企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展研究：從熊彼特到德魯克的轉(zhuǎn)變

內(nèi)容摘要：適應(yīng)快速變化時代的企業(yè)必須是一種創(chuàng)新型組織。文章比較研究了熊彼特創(chuàng)新理論和德魯克創(chuàng)新理論，并且提出包含企業(yè)家精神、創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織學習、動態(tài)能力的基于拋棄政策的創(chuàng)新管理系統(tǒng)。進一步通過對創(chuàng)新發(fā)展的案例研究，探索出企業(yè)創(chuàng)新管理系統(tǒng)的內(nèi)在機理：企業(yè)以個體、組織和社會三層面的企業(yè)家精神為源動力，通過組織學習將創(chuàng)新精神制度化，從而實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略和提供以用戶為中心的價值，最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新發(fā)展 企業(yè)家精神 組織學習 拋棄政策

問題的提出

當今社會處于“3C”環(huán)境中，顧客、競爭、變化成為決定企業(yè)生存與發(fā)展最為重要的戰(zhàn)略因素，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展是必然選擇。創(chuàng)新意味著發(fā)展（熊彼特觀點）；那么持續(xù)創(chuàng)新就意味著企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)“要么創(chuàng)新，要么死亡（德魯克觀點）”。德魯克認為“創(chuàng)新是市場或社會的一項變化，能為用戶帶來更大收益……”，所以企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展就是在一個相當長的時間內(nèi)“持續(xù)不斷地為用戶帶來價值”，反之就無法實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。如諾基亞公司曾因為其果斷地拋棄其他產(chǎn)業(yè)、只專注于手機產(chǎn)業(yè)，并通過超強成本控制和持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，成為2G時代手機市場霸主。后來公司雖早就預(yù)測到“互聯(lián)網(wǎng)與手機的未來將融合在一起”，但以“在高端智能手機上花費了太多的精力”為由，受到投資者抵制，最終失去了霸主地位。從諾基亞公司得到和失去“霸主地位”來看，諾基亞因敢于“拋棄”且專注而獲得“霸主地位”，又因不敢于和不愿意“拋棄”現(xiàn)有成功，而失去“霸主地位”；這一得而復(fù)失過程，足以看出其缺乏以“為用戶帶來價值”為中心的創(chuàng)新精神。

綜上，企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵是以“持續(xù)不斷地為用戶帶來價值”為核心，圍繞這一核心進行系統(tǒng)的創(chuàng)新管理。這就是要實施德魯克提出的“拋棄政策”，就是能夠不斷拋棄“舊的、過時的”理念，利用企業(yè)家精神不斷推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。那么，企業(yè)如何實現(xiàn)基于“拋棄政策”的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展？也就是說，什么是基于“拋棄政策”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)，這一創(chuàng)新管理系統(tǒng)推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在機理是什么？這需要首先從熊彼特創(chuàng)新到德魯克創(chuàng)新理論的演變談起。

企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的實現(xiàn)：基于“拋棄政策”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)

（一）熊彼特與德魯克創(chuàng)新理論

熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》中首次提出“創(chuàng)新理論”，他認為創(chuàng)新是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，并通過企業(yè)家來實施這一“新組合”，從而導(dǎo)致周期性的經(jīng)濟增長（熊彼特，2009）。在熊彼特看來，所謂“經(jīng)濟發(fā)展”是指整個社會不斷實現(xiàn)“新組合”，實現(xiàn)新組合的組織就是企業(yè)，實現(xiàn)新組合的人就是企業(yè)家（熊彼特，2009）。由此可見，熊彼特的“創(chuàng)新理論”著重于創(chuàng)新要素改變問題，提出了“創(chuàng)造性破壞”的創(chuàng)新思想。

德魯克在《管理：任務(wù)、責任和實踐》中指出，為適應(yīng)“快速變化時代”的企業(yè)應(yīng)該是一種“創(chuàng)新型組織”：這種組織會將創(chuàng)新精神（企業(yè)家精神）制度化并傳導(dǎo)到經(jīng)營領(lǐng)域，從而實施“有計劃地、系統(tǒng)地淘汰過時的、衰退的、舊的東西”的“創(chuàng)新戰(zhàn)略”（德魯克，2008）。同時因為“創(chuàng)新是一種態(tài)度和實踐活動”，最重要“創(chuàng)新是管理層的態(tài)度和實踐活動”，所以管理者的首要任務(wù)是“將不切實際的、不成熟的、荒唐的想法轉(zhuǎn)化為具體的創(chuàng)新項目”，因此需要管理者“在整個企業(yè)中營造一種學習氛圍，讓整個企業(yè)不斷地學習”來促進創(chuàng)新戰(zhàn)略的實現(xiàn)；最后創(chuàng)新提供了一種“以用戶為中心的價值”（德魯克，2008）。簡言之即企業(yè)在“企業(yè)家精神”作用下“有計劃地拋棄過去”，在管理者帶動下通過整個組織學習來實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

（二）熊彼特與德魯克創(chuàng)新理論比較

熊彼特“創(chuàng)造性破壞”思想，著重于創(chuàng)新要素改變問題。德魯克創(chuàng)新管理系統(tǒng)著重于企業(yè)家精神要素改變，強調(diào)創(chuàng)新是一個有關(guān)周期性、時間性和持續(xù)性的創(chuàng)新問題。因此德魯克發(fā)展了熊彼特的創(chuàng)新理論，與熊彼特相比，德魯克強調(diào)了創(chuàng)新的系統(tǒng)性、動態(tài)性和持續(xù)性（見表1）（邱國棟等，2016）。從創(chuàng)新內(nèi)涵演變來看，企業(yè)創(chuàng)新的時間性與周期性問題，提示人們針對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展問題，需要從基于“拋棄政策”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)來思考。

（三）基于“拋棄政策”的企業(yè)創(chuàng)新管理系統(tǒng)

綜上所述，為實現(xiàn)“提供這樣一種‘以用戶為中心的價值”，企業(yè)要在“企業(yè)家精神”作用下“有計劃地拋棄過去”，形成創(chuàng)新戰(zhàn)略，并通過整個組織學習來實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略，這就要建立“基于拋棄政策的創(chuàng)新管理系統(tǒng)”，如圖1所示。這樣企業(yè)才能形成一種創(chuàng)新習慣，才能具有動態(tài)能力，最終實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。那么這一“基于拋棄政策”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)如何實現(xiàn)，其運作機理如何？下文將結(jié)合案例進行分析。

基于蒙牛創(chuàng)新發(fā)展的案例分析

（一）研究設(shè)計

研究問題和研究方法。本文要研究的是“企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展”問題，這是一個關(guān)于“為什么”和“怎么樣”的問題，而案例研究是解決它的最佳研究方法（Yin，2004）。結(jié)合本文前述文獻研究和理論推演，要對“企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展”進行研究，必須解決以下問題：企業(yè)家精神如何持續(xù)提供源動力？如何克服心智模式，提出持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略？如何通過組織學習實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略？動態(tài)能力的提升主要表現(xiàn)在哪些方面？綜上所述，本文采用單案例研究方法，通過深入挖掘案例企業(yè)的資料，透徹分析具體情境下案例企業(yè)的做法，以清楚地解釋本文所要研究的問題。

案例選擇和數(shù)據(jù)來源。結(jié)合韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”原則、Yin的代表性和典型原則，本文選取乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之一的蒙牛作為案例企業(yè)，選擇原因為：從1999年至今，蒙牛一直致力于“持續(xù)不斷地為用戶帶來價值”，從而推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，具有對所研究問題的代表性。蒙牛從成立經(jīng)過了“內(nèi)蒙牛—中國?！澜缗！钡膭?chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略階段，各階段發(fā)展問題、解決方式都很具有典型性；蒙牛的創(chuàng)新發(fā)展很大程度上得益于組織學習能力，這對于挖掘持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在機理，具有很好的啟發(fā)性。

為保證研究效度和信度，遵循Yin三大原則“使用多種證據(jù)來源、建立案例研究數(shù)據(jù)庫、組成一系列證據(jù)鏈”（Yin，2004）。本文采用文獻資料、觀察訪談等多種渠道的數(shù)據(jù)收集來源。其中文獻資料采用以“蒙牛、蒙牛集團”等為關(guān)鍵詞，以中國知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫、萬方數(shù)據(jù)庫和亞馬遜圖書城為主要來源檢索文獻資料；檔案記錄主要通過訪問乳業(yè)協(xié)會、蒙牛官網(wǎng)等形成檔案記錄；觀察走訪蒙牛人員，以獲得一手資料。最后進行一手和二手資料的相互驗證以及同一結(jié)論的平行交叉驗證。

（二）案例分析和研究發(fā)現(xiàn)

案例描述。蒙牛集團為我國奶制品營業(yè)額第二大的公司，自2009年起蒙牛集團連續(xù)8年入圍“全球乳業(yè)20強”榜單。蒙牛從創(chuàng)業(yè)之初，就確立了“內(nèi)蒙牛-中國牛-世界?！比阶邞?zhàn)略，并且緊緊圍繞“從消費者價值出發(fā)、用系統(tǒng)性方法驅(qū)動持續(xù)改善、每天進步一點點、勇于突破、不懼失敗”的理念進行創(chuàng)新。蒙?！坝心阕蠲馈被顒印ⅰ懊膳Ｉ虒W院”、“學習例會”等組織學習方式，無不體現(xiàn)對創(chuàng)新發(fā)展理念的落實，并一直致力于成為“以消費者為中心、成為創(chuàng)新引領(lǐng)的百年營養(yǎng)健康食品公司”。

“企業(yè)家精神”推動“創(chuàng)新戰(zhàn)略革新”。德魯克認為企業(yè)家精神是需要培養(yǎng)的，只有當其出現(xiàn)在企業(yè)家個體意識里，并對個體行為趨向產(chǎn)生作用的時候，企業(yè)家才算進入了創(chuàng)新自覺狀態(tài)（德魯克，2014）。為了培養(yǎng)蒙牛管理者的企業(yè)家精神，蒙牛從精神到制度層不斷強化。首先，蒙牛構(gòu)建了“以消費者為中心，成為創(chuàng)新引領(lǐng)的百年營養(yǎng)健康食品公司”的愿景、提出了“專注營養(yǎng)健康，每一天每一刻為更多人帶來點滴幸?！钡氖姑⑿纬闪恕罢\信、創(chuàng)新、激情、開放”為核心價值觀的企業(yè)文化，這些都極大激發(fā)了管理者的責任心、上進心和事業(yè)心，使得管理者具有一種主動尋找創(chuàng)新的精神。同時蒙牛通過股權(quán)激勵、全盲定律等激勵措施，激發(fā)管理者的成就導(dǎo)向，使管理者能夠接受挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新。更進一步，通過蒙牛商學院的學習例會，創(chuàng)建管理人員的團隊課堂，提高管理者的“戰(zhàn)略洞察力”。這些措施使蒙牛管理者進入了一種創(chuàng)新自覺狀態(tài)：在“一無市場、二無工廠、三無奶源、四無品牌”情境下，以“先做市場、再建工廠”起步，后一躍成為“中國乳業(yè)第二”；在堅持專業(yè)化前提下，以“做事、做勢、做市”發(fā)展為“2006年中國品牌500強評選的‘品牌價值乳業(yè)第一”；現(xiàn)今以“國際化+數(shù)字化驅(qū)動”的蒙牛致力于成為“創(chuàng)新引領(lǐng)的百年營養(yǎng)健康食品公司”。蒙?！捌髽I(yè)家精神”使管理者“渴望新事物”，繼而又不斷推動革新“創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

“企業(yè)家精神”通過“組織學習”推動“創(chuàng)新戰(zhàn)略實施”。蒙牛在“企業(yè)家精神”的推動下，通過組織學習來實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。蒙牛的組織學習表現(xiàn)為“全員學習意愿”和“全員學習能力”。蒙牛通過文化激勵和制度激勵，強化蒙牛全員的“學習意愿”，再通過完善結(jié)構(gòu)和培訓制度，實現(xiàn)全員具備的“學習能力”。

建立激勵制度，使組織愿意接受創(chuàng)新戰(zhàn)略。首先是文化激勵。在文化精神層面，蒙牛致力“以消費者為中心，成為創(chuàng)新引領(lǐng)的百年營養(yǎng)健康食品公司”的愿景，秉承 “誠信、創(chuàng)新、激情、開放”的核心價值觀。由此可見，蒙牛的精神層文化正是強調(diào)“始終關(guān)注消費者、滿足消費者”的創(chuàng)新文化。在文化的制度層面，一邊通過蒙牛商學院建立起系統(tǒng)的企業(yè)文化學習機制，另一邊又通過黨委“經(jīng)營思想”來實現(xiàn)更好的“經(jīng)營人心”。在文化物質(zhì)層面，蒙牛有《蒙牛足跡報》、《企業(yè)文化手冊》、全球樣板廠等彰顯核心文化的物質(zhì)文化。圍繞著創(chuàng)新精神為核心的三層次，層層滲透和保障了在蒙牛員工心中形成創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家精神文化。其次是制度激勵。蒙牛在選擇人才上，采用兼顧績效、崗位說明書、勝任力模型、心理測評、管理流程的全方位測評系統(tǒng)；在任用人才上，蒙牛創(chuàng)造性地提出了“使用即培養(yǎng)”，同時蒙牛非常重視“梯隊化人才隊伍”建設(shè)，將“是否培養(yǎng)了接班人”作為管理者重要考核指標之一。在晉升制度上，蒙牛注重將晉升前培養(yǎng)、科學人才評價和實踐鍛煉三方面整合。在績效制度上，蒙牛對管理人員采用注重于戰(zhàn)略層面的考核系統(tǒng)，對普通員工則借鑒海爾OEC的管理模式進行管理。在薪酬制度上，蒙牛兼具薪酬水平激勵、股權(quán)激勵、目標激勵和創(chuàng)新獎勵（如反對意見獎）等整體薪酬激勵。

完善結(jié)構(gòu)和培訓制度，使組織能夠?qū)嵤﹦?chuàng)新戰(zhàn)略。第一是完善組織結(jié)構(gòu)。本著“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略（Chandler，1962）”原則，創(chuàng)業(yè)之初蒙牛采取直線制結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)今在事業(yè)部基礎(chǔ)上，不斷完善董事會和董事委員會治理結(jié)構(gòu)。蒙牛還制定了完善流程來保證創(chuàng)新，例如利用研發(fā)部和市場部間溝通機制，一線部門會源源不斷地將市場信息反饋到研發(fā)部門，從而不斷推出滿足市場的創(chuàng)新產(chǎn)品。為完成特定創(chuàng)新任務(wù)，還會成立“專門項目小組”。第二是完善培訓制度。2003年蒙牛商學院成立，成為培訓的主要組織和實施者。在蒙牛實施全員梯隊培訓制：文化培訓、入職培訓、在職培訓、學習例會（管理人員的團隊課堂）、儲備干部培訓（管理人員梯隊建設(shè)課堂）五個方面。蒙牛還建立了線下線上并行的雙驅(qū)動培訓機制，其中E-Learning平臺實行“全員共建”，把隱性知識顯性化、碎片知識系統(tǒng)化、個人知識組織化。再者，蒙牛還形成了“干教學三相長”培訓環(huán)：以學員為軸心、以講師和課程為兩翼的“干教學三相長”體系。此外還成立“牧場主大學”，對產(chǎn)業(yè)鏈前端的合作伙伴進行有針對性提升。所有這些使得蒙牛實現(xiàn)了整個組織的學習。

“企業(yè)家精神”的社會表現(xiàn)——提供“以用戶為中心的價值”。德魯克認為檢驗創(chuàng)新的標準永遠是“為用戶做了什么”（德魯克，2008）。蒙牛一直致力“以消費者為中心”的愿景，不斷推出以消費者為中心而設(shè)計的產(chǎn)品，從而獲得了消費者的信賴。這正是企業(yè)家精神使然，企業(yè)家精神實現(xiàn)管理者“創(chuàng)新自覺”，再通過組織學習激發(fā)全員實施創(chuàng)新，最后提供“以用戶為中心的價值”。上述過程就是德魯克“拋棄政策”系統(tǒng)，不斷推動著企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

基于“拋棄政策”的創(chuàng)新管理系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)在機理

德魯克指出，企業(yè)家具有企業(yè)家精神，從而有目的地尋找創(chuàng)新的來源、并將其視為機遇加以利用（德魯克，2014）。企業(yè)家精神一方面需要內(nèi)部的企業(yè)家管理：使管理者形成“創(chuàng)新自覺”（企業(yè)家精神的個體層面）、使組織成員接受創(chuàng)新（企業(yè)家精神的組織層面），從而通過建立內(nèi)部學習機制來實現(xiàn)創(chuàng)新。企業(yè)家精神另一方面也需要在市場中實施“以消費者為中心”的企業(yè)家戰(zhàn)略，從而表現(xiàn)出提供“以用戶為中心”的產(chǎn)品（企業(yè)家精神的社會層面）。由此可見，企業(yè)家精神是源動力，它表現(xiàn)出個體、組織和社會三個不同層面的內(nèi)涵（見圖2）。

個體層面企業(yè)家精神本質(zhì)是管理者認知，它決定著管理者對待事物的基本態(tài)度，從而形成主導(dǎo)邏輯。主導(dǎo)邏輯是管理者從經(jīng)驗中提煉出的一套業(yè)務(wù)理念和管理知識，是存在于管理者頭腦中的強勢邏輯，在戰(zhàn)略決策中起主導(dǎo)作用（邱國棟等，2016）。因為主導(dǎo)邏輯可能是自我強化的邏輯，從而形成組織記憶。組織記憶包括靜態(tài)組織記憶（組織記憶系統(tǒng)）和動態(tài)組織記憶（獲取、存儲和提取組織記憶）（潘陸山等，2010）。也可能是通過組織遺忘來實現(xiàn)自我超越的邏輯，組織遺忘是指通過組織記憶的丟失給組織帶來新的學習的過程（Walsh&Ungson，1991）。所以企業(yè)首先需要在個體層面企業(yè)家精神的作用下，不斷通過形成主導(dǎo)邏輯（組織記憶）和改變主導(dǎo)邏輯（組織遺忘）的互動，從而制定“以消費者為中心”的企業(yè)家戰(zhàn)略。

組織層面企業(yè)家精神實質(zhì)是個體層面的組織化，表現(xiàn)為組織層面價值理念（企業(yè)文化），從而推動創(chuàng)新戰(zhàn)略實施。個體層面企業(yè)家精神要真正落實，必須在組織中建立起創(chuàng)新氛圍，表現(xiàn)為企業(yè)文化的創(chuàng)建和發(fā)展；進而使得整個組織“共享價值觀”，從而有利于整個組織達成共識，促進企業(yè)實施創(chuàng)新發(fā)展。于是全組織建立起學習機制，通過組織記憶實現(xiàn)快速戰(zhàn)略執(zhí)行、通過組織遺忘實現(xiàn)快速戰(zhàn)略調(diào)整，在組織記憶和組織遺忘互動下實現(xiàn)企業(yè)家戰(zhàn)略。

社會層面企業(yè)家精神實質(zhì)是個人層面和組織層面企業(yè)家精神的社會化。首先通過提供“以市場為中心的價值”，能達到“以消費者為中心”的企業(yè)家精神的外顯化，獲得用戶滿意，實現(xiàn)企業(yè)家精神在社會的輻射作用。其次，在“個體——組織——社會層面”企業(yè)家精神不斷轉(zhuǎn)化過程中，實現(xiàn)動態(tài)能力的形成和發(fā)展，對外表現(xiàn)為適應(yīng)“超競爭時代”，從而持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，基于拋棄政策的創(chuàng)新管理系統(tǒng)，是通過企業(yè)家精神個體、組織和社會三個不同層面的互動轉(zhuǎn)化，來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的，其內(nèi)部機理如圖2所示。企業(yè)以“企業(yè)家精神”為源動力，通過組織學習將創(chuàng)新精神制度化，從而實施“有計劃地拋棄”創(chuàng)新戰(zhàn)略，最終提供“以用戶為中心的價值”，這正是德魯克所強調(diào)的具有系統(tǒng)性、動態(tài)性和持續(xù)性的創(chuàng)新管理系統(tǒng)。因此，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，必須實施基于拋棄政策的創(chuàng)新管理。

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