股東與經(jīng)理沖突——基于國美控制權(quán)之爭

王敏+陶偉豪+楊立兵

摘 要 國美電器是中國最大的零售連鎖企業(yè)，卻因一場控制權(quán)之爭倍受關(guān)注，這場控制權(quán)之爭主要是圍繞創(chuàng)始人黃光裕和職業(yè)經(jīng)理人陳曉即所有權(quán)與控制權(quán)分離所展開的，從而引出股東大會(huì)與董事會(huì)權(quán)力分配，大股東在公司中應(yīng)該處在的地位，外來資本的進(jìn)入，創(chuàng)始人保護(hù)公司以及信托責(zé)任等問題的爭論。通過對國美電器控制權(quán)之爭，分析國美公司在公司治理中產(chǎn)生的問題，提出相應(yīng)的改善措施。國美電器控制權(quán)之爭所引發(fā)的一系列問題，讓更多的像國美一樣的民營企業(yè)開始重視公司治理，重視轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，國美之爭也為廣大民營企業(yè)，特別是想要上市或者剛上市的民營企業(yè)，起到了非常重要的作用。

關(guān)鍵詞 國美電器；控制權(quán)之爭；職業(yè)經(jīng)理人；民營企業(yè)；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離

國美電器成立于1987年1月1日，是中國大陸的家電零售連鎖企業(yè)。永樂電器全稱是上海永樂家用電器有限公司，1996年建立，是一家凈資產(chǎn)上億元的民營股份制大型家電連鎖零售企業(yè)，中國商業(yè)零售業(yè)及中國連鎖行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，公司總裁是陳曉。2006年7月，國美收購陳曉的“永樂”，家電業(yè)“老大”和“老三”的結(jié)合，陳曉擔(dān)任“新國美”總裁。雖然陳曉成為了國美電器的總裁，但是，公司的實(shí)際控制人卻是黃光裕，直到2008年底，黃光裕因經(jīng)濟(jì)犯罪（操縱股價(jià)）被調(diào)查，陳曉才開始有了實(shí)權(quán)。為了應(yīng)對債務(wù)危機(jī)，陳曉導(dǎo)演了美國貝恩資本進(jìn)入國美，2009年6月，陳曉成功引入貝恩投資，2009年7月，包括陳曉在內(nèi)，105位國美管理層獲得總計(jì)3.83億股的股票期權(quán)，黃光裕得知后對董事會(huì)很不滿，并要求取消激勵(lì)機(jī)制，但沒有被采納 。2010年5月，在國美股東大會(huì)上，黃光裕連續(xù)五項(xiàng)否決票，否決委任貝恩投資董事總經(jīng)理竺稼等三人為非執(zhí)行董事的議案，但遭到董事會(huì)的否決 。2010年8月4日，黃光裕一封要求召開股東大會(huì)罷免陳曉等職位的函件，正式拉開國美控制權(quán)之爭的大幕。2010年9月28日，國美股東大會(huì)上，黃光裕的提案中除了取消董事局增發(fā)授權(quán)得到支持外，罷免陳曉職務(wù)等四項(xiàng)提案都被否決 。2011年3月9日晚，國美通過港交所發(fā)布公告表示，董事長陳曉因個(gè)人原因辭掉董事局主席一職，而且不再擔(dān)任執(zhí)行董事。繼之，大中電器創(chuàng)始人張大中接任了國美董事局主席的職務(wù)，并兼任非執(zhí)行董事。至此，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的陳黃之爭以這樣的結(jié)局劃上句號(hào)。

股東目標(biāo)亦稱出資者的目標(biāo)即典型的“經(jīng)濟(jì)人”目標(biāo)，符合資本最一般的屬性—追求資本增值的最大化。馬克思曾經(jīng)說過，資本只有當(dāng)它給自己的所有者帶來收入或利潤的時(shí)候，才叫作資本。而經(jīng)理目標(biāo)則包括四個(gè)部分：一是物質(zhì)報(bào)酬，如工資與獎(jiǎng)金等；二是權(quán)利與地位，一方面可獲得本身的精神滿足，另外一方面也可增加直接和間接的物質(zhì)利益；三是避免風(fēng)險(xiǎn)，由于人力資本的不可分割性和專用性，經(jīng)理總是希望減少其投入勞動(dòng)所得的不確定性，以使勞動(dòng)與收益合理配比；四是規(guī)避義務(wù)，即用較少的勞動(dòng)獲得較高的收益甚至不作出任何努力就得到報(bào)酬。

國美公司在公司治理方面存在較多的缺陷：第一，董事會(huì)權(quán)利設(shè)計(jì)不合理，存在權(quán)利過大的問題，在國美的董事會(huì)構(gòu)成中，外部董事比例非常小，而且獨(dú)立董事也并非是真正的獨(dú)立，在公司治理過程中，獨(dú)立董事沒有發(fā)出正確并且有效的意見，而董事會(huì)與經(jīng)理層之間存在著重疊的現(xiàn)象，國美的創(chuàng)始人黃光裕也是國美的實(shí)際控制人，而在陳曉擔(dān)任國美董事局主席的同時(shí)，兼任國美的總裁。在此期間，陳曉以其董事局主席兼任總裁的身份，做出與貝恩資本簽署“融資協(xié)議”及股權(quán)激勵(lì)方案，這對國美其他股東來說，是極其不公平的；

第二，信托義務(wù)的違背，對于民營企業(yè)的公司治理，引入職業(yè)經(jīng)理人是其必然選擇，也是必由之路。國美事件所引發(fā)的最大爭議，就是職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的定位及其信托責(zé)任。從1992 年開始，黃光裕開始全面推行國美的公司化治理，不僅重用了那些跟隨創(chuàng)業(yè)的舊部，在兼并永樂之后，聘請了陳曉擔(dān)任公司總裁，這些做法使國美步入了一條職業(yè)化管理的發(fā)展之路。也正是如此，才使得國美在后來的持續(xù)發(fā)展和迅速擴(kuò)張中能夠不斷取得成功與輝煌。毫無疑問，此次的黃、陳之爭就是一種很顯然的公司代理成本--控制權(quán)喪失。對于任何一家企業(yè)而言，要想謀求持續(xù)、快速的發(fā)展，必然要充分授權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人。但是，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)，經(jīng)濟(jì)主體的自利性決定了作為職業(yè)經(jīng)理人的管理層，必然會(huì)把自己的利益放在公司股東利益之上。這樣一來，就可能會(huì)導(dǎo)致公司管理層傾向于增加自身的福利，而不顧公司節(jié)約成本、增加盈利的內(nèi)在需求的事件產(chǎn)生。在國美之爭的案例中，陳曉引入貝恩資本就是典型的謀求一己私利，而不顧公司整體利益與股東的根本利益。根據(jù)《公司法》的規(guī)定，董事只能以謀求公司最大利益為目的形式權(quán)利，陳曉所代表的國美董事局與貝恩資本簽署的融資協(xié)議，其附加的苛刻性條款，有將自身置于公司利益之上的嫌疑，陳曉為了爭奪國美控制權(quán)，不惜違背信脫義務(wù)；

第三，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，現(xiàn)代公司治理中，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)應(yīng)進(jìn)行有效的監(jiān)督，如果監(jiān)事會(huì)制度設(shè)計(jì)完善，對公司治理起到輔助作用，但在國美控制權(quán)之爭中，監(jiān)事會(huì)似乎并沒有起到作用。

通過對國美控制權(quán)之爭的分析，為了平衡所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系，可以從以下四個(gè)方面著手：第一，提高職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)素養(yǎng)和道德素養(yǎng)。當(dāng)制度出現(xiàn)疏漏，道德則可以成為約束的底線。從內(nèi)在因素入手，在專業(yè)素養(yǎng)方面，我國應(yīng)該嚴(yán)格相關(guān)資格的獲取條件，以減少能力欠缺造成的信任危機(jī)，同時(shí)在專業(yè)學(xué)習(xí)中還應(yīng)該植入提高道德素養(yǎng)的部分，并逐漸將道德素養(yǎng)量化，使其成為考核的一個(gè)重要組成部分。如此促使職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)的整體提高，以減少“不守信”現(xiàn)象的出現(xiàn)；第二，完善相關(guān)的法律法規(guī)，建立健全職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)制度。我國目前的職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)制度大多是照搬成熟市場經(jīng)濟(jì)體系國家的經(jīng)驗(yàn)，缺乏立足本國經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，這就使得職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)然的良性作用不能得到充分發(fā)揮。另外，我國當(dāng)前的職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制并不完善，“激勵(lì)機(jī)制的不完善，使經(jīng)理人的收入水平與承受的風(fēng)險(xiǎn)、付出的勞動(dòng)、取得的成果即使相關(guān)聯(lián)，經(jīng)理人的年薪也偏低，從而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人工作動(dòng)力不足，效率不高，忠誠度偏低。”基于以上兩方面，立足我國國情，完善我國當(dāng)前相關(guān)立法和制度，成為建立職業(yè)經(jīng)理人與大股東間信任關(guān)系的外在保障；第三，建立健全社會(huì)信用體系制度。信任機(jī)制分為三種：合同機(jī)制，感情機(jī)制和信譽(yù)機(jī)制。三種信任機(jī)制中，信譽(yù)制度最為重要，信譽(yù)機(jī)制的基礎(chǔ)源于重復(fù)博弈，并且博弈中當(dāng)事人考慮的是長期收益，而非一次性收益。建立一套職業(yè)經(jīng)理人的評價(jià)體系，并為其建立起相應(yīng)的信譽(yù)檔案，從而根據(jù)經(jīng)理人累積的信譽(yù)，股東可以選擇信譽(yù)良好的職業(yè)經(jīng)理人，從而重建股東與職業(yè)經(jīng)理人間的信任。國美控權(quán)之爭作為一個(gè)標(biāo)志性事件，引起了我們對大股東與職業(yè)經(jīng)理人信任危機(jī)問題的重視。在解決這一問題的過程中，信用體制的建立、法律法規(guī)的完善等措施顯得十分必要；第四，需要強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部制衡的制度安排，公司內(nèi)部治理首先要理順各組織機(jī)構(gòu)，包括股東大會(huì)、董事會(huì)、管理層之間的相互制衡關(guān)系?？茖W(xué)決策的制度缺與失誤問責(zé)的制度缺失，都會(huì)給公司帶來巨大的損失。國美的案例也表明：對董事會(huì)賦予過多權(quán)利反而不利于董事會(huì)正確履行其職責(zé)，在董事會(huì)成員構(gòu)成上，更加需要考慮董事的獨(dú)立性；同時(shí)，還要降低董事成員與管理人員的重疊度，真正起到董事會(huì)對管理層有效監(jiān)督之目的。 國美控制權(quán)之爭引發(fā)了一系列問題，為我國其他的民營企業(yè)在公司治理方面的改革敲響了警鐘，讓更多的民營企業(yè)開始重視轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，也為我國民營企業(yè)的改革提供了很多啟示，利于我國民營企業(yè)建立更好的公司治理結(jié)構(gòu)。

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