京東為什么無法抗衡便利店？

董曉常

在零售市場中，一個典型的競爭場景是電子商務公司不斷讓傳統(tǒng)零售商失去活力，最終陷入困境，但便利店卻是一個例外。

且不說便利店極為強大的日本市場，就連一直被認為沒有便利店氛圍的中國市場也充滿了活力。中國連鎖經營協會（CCFA）針對45個主要的便利店企業(yè)的調查統(tǒng)計顯示，2016年上半年，52.3%的企業(yè)保持增長，同比下降的只有16.6%。2016年，中國便利店市場的整體增速應該在15%左右，市場總量達到1000億元。

4月10日下午，京東創(chuàng)始人劉強東宣布了一個看起來無法實現的大計劃—未來5年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。

雖然能否實現這個宏偉的目標還不確定，但劉強東隨后提到了一個很確定的事情：他從事電商多年，發(fā)現有幾種業(yè)態(tài)是電商無法與之抗衡的，其中之一就是便利店。劉強東認為，既然無法抗衡，京東就選擇與其合 作。

那么，為什么京東這樣的電商巨頭都無法抗衡便利店呢？

需求 顧名思義，便利是便利店提供的最重要的服務，消費者通常是在急需的狀況下去便利店購買產品和服務，具體到用戶的體驗場景可能就是要立刻或者在十幾分鐘內享受到。從這一點來講，再快的電商配送速度也無法匹配用戶的需求。這也是電商和便利店最根本的差 別。

價格 對于傳統(tǒng)零售商來說，電子商務最有殺傷力的點在于更低的價格，明顯的價格差異往往會使消費者放棄傳統(tǒng)零售商。但便利店的用戶大多對價格不敏感，不僅不敏感，用戶甚至能夠接受更高的價格。這一方面是出于時間的緊迫性，另一方面是因為便利店存在很多非標品，尤其是便利店自有品牌產品。比如，7-ELEVEn的綜合商品毛利率就能達到32%左右。這使得電子商務公司失去了自己最主要的競爭優(yōu)勢。

運營 電商的運營模式是大而全，以規(guī)模優(yōu)勢來形成自己的競爭力，這一點實際上和沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)大型超市很類似。但便利店的運營模式卻是小而精，一方面其商品的品類很少且以食品為主，另一方面運營半徑很小。這兩種不同的商業(yè)邏輯決定了各自所需要的運營能力和細節(jié)都不相同，而電商的規(guī)模也無法對便利店形成競爭優(yōu) 勢。

雖然無法取代便利店，但正是由于中國市場的電子商務公司過于發(fā)達，便利店的發(fā)展也受到了一些影響。自2004年進入北京市場以來，7-ELEVEn平均每年只增加20多家新店。據擁有7-ELEVEn北京25%股權的王府井百貨的財報，2016年7-ELEVEn在北京的營業(yè)收入達到15.71億元，但凈利潤只有207萬元。

在中國市場，便利店仍然是一種成長中的業(yè)態(tài)。這正是京東想要開設便利店的原因之一。另一個更重要的原因是，京東這樣的互聯網公司理論上的確可以讓便利店的經營進入一個新的階段。

某種程度上，便利店和電子商務的運營有相似之處，那就是同樣基于數據和客戶需求不斷調整自己的產品和服務。仍以7-ELEVEn為例，店員在收銀時，必須記錄商品類型、消費時間、顧客性別年齡甚至天氣等信息，其銷售品類正是基于長時間的客戶消費數據而不斷調整。

相對于互聯網公司掌握的用戶數據的規(guī)模和深入程度，傳統(tǒng)便利店采用的只能算是一個小型數據運營模式，而且還是封閉運營。在更準確地把握用戶消費習慣方面，京東這樣的大型互聯網公司顯然擁有更大的優(yōu)勢，而且線上消費和線下消費的打通也能夠讓京東的用戶管理更加高效。

在此之外，京東這樣的互聯網公司需要解決一個最基本的問題—懂得如何運營好一家線下便利店。經營便利店可不僅僅是知道消費者想買什么，有很多實際上的經營問題是技術無法解決的，商業(yè)就是這 樣。