘品牌直接面臨著所有成熟品牌的正面競爭。要在這場戰(zhàn)役中勝出，就必須考慮做一個優(yōu)秀品牌應(yīng)該去做的所有工作?！?/p>

正是循著這樣的思路，周龍開始對AK進(jìn)行變革，包括重整隊伍，打造更好的團(tuán)隊和企業(yè)文化；合理分配公司在天貓、京東和唯品會等不同平臺的銷售力量，并形成不同平臺的銷售競爭機(jī)制；另外，周龍還和宋平一起花大力氣提升產(chǎn)品的設(shè)計能力和產(chǎn)品品質(zhì)；在基本款之外，激勵設(shè)計師推出設(shè)計款，以提升品牌的檔次。

不過，周龍做得最多的，還是在有利于未來塑造AK品牌形象方面的工作，包括：團(tuán)隊建設(shè)，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升定價，植入好萊塢電影，持續(xù)參加上海時裝周，建一座老軍裝博物館等。

提升定價?！霸贏K的所有變革中，難度最大的就是擺脫價格戰(zhàn)魔咒。幾年前的電商在線上的銷售過于依賴價格戰(zhàn)，要打破原有的思維慣性很難。”周龍認(rèn)為。

線上消費(fèi)者對價格敏感是不爭的事實(shí)，淘品牌為了爭奪市場，紛紛陷入了降價和低質(zhì)的惡性循環(huán)。周龍加入AK前，AK在宋平帶領(lǐng)下，也曾試圖提價，雖然每一次都小心翼翼，但還是因?yàn)閮r格原因流失了不少老客戶。

但是，周龍從天貓客戶的評價中發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象——購買便宜基本款的人喜歡吹毛求疵，但購買高價款式的人反而對AK的產(chǎn)品高度認(rèn)可。

從2015年夏季開始，在推出的所有產(chǎn)品中，90%是新產(chǎn)品，輔之以較高的定價。但是提價幅度多大才合適？在周龍到任時，公司已經(jīng)有了一些提質(zhì)提價的舉措，例如通過采用更好的面料，新品價格每年提升百分之十幾，但周龍感覺品質(zhì)還是有更大的進(jìn)步空間的，價格可以提升的幅度也應(yīng)該更大。

為了測試市場，從2015年開始，AK出了一款超過1000元的羽絨服。最初團(tuán)隊都在擔(dān)心賣不掉，但結(jié)果這款羽絨服賣出一千多件。銷售情況讓周龍對提價這件事更有信心。

植入好萊塢電影。傳統(tǒng)的廣告價格高昂，品牌植入和IP授權(quán)等新型品牌營銷模式正在崛起。對7：AK而言，品牌植入需要前期鋪墊而且價格昂貴，IP授權(quán)在可承受的范圍內(nèi)。在2014年和2015年，AK就已經(jīng)與《敢死隊3》和《速度與激情7》合作。周龍上任后也繼續(xù)走這條路。未來，公司決定繼續(xù)與《敢死隊4》等優(yōu)秀的好萊塢硬漢電影合作。雖然提價成功歸根結(jié)底來自品質(zhì)提升的支持，但是他深諳市場的溝通法則：“漲價是需要一個理由的，利用電影就是‘借勢?！?

登陸上海時裝周。為了提高品牌檔次，AK從2012年4月起每年參加上海時裝周，是唯一一個參加上海時裝周的服裝行業(yè)淘品牌。周龍認(rèn)為：“在時裝周上出現(xiàn)，在時尚圈的地位會提高，業(yè)界會覺得我們是一個很有追求的牌子，不像一般只追求商業(yè)結(jié)果的男裝品牌。時裝周也會讓設(shè)計師產(chǎn)生向上的沖動?！?/p>

由線上轉(zhuǎn)攻線下

曾經(jīng)，比起線上開店，線下開店的成本高，效率低。但是當(dāng)線上開店的成本越來越高之后，線下開店的優(yōu)勢逐漸顯露出來。另一方面，天貓網(wǎng)店就算銷售額再高，也僅僅是一家店面，而線下單店雖然銷售額和盈利都不多，但如果大量開店還是可以做出可觀的業(yè)績。

2012年，AK在上海新天地開設(shè)門店，2015年又洽談了兩個加盟店，一家在內(nèi)蒙古呼和浩特，一家在江蘇南京。對周龍來說，線下店除了有銷售產(chǎn)品的功能以外，更應(yīng)該是一間展示廳，用于展現(xiàn)產(chǎn)品形象，傳遞生活方式。為此，周龍對新天地店鋪的裝修風(fēng)格、陳列和道具進(jìn)行了篩選和改進(jìn)。

線上線下銷售的利益沖突是很多服裝品牌正在面臨的挑戰(zhàn)。AK要在線下大量開店，還是會遇到線上線下怎樣平衡的問題。

憑周龍對業(yè)界的了解，以往中國很多知名服裝品牌的發(fā)展模式都是依靠大力發(fā)展加盟商，把實(shí)體店從一線城市推到三四線城市去。加盟商與線上直營旗艦店的利益是有沖突的——一些公司的解決方法是，線上的直營店以工廠店的名義打折銷售滯銷產(chǎn)品，過多的折扣直接損害了品牌形象，但如果銷售當(dāng)季產(chǎn)品，又損害了線下實(shí)體店加盟商的利益。因此，O2O（從線上到線下）的平衡一直是困擾傳統(tǒng)品牌的夢魘。

因此，周龍設(shè)計了全新的加盟商管理模式，將原來批發(fā)型加盟管理模型改成直營化加盟管理模型。視所有加盟商為直營店鋪進(jìn)行管理，將所有商品的管理權(quán)限收歸總公司管理，包括加盟市場的商品配貨、銷售價格、營銷活動、退換貨等。而加盟商的收益來自最后線下銷售額的固定百分比。這樣有利于公司對整盤貨品統(tǒng)一規(guī)劃管理，提升商品效率。對于滯銷貨品，會采用集中處理方式，盡可能地規(guī)避線上線下的價格沖突。

同時，周龍在線上和線下銷售關(guān)系上開始探索“價格統(tǒng)一戰(zhàn)略，而不是像很多品牌那樣，線上和線下價格兩條腿走路。天貓組織的“雙11購物節(jié)”對于O2O是一大挑戰(zhàn)，活動期間必須打5折的規(guī)定對于線下實(shí)體店的銷售來說是不小的壓力。周龍的策略是，線上5折時，線下同步5折，持續(xù)三天，培養(yǎng)消費(fèi)者新的購物習(xí)慣。不僅如此，AK還會將互聯(lián)網(wǎng)銷售數(shù)字按地域劃分，取1%回饋給當(dāng)?shù)丶用松蹋@樣算下來，內(nèi)蒙古的加盟商一個月可以拿到幾千元的回饋。

2016年開始，公司將通過加盟的方式在全國開展加盟店的迅速擴(kuò)張。周龍和宋平計劃，三年后線下店的銷售比例會占到30%以上，五年后線上店比例達(dá)到40%左右。

對于很多還在線上與線下糾結(jié)的企業(yè)家，周龍認(rèn)為，要用平常心對待線上店鋪，它只是一個銷售的渠道：“就像以前一樣，店鋪是開在百貨店開還是開在路邊，只要是符合品牌定位的，操作起來方便也能盈利，都可以考慮。所以不用神化線上也不用神化線下，一切都要向零售的本質(zhì)去轉(zhuǎn)變?！?/p>

周龍上任后的一年多時間里，AK取得了快速發(fā)展：2015年的銷售額增長了60%多，凈利潤也有600萬元；2016年上半年，AK肖售額已達(dá)6000多萬元，凈利潤也超過1300萬元。

在中國做品牌，很多商家采用的是短、平、快的方式：打價格戰(zhàn)，模仿甚至抄襲，什么流行做什么，快速獲利。這樣的方式雖然在一定時期內(nèi)能看到成效，但從長遠(yuǎn)看，并沒有打造出核心競爭力，這樣的品牌是做不大的。這些產(chǎn)品往往缺乏清晰的定位，品牌沒有內(nèi)涵，企業(yè)也沒有找到產(chǎn)品與顧客共鳴的地方，客戶的忠誠度也很低，我們不鼓勵這樣做品牌的方式。在盛極一時的“淘品牌”中，很多都是走的這條路。

從AK這個案例，我們看到，經(jīng)歷了早期大躍進(jìn)式成長的“淘品牌”，現(xiàn)如今也陷入了增長的困境，迫切需要轉(zhuǎn)型。而通過AK的轉(zhuǎn)型嘗試，企業(yè)家可以獲得下面三個啟示。這些啟示不局限于“淘品牌”或其他電商品牌，對于傳統(tǒng)的線下品牌也同樣適用。

渠道不再分線上、線下。過去兩、三年，企業(yè)把線上和線下分隔得太清楚了，好像這兩者是勢不兩立、你死我活的關(guān)系。其實(shí)，今天的顧客尤其是年輕顧客，購買一件產(chǎn)品，認(rèn)的是品牌，而不管是線上還是線下。無論線上線下，給客戶創(chuàng)造價值才是根本。

長期成功絕對不能靠價格。線上品牌早期可能通過價格戰(zhàn)獲得優(yōu)勢，但現(xiàn)在獲客難度增加了，平臺的廣告費(fèi)越來越高，線上優(yōu)勢已經(jīng)不再那么明顯。網(wǎng)購人群可能還有一點(diǎn)價格敏感，但已經(jīng)開始慢慢淡化了，網(wǎng)購人群也越來越接近主流人群了。線上線下的成本結(jié)構(gòu)、價格都慢慢趨同，這個時候，公司就不能再打價格戰(zhàn)，而是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，做好產(chǎn)品和品牌。大量中產(chǎn)階級的出現(xiàn)，更加呼喚好的產(chǎn)品一一無論是線下還是線上。

傳統(tǒng)品牌原本良好的品牌形象和內(nèi)涵，放到線上之后更加需要呵護(hù)，不能通過降價和出售低檔次的品類來獲得銷量。否則原先辛苦積累的品牌優(yōu)勢將會全部喪失掉。

打造品牌要更加重視實(shí)體店鋪。拿服裝品牌來說，真正有品牌內(nèi)涵的、個性鮮明的品牌，一定要開線下店，而純粹的線上品牌是有天花板的。實(shí)體店不僅僅是個銷售渠道，更是個展示中心和戶外廣告。因此店鋪的設(shè)計、陳列都要能抓人眼球，導(dǎo)購員的培訓(xùn)也要跟上，讓消費(fèi)者感受到品牌的內(nèi)涵。實(shí)體店鋪也是讓顧客全方位體驗(yàn)品牌氛圍的唯一渠道。