如何進(jìn)一步加強(qiáng)公司成本管理

劉玉芳

摘 要：作為一名大型國有施工企業(yè)的參建者及管理者，公司實(shí)施精細(xì)化管理已長達(dá)兩年，現(xiàn)已從源頭上改變了既有的粗放式管理，在一定程度上提高了項(xiàng)目的管理水平和盈利能力。但由于項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全過程全方位的過程管理，因此，雖然公司開展以精細(xì)化管理為抓手，建立了以成本管理為中心的后臺(tái)管控機(jī)制，項(xiàng)目成本管理仍然存在很多不足。為了企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，進(jìn)入良性循環(huán)，現(xiàn)結(jié)合筆者公司成本管理工作取得的成績與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以及如何進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作進(jìn)行分享與探索，以資共勉。

關(guān)鍵詞：成本管理 變更索賠 精細(xì)化管理

中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2017）02（a）-0120-02

1 成本管理工作的主要做法

公司成本管理工作主要在全面實(shí)行模塊化、強(qiáng)制推行勞務(wù)分包限價(jià)及公開競(jìng)價(jià)、勞務(wù)分包結(jié)算原則、責(zé)任成本科學(xué)測(cè)算、變更索賠策劃等方面進(jìn)行了全過程全方位的指導(dǎo)、督促、檢查、考核，將項(xiàng)目成本日常管理與過程管控相結(jié)合，止住了虧損項(xiàng)目的擴(kuò)大。

1.1 強(qiáng)制推行勞務(wù)分包限價(jià)及勞務(wù)分包公開競(jìng)價(jià)制度

新建項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后15日內(nèi)，公司下達(dá)上限價(jià)通知，嚴(yán)禁項(xiàng)目分包單價(jià)超公司下達(dá)的分包限價(jià)，避免分包單價(jià)畸高或異?，F(xiàn)象。對(duì)分包工程執(zhí)行公開競(jìng)價(jià)，在集團(tuán)公司競(jìng)價(jià)群發(fā)布招標(biāo)公告，擴(kuò)大了分包企業(yè)的擇優(yōu)選擇，杜絕了惡意扯皮搞退場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不合格隊(duì)伍。

1.2 強(qiáng)化分包合同結(jié)算的執(zhí)行力度

勞務(wù)分包結(jié)算按照“三統(tǒng)一”“四不結(jié)算”的原則，即沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價(jià)不結(jié)算、超合同清單項(xiàng)目不結(jié)算。對(duì)完工項(xiàng)目及時(shí)辦理末次驗(yàn)工并及時(shí)簽訂封帳協(xié)議，通過2年多的執(zhí)行，目前公司由于分包結(jié)算而發(fā)生的訴訟案件已基本沒有。

1.3 變更索賠策劃及考核書的簽訂

項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后即成立以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為組長的變更索賠組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化變更索賠理念，提高經(jīng)營質(zhì)量。

1.4 責(zé)任成本的科學(xué)測(cè)算與下達(dá)

堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，堅(jiān)持集體把關(guān)評(píng)審，根據(jù)實(shí)施性施工方案，由工程部審核措施量及機(jī)械設(shè)備的使用時(shí)間；物機(jī)部審核材料市場(chǎng)價(jià)格及設(shè)備租賃價(jià)格；財(cái)務(wù)部及人力資源部審核管理費(fèi)。

1.5 收尾及完工項(xiàng)目管理

根據(jù)收尾項(xiàng)目管理辦法，公司對(duì)進(jìn)入收尾階段的項(xiàng)目及時(shí)下達(dá)收尾項(xiàng)目通知書，并要求及時(shí)辦理分包結(jié)算及封帳協(xié)議，避免了分包隊(duì)伍退場(chǎng)后還扯皮的現(xiàn)象。同時(shí)，根據(jù)剩余工程確定并固化剩余成本，制定收尾計(jì)劃并落實(shí)責(zé)任人，簽訂《竣工結(jié)算考核責(zé)任書》，加快了結(jié)算辦理進(jìn)度，同時(shí)也提高了結(jié)算辦理效益。

但是，項(xiàng)目成本管理從歷來的粗放式管理，過渡到精細(xì)化后臺(tái)管控后，大大限制了項(xiàng)目經(jīng)理原來諸侯式管理權(quán)限，讓項(xiàng)目管理從隨意性變?yōu)榱鞒袒⒛K化、信息化，在一定程度上制約了項(xiàng)目的主觀能動(dòng)性。因此，項(xiàng)目成本管理工作中還有很多不足，具體體現(xiàn)在：一是勞務(wù)限價(jià)存在超指導(dǎo)價(jià)問題，由于受外協(xié)隊(duì)伍資源及對(duì)市場(chǎng)價(jià)格體系把控的影響，仍然存在部分勞務(wù)限價(jià)超指導(dǎo)價(jià)問題。二是例外事件控制困難，項(xiàng)目存在發(fā)生例外事件后予以申報(bào)的情況，并多流于形式。三是勞務(wù)分包公開競(jìng)價(jià)不嚴(yán)謹(jǐn)，招標(biāo)仍然存在走形式的現(xiàn)象，多數(shù)分包合同仍然采用公開競(jìng)價(jià)后再實(shí)施談判的方式，限制了隊(duì)伍的引入及優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)規(guī)律。四是變更索賠整體策劃及目標(biāo)利潤不夠深入與明確，項(xiàng)目參與的積極性與主動(dòng)性不足。過程跟蹤落實(shí)情況不理想，與業(yè)主或設(shè)計(jì)關(guān)系不到位，計(jì)劃項(xiàng)目未有實(shí)質(zhì)性的開展。五是責(zé)任成本預(yù)警整改落實(shí)不到位，存在的主要問題及原因分析未從主觀上面分析整改，而是過多地強(qiáng)調(diào)客觀原因。六是收尾及完工項(xiàng)目管理，存在責(zé)任人落實(shí)不到位，完工結(jié)算嚴(yán)重滯后，三次經(jīng)營結(jié)果欠佳等情況。

由于存在以上諸多問題，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不斷提升成本管理水平。

2 如何進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理

由于面臨基建市場(chǎng)的日趨競(jìng)爭(zhēng)，要想使企業(yè)提質(zhì)增效和可持續(xù)發(fā)展，公司管理必須從過去依靠規(guī)模擴(kuò)張的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐越当驹鲂槟康牡娜芷诰?xì)化管控。因此，成本管理需進(jìn)一步加強(qiáng)以下工作。

2.1 轉(zhuǎn)變觀念，提高項(xiàng)目主動(dòng)性

由于管理規(guī)范化后，項(xiàng)目自主權(quán)力受到一定制約，項(xiàng)目部不能及時(shí)處理和解決問題，導(dǎo)致項(xiàng)目部喪失積極性。為解決凸顯的矛盾，在制度框架內(nèi)應(yīng)充分給予項(xiàng)目經(jīng)理自主創(chuàng)新和責(zé)任主體的決策權(quán)，且過程中充分發(fā)揮項(xiàng)目部特別是項(xiàng)目經(jīng)理的主觀能動(dòng)性，切實(shí)改變精細(xì)化管理執(zhí)行過程中的“一管就死、一放就亂”的不利局面。

2.2 完善體制，健全考核機(jī)制

集團(tuán)公司出臺(tái)了各種成本管理制度和辦法，公司也相應(yīng)優(yōu)化了具體管理辦法，但在制度執(zhí)行上面仍然存在兩張皮現(xiàn)象。需要進(jìn)一步完善管理體系，一是修訂更適合公司的管理辦法，讓辦法具有指導(dǎo)性、操作性。二是健全考核機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明，工程項(xiàng)目成本管理是否落實(shí)到位，關(guān)鍵在執(zhí)行，重點(diǎn)在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大鍋飯平均主義現(xiàn)象。

2.3 抓好成本管理過程控制及關(guān)鍵環(huán)節(jié)

加強(qiáng)項(xiàng)目成本全過程管控，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全要素卡控。首先應(yīng)堅(jiān)持方案決定成本的思路。項(xiàng)目需根據(jù)工程類別，做到實(shí)施性方案應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)優(yōu)選，合理配置資源確保降本增效。二是加強(qiáng)成本要素卡控。對(duì)成本要素人工費(fèi)的控制，合理下達(dá)綜合人工費(fèi)后不再調(diào)整，避免實(shí)報(bào)實(shí)銷；對(duì)成本要素材料費(fèi)的控制，按照調(diào)查的施工當(dāng)?shù)夭牧蟽r(jià)格，下達(dá)合理的材料市場(chǎng)采購價(jià)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部對(duì)自行采購的材料做到真正的貨比三家；對(duì)成本要素機(jī)械費(fèi)的控制，根據(jù)施工方案確定的施工主要設(shè)備，下達(dá)項(xiàng)目機(jī)械費(fèi)控制指標(biāo)單價(jià)，除非公司工程部調(diào)整重大施工方案，否則，機(jī)械費(fèi)下達(dá)后不予調(diào)整，避免項(xiàng)目部盲目施工、隨意零星租賃、重復(fù)開挖等設(shè)備費(fèi)的浪費(fèi)；對(duì)成本要素管理費(fèi)的控制，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際施工周期核定管理費(fèi)，減少項(xiàng)目人員配置臃腫養(yǎng)閑人的弊端。三是強(qiáng)化責(zé)任成本預(yù)警管理。對(duì)新上項(xiàng)目要及時(shí)準(zhǔn)確下達(dá)責(zé)任成本，堅(jiān)持集體評(píng)審，切實(shí)提高責(zé)任成本的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率；對(duì)具備考核條件的項(xiàng)目及時(shí)考核兌現(xiàn)，建立正向激勵(lì)機(jī)制；根據(jù)成本要素分解責(zé)任成本，找出盈虧主觀原因及責(zé)任人，及時(shí)根據(jù)確定的原因群策群力，予以糾偏。四是加強(qiáng)勞務(wù)分包管理。堅(jiān)持公開競(jìng)價(jià)制度，加強(qiáng)分包合同交底，讓現(xiàn)場(chǎng)管理人員知道分包工序包含的內(nèi)容，避免重復(fù)收方及隨意調(diào)整合同單價(jià)。五是狠抓收尾項(xiàng)目管理。對(duì)收尾項(xiàng)目成立管理小組，明確項(xiàng)目經(jīng)理為收尾管理的第一責(zé)任人。根據(jù)剩余工程量確定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同時(shí)，確保項(xiàng)目收尾人員穩(wěn)定。六是強(qiáng)化片區(qū)分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理工作的監(jiān)督及指導(dǎo)，公司分管領(lǐng)導(dǎo)需全面參與項(xiàng)目的成本過程及收尾管理，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)處理解決，避免問題擴(kuò)大化。

2.4 變更索賠的策劃落實(shí)

對(duì)在建項(xiàng)目下達(dá)變更索賠目標(biāo)計(jì)劃，開展月度變更索賠會(huì)，對(duì)未落實(shí)項(xiàng)目進(jìn)行原因分析，屬于不能實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)調(diào)整，重新找到突破點(diǎn)。其次是做好考核工作，與項(xiàng)目部簽訂變更索賠考核目標(biāo)書及竣工結(jié)算考核書，設(shè)定考核結(jié)算金額及完成時(shí)間，建立激勵(lì)機(jī)制。

由于項(xiàng)目成本管理是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的工作，因此，只有在實(shí)踐中不斷地改革與探索，才能不斷地提高成本管理水平，將公司的發(fā)展引入到健康、良性的發(fā)展中。

參考文獻(xiàn)

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