家族式企業(yè)面臨的問題及其對策探討

李旋旗++陳磊

摘 要：人們往往用“不先進(jìn)”、“不現(xiàn)代”來形容家族式企業(yè)，事實上，家族式企業(yè)對經(jīng)濟(jì)、社會的發(fā)展起著重要的作用。據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界，家族式企業(yè)仍是最普遍和最主要的企業(yè)組織形式之一。本文就家族式企業(yè)所面臨的問題及如何應(yīng)對這些問題進(jìn)行了一些探討。家族式經(jīng)營的企業(yè)即家族式企業(yè)在非公有制經(jīng)濟(jì)中所占有的比例絕非少數(shù)，其所創(chuàng)造出來的經(jīng)濟(jì)價值和在各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所發(fā)揮的重要作用也是舉足輕重的。家族式企業(yè)在共同經(jīng)濟(jì)利益的感召下，依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力使企業(yè)在很短的時間內(nèi)得以迅速成長壯大。但是，隨著家族式企業(yè)的規(guī)模急劇膨脹，家族式企業(yè)在經(jīng)營管理中暴露出來的弊端也將越來越多。隨著時代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展所需應(yīng)對的問題已現(xiàn)實的擺在我們的面前。本文主要從分析我國家族式企業(yè)公司治理方面的現(xiàn)狀；找出我國家族式企業(yè)內(nèi)部存在的問題；采用何種方法解決我國家族式企業(yè)現(xiàn)存問題等多個方面進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：家族式企業(yè)；管理模式；公司治理

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）07-0235-03

1 引言

在美國約有90%的企業(yè)為家族式企業(yè)，在英國這個比例也達(dá)到了70%，而在臺灣除公營和外資企業(yè)外，其它幾乎都屬于家族式企業(yè)。我國的家族式企業(yè)在最近的20年里有了較快的發(fā)展，已成為新辦企業(yè)中一種重要的企業(yè)模式。家族式企業(yè)在公司治理方面具有獨特的效率，但也存在著明顯的缺陷和眾多的問題。

2 家族式企業(yè)的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面

2.1 家族式企業(yè)代理成本較低

在家族式企業(yè)中，由于企業(yè)的經(jīng)營者即企業(yè)的所有者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，可以有效克服委托代理制的弊端，使得企業(yè)的經(jīng)營者對企業(yè)財產(chǎn)的控制權(quán)和最終的剩余索取權(quán)的預(yù)期往往比較穩(wěn)定和長期，從而使家族式企業(yè)創(chuàng)始人具有獨創(chuàng)精神和獨特的個人魅力，這樣就減少了企業(yè)內(nèi)部的利益摩擦，降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本。同時，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，不存在所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，從而也避免了由于信息不對稱帶來的逆向選擇、道德風(fēng)險和機(jī)會主義行為。

2.2 家族式企業(yè)的組織形式可以保證責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一

家族式企業(yè)目標(biāo)單一，就是實現(xiàn)利潤的最大化。為了實現(xiàn)利潤的最大化，在家族式企業(yè)中形成了一種非正式的契約關(guān)系，這種關(guān)系體現(xiàn)了人與人的親情、友情和信任。企業(yè)的所有者負(fù)有對企業(yè)的生存和發(fā)展的全部責(zé)任，相應(yīng)地在企業(yè)的管理中也擁有絕對的控制權(quán)，并擁有最終的剩余索取權(quán)，從而實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的高度一致性，這使得家族式企業(yè)在發(fā)展的過程中能保持較強(qiáng)的活力，企業(yè)價值最大化與股東財富最大化達(dá)成高度一致。

2.3 家族式企業(yè)有利于企業(yè)內(nèi)部信息的溝通與傳遞

在家族式企業(yè)中主要領(lǐng)導(dǎo)者利益的高度一致性決定了彼此之間不可能保留盡量多的獨家信息資源，從而形成信息網(wǎng)絡(luò)化傳遞的巨大動力，推動了信息網(wǎng)絡(luò)傳遞結(jié)構(gòu)的形成，減少信息失真和不對稱。

3 家族式企業(yè)在公司治理方面普遍存在的問題

3.1 家族意志無約束地擴(kuò)大

據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調(diào)查，私營企業(yè)的家族式管理相當(dāng)普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷；已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。在所有管理人員中26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。

3.2 資本市場不完善，企業(yè)融資難

融資難仍然是困擾家族式企業(yè)發(fā)展的一個重要的因素。在目前的情況下，家族式企業(yè)很難從銀行籌措到足夠的資金，向銀行申請貸款不僅受到總額度的限制，而且手續(xù)繁瑣、借款期限短、資金成本高；與間接融資相比，直接融資限制得更加嚴(yán)格。

3.3 市場準(zhǔn)入門檻高，難以貫徹國民待遇

政策要求過嚴(yán)，計劃色彩較濃，權(quán)益得不到保障，歧視現(xiàn)象明顯。家族式企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高，在取得法人資格、征用土地、申請貸款、產(chǎn)品鑒定等方面仍然要找所謂的主管部門簽意見、蓋公章，而沒有獨立的中介為其服務(wù)。一份調(diào)查顯示，80多種社會行業(yè)中，允許國有資本進(jìn)入的有72種，允許外資進(jìn)入的有72種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。一些允許外資進(jìn)入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項目仍然限制民間資本的進(jìn)入，極大地影響了家族式企業(yè)的國際競爭力。

3.4 經(jīng)理人市場不成熟，引入職業(yè)經(jīng)理人員難

目前，我國各大城市都有人才交流中心，有的地方還設(shè)立有人才開發(fā)公司、人才咨詢公司、“獵頭”公司等人才中介機(jī)構(gòu)。但總體看，經(jīng)理人市場的發(fā)育還處于起步階段，既沒有社會中介性人力資源評估機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)對經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績做出客觀公正的評價，也沒有中高級經(jīng)理人員檔案對中高級經(jīng)理人員的年齡、性別、健康狀況、經(jīng)營業(yè)績加以儲存和測評。由于目前經(jīng)理人市場的混亂和不成熟，企業(yè)選擇的對象少，談不上通過競爭獲得代理人。由于信息不對稱，企業(yè)所有者對代理人的行動和職務(wù)行為的信息是不完全的，同時代理人與家族式企業(yè)所有者之間的目標(biāo)也存在差異，這樣使得所有者面臨很大的道德風(fēng)險，這也是家族式企業(yè)主所擔(dān)憂的。

3.5 企業(yè)決策能力不均衡

家族式企業(yè)的戰(zhàn)略性決策權(quán)和經(jīng)理人員任命權(quán)等重要權(quán)力被牢牢地掌握在家族成員的手里，而公司重大決策對決策者素質(zhì)和能力有它的嚴(yán)格要求，企業(yè)重大問題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺、豐富的商業(yè)知識、高超的科學(xué)決策能力等三項核心素質(zhì)。家族式企業(yè)往往過度依賴于家族中的核心成員，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，其它成員的知識和心理及能力準(zhǔn)備不足，往往在商業(yè)感覺和商業(yè)知識或智慧與決策能力方面都會出現(xiàn)瓶頸，在許多方面經(jīng)常會感到不知所措或力不從心，從而制約企業(yè)的均衡發(fā)展。

3.6 家族式企業(yè)過分依賴傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源，企業(yè)社會化過程滯后

家族式企業(yè)的一個巨大優(yōu)勢是基于血緣關(guān)系而產(chǎn)生的凝聚力很強(qiáng)，可以大大降低企業(yè)的監(jiān)督和激勵成本，這對于企業(yè)的起步至關(guān)重要。然而，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，其所面對的問題的復(fù)雜性和競爭的激烈性都將隨之提升，如果不及時吸納新的優(yōu)質(zhì)管理資源仍然固守家庭壁壘，久而久之將使得企業(yè)在競爭中處于越來越不利的地位。

3.7 家族式企業(yè)文化的不適應(yīng)性

在向社會化企業(yè)過渡過程中家族式企業(yè)文化難以保證企業(yè)凝聚力。企業(yè)在不同時期和不同規(guī)模下，其管理結(jié)構(gòu)及價值觀念可能需要一些必要的完善和調(diào)整，尤其是其文化的內(nèi)涵，需要不斷地深化和兼容更多的內(nèi)容。

3.8 繼承和接班是家族式企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題

企業(yè)要做大、要發(fā)展，需突破的一個重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。而我國家族式企業(yè)的一個重要特點就是企業(yè)被家族成員牢牢控制，當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者退出舞臺時，往往找不到合適的人帶領(lǐng)家族式企業(yè)繼續(xù)走向輝煌。

4 我國家族式企業(yè)發(fā)展的對策探討

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入，我國的家族式企業(yè)也要融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，為了同國際市場接軌，需要建立更加適宜的管理模式與更加規(guī)范的運(yùn)營機(jī)制。有人認(rèn)為，家族式企業(yè)應(yīng)摒棄家族式管理，用現(xiàn)代企業(yè)管理模式代替。事實上，家族式企業(yè)不可能完全按照家庭運(yùn)行的規(guī)則，也不可能完全按照現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則來運(yùn)行和開展管理，正確的做法應(yīng)該是隨著家族式企業(yè)的發(fā)展階段變化，選擇家族式管理模式和現(xiàn)代企業(yè)管理模式，或?qū)⒍呓Y(jié)合起來。在企業(yè)創(chuàng)辦期，家族式管理模式其特有的優(yōu)勢為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的首選，經(jīng)營管理中更多遵循家庭運(yùn)行規(guī)則。隨著家族式企業(yè)的發(fā)展，家族成員不斷追逐各自獨立的利益形式，特別是在外部投資者以管理者進(jìn)入企業(yè)以后，家族式管理模式已不是家族式企業(yè)的正確選擇，建立現(xiàn)代企業(yè)制度則成為家族式企業(yè)擺脫桎梏的途徑。

4.1 引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化

如果家族在家族式企業(yè)中持股過大，公司治理的規(guī)范制度是極難建立起來的，這就要求加快家族式企業(yè)股權(quán)多元化的進(jìn)程，采取的辦法可以是引入戰(zhàn)略投資者，即引入與公司主營業(yè)務(wù)相關(guān)的法人股東，包括其他家族式企業(yè)、外資股東等等，構(gòu)造一個配合經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而優(yōu)化家族式企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

4.2 實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，聘請外部經(jīng)理人員

在家族式企業(yè)中推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離具有特別重要的意義，這種治理結(jié)構(gòu)上的變革在西方國家首先發(fā)端于家族式企業(yè)，它是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。在中國的家族式企業(yè)中，也應(yīng)強(qiáng)調(diào)由家族成員的單獨控制向由家族成員和非家庭成員共同控制轉(zhuǎn)化。在這一轉(zhuǎn)化的過程中，應(yīng)注重將家族成員選用與外部人才聘用相結(jié)合，在一些重要的職位上要大量任用非家族成員的高級管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

4.3 引入獨立董事，保證董事會的獨立性

由于家族通常是通過控制董事會來實現(xiàn)家族意志的，因此提高董事會的獨立性對家族式企業(yè)顯得尤為重要，這在一定的程度上可以防止家族意志的無限擴(kuò)大。提高董事會的獨立性，意味著增加非執(zhí)行董事在家族式企業(yè)董事會中的數(shù)量，并增加其在監(jiān)督經(jīng)理層方面的獨立性。獨立的非執(zhí)行董事可以對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定以及公司財產(chǎn)權(quán)利的規(guī)定施加更大的影響，在特別的情況下，甚至可以通過公司章程賦予獨立董事在公司重要的人事任免、戰(zhàn)略投資、財產(chǎn)處理上的特別權(quán)力。

4.4 引進(jìn)外部監(jiān)事，強(qiáng)化監(jiān)事會功能

目前，在大多數(shù)家族式企業(yè)中，監(jiān)事會形同虛設(shè)，其職能得不到有效的發(fā)揮，原因在于大多數(shù)家族式企業(yè)監(jiān)事會成員都來自家族的內(nèi)部或管理層。所以通過引入外部監(jiān)事，由本公司外部的專業(yè)審計人員、會計人員來擔(dān)任家族式企業(yè)的監(jiān)事，可以改變家族式企業(yè)監(jiān)事會成員的構(gòu)成，真正發(fā)揮監(jiān)事會對家族式企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督作用。

4.5 建立適宜企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化

家族式企業(yè)由于其家庭性質(zhì)，往往具有獨特的封閉性企業(yè)文化。這些思想文化傳統(tǒng)在家族式企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的內(nèi)在動力，對家族式企業(yè)的發(fā)展曾發(fā)揮過巨大的推進(jìn)作用。但是隨著家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡，其文化對企業(yè)發(fā)展有障礙作用，不利于企業(yè)的發(fā)展、壯大，因此需要建立適合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)文化。

4.6 加強(qiáng)對人才的重視

企業(yè)的發(fā)展往往需要大批高素質(zhì)的人才，很多家族式企業(yè)面臨人才短缺的影響，人才流動大成為嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而我國家族式企業(yè)往往缺乏長期的人才需求計劃，使得人才流動頻繁及員工素質(zhì)整體不高，這嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展與壯大。因此，我國家族式企業(yè)有必要制定長期的人才戰(zhàn)略，通過全員績效考核制定合理的激勵機(jī)制及有效的培訓(xùn)來解決企業(yè)所面臨的人才危機(jī)。

5 談及家族式企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)注意的幾個問題

5.1 全面推動財務(wù)管理的進(jìn)程

逐步擴(kuò)大家族式企業(yè)財務(wù)管理的范圍，將財務(wù)管理全面滲透到家族式企業(yè)工作的方方面面。家族式企業(yè)工作中有很多方面能夠用到財務(wù)管理手段，除了家族式企業(yè)財務(wù)管理，家族式企業(yè)的人力資源管理與營銷策略管理也能與財務(wù)管理手段相結(jié)合。首先在家族式企業(yè)的工作中進(jìn)行財務(wù)管理，需要加強(qiáng)家族式企業(yè)的財務(wù)管理有效性，在保證財務(wù)管理穩(wěn)定的基礎(chǔ)后，進(jìn)行財務(wù)管理的全家族式企業(yè)推進(jìn)，將家族式企業(yè)管理、經(jīng)營、營銷全面結(jié)合，交給項目負(fù)責(zé)人臨時負(fù)責(zé)。由于臨時的財務(wù)管理人員的出現(xiàn)，也造就了將財務(wù)管理的作用完全發(fā)揮的條件，保證對家庭企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險與威脅的全面控制，保證家庭企業(yè)發(fā)展的全面性，為我國家庭式企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

5.2 加強(qiáng)財務(wù)管理工作中風(fēng)險問題的認(rèn)識

要正確認(rèn)識到財務(wù)管理工作存在的風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)管理人員的職業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)行風(fēng)險的規(guī)避與管理。在家族式企業(yè)管理中，不能夠?qū)⑵髽I(yè)的工作全部寄托在財務(wù)，也要著重考慮風(fēng)險問題的有效性，要結(jié)合家族式企業(yè)的正常情況進(jìn)行風(fēng)險問題的考慮，著重考察財務(wù)管理人員的風(fēng)險認(rèn)知能力，保證企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的有效性，要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)工作實際情況進(jìn)行全方位的思考，從客觀的角度來監(jiān)督與判斷家族式企業(yè)財務(wù)管理工作的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。因此家族式企業(yè)需要熟練掌握財務(wù)管理的技能與手段，加強(qiáng)對企業(yè)及市場實際情況的需求與發(fā)展的掌控，應(yīng)對一切可能會出現(xiàn)的財務(wù)管理工作風(fēng)險。全面加強(qiáng)家族式企業(yè)的財務(wù)管理工作，對推動我國家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)的全面發(fā)展至關(guān)重要。

6 中國家族式企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)模式及對策建議

考慮到家族化管理機(jī)制與中國傳統(tǒng)文化的耦合以及當(dāng)前我國私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境和家族式企業(yè)發(fā)展所處階段，特別是家族式企業(yè)在中國提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力方面所做出的貢獻(xiàn)和具有的優(yōu)勢，完全走出家族制可能并不是民營企業(yè)的必然選擇。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族（或業(yè)主）仍然相對（或絕對）地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實現(xiàn)社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。要完成向第二形態(tài)的轉(zhuǎn)變達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族式企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：

6.1 全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨占”的封閉結(jié)構(gòu)

通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在此過程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要大幅度地增加，有條件的企業(yè)甚至可以推行大范圍的員工持股計劃。浙江一些民營企業(yè)，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團(tuán)所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數(shù)百萬元，少的也有數(shù)萬元。

6.2 按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的管理體系

按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。企業(yè)家族成員如果擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，應(yīng)該和其他員工一樣，依靠自身的管理和專業(yè)能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。

6.3 完善以董事會為核心的公司治理機(jī)制

公司設(shè)立股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會，建立完善的公司治理機(jī)制，形成各個機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營者以充分的經(jīng)營權(quán)，確保公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

6.4 重構(gòu)企業(yè)文化

文化重構(gòu)的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎懲措施。樹立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計出多樣化、多層次的激勵措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。

7 結(jié)語

我國家族式企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，逐步完善和過渡到現(xiàn)代化的公司管理體系與建立相應(yīng)的管理制度十分重要，在應(yīng)用過程中不斷優(yōu)化相應(yīng)的實施方案，降低家族式企業(yè)內(nèi)部損失與危害，最大程度提高家族式企業(yè)能夠獲得最大的發(fā)展。在這過程中同時要注意家族式企業(yè)成員對現(xiàn)代專業(yè)管理知識的培養(yǎng)，對日常管理工作的問題能夠正常處理，充分實現(xiàn)家族式企業(yè)運(yùn)行利益的最大化，使企業(yè)的發(fā)展與家族的發(fā)展進(jìn)一步統(tǒng)一，為我國家族式企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步提供更多的經(jīng)驗。

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