華為憑什么征服歐洲市場

曼努埃爾·亨斯曼斯

中國電信企業(yè)華為近年來在歐洲市場上取得重大進展。電信業(yè)屬于戰(zhàn)略性技術行業(yè)，擁有很高的市場進入壁壘。然而，華為不僅成功地在歐洲電信市場上躋身于一流電信設備供應商之列，在專利申請數(shù)量方面也占據(jù)了領先地位，而且它與歐洲電信運營商之間的創(chuàng)新協(xié)作更讓競爭對手刮目相看，并奉為最佳實踐。華為究竟憑借什么秘訣說服西方客戶跳過那些早已在市場上取得穩(wěn)固地位的競爭對手，單單選擇華為的服務和產(chǎn)品？

在對華為經(jīng)理人、競爭對手、政策制定者、政府說客以及廣泛分布于中國、歐盟、北美洲、拉丁美洲的華為客戶進行了56場半結構式訪談，考察了大量資料，包括公司史料、年報、內(nèi)部文件和其他報告等之后，作者把華為的成功歸結為與歐洲客戶和政府密切合作共同創(chuàng)新的能力。

為了在歐洲市場取得立足之地，華為采取了三管齊下的戰(zhàn)略吸引業(yè)務。

第一階段：提供符合目標客戶實際需求和資源限制的定制技術 華為在歐洲市場的第一個突破發(fā)生在2004年，它贏得了首位重要客戶——總部設在阿姆斯特丹的移動電信服務商泰爾弗公司。泰爾弗不具備沃達豐和法國電信等大型運營商的財務實力，又希望能與愛立信和阿爾卡特-朗訊等知名設備供應商相抗衡，因此愿意在華為產(chǎn)品上下注。華為展現(xiàn)出令人耳目一新的謙和姿態(tài)，悉心聽取泰爾弗方面的要求，為各種未獲滿足的需求找到智能解決方案。通過與泰爾弗的密切合作，華為制造出了一種較傳統(tǒng)基站成本更低、運行耗能更少的分布式基站。華為還打破了業(yè)界僅在周一到周五的上班時間提供服務的常規(guī)，承諾提供每周7天、每天24小時的全天候服務。

第二階段：與長期合作伙伴攜手加強實用創(chuàng)新，以此打造客戶忠誠度 單靠以客戶為中心的戰(zhàn)略本身，華為發(fā)展到一定水平之后便無法走得更遠。事實上，華為不得不花費大量精力，消除那種認為其產(chǎn)品質(zhì)量遜于競爭對手的看法。華為開始淡化自身作為“最廉價供應商”的形象，一方面提供極具競爭力的價格，另一方面大力強調(diào)自身動員大量技術人員快速設計和實施智能解決方案的能力。

2005年，華為與全球最大的移動電信公司沃達豐簽約。當時沃達豐想攻占西班牙電信的本土市場，它之所以選擇華為不僅是因為華為報價低廉，而且后者在執(zhí)行速度上也高出一籌。華為通過建立“聯(lián)合創(chuàng)新中心”，為管理客戶與供應商的關系提供協(xié)作環(huán)境，消除一部分長期不確定性。聯(lián)合創(chuàng)新中心不會同時處理幾個項目，而是一次聚焦于一個問題。來自電信運營商和華為的代表會同探討問題所在，研究可能的解決方案。華為如今在全球總共擁有34個聯(lián)合創(chuàng)新中心。愛立信的一位高管評價說：“這些聯(lián)合創(chuàng)新中心切實改變了業(yè)界對華為的印象，從行業(yè)追隨者一躍成為領導者。”

第三階段：爭取政府、大學和其他行業(yè)利益相關方的支持 華為的創(chuàng)新策略之所以能夠取得成功，還在于政府和更有實力的行業(yè)參與者的接納。盡管跨國公司通過援建本地生產(chǎn)設施、聘用人脈發(fā)達的本地代表或發(fā)起公關活動來討好目標市場所在國家政府是一種普遍現(xiàn)象，但是華為付出了額外的努力，爭取成為歐洲各國政府眼中值得合作的伙伴。例如，在全球金融危機和隨后的經(jīng)濟低迷時期，華為在歐洲的研發(fā)投資始終保持較高水平，對主要創(chuàng)新項目給予了大力支持。2013年，華為承諾2019年前在歐洲創(chuàng)建5， 500個新增工作崗位，這將使華為在歐盟的員工總數(shù)增加50%以上。