解鎖績效管理的新姿勢

吉雷

很多績效經(jīng)理比較苦惱：績效管理本是一件對企業(yè)非常有益的工作，但推行起來卻困難重重，不僅員工抵觸，就連很多業(yè)務(wù)經(jīng)理都沒有積極性。原因當(dāng)然是多方面的，比如觀念落后、效果不佳、工作量增加，等等，但其中一個很重要的原因，恐怕就是績效管理本身未能貼近業(yè)務(wù)，無法助力業(yè)務(wù)的發(fā)展。只有對業(yè)務(wù)發(fā)展有幫助的績效管理，才是業(yè)務(wù)經(jīng)理們所樂于接受的。

那么，績效管理如何才能貼近業(yè)務(wù)、助力業(yè)務(wù)發(fā)展呢？這就得結(jié)合業(yè)務(wù)定位、具體產(chǎn)品、市場行情、價格體系、經(jīng)營成本甚至工藝等方面去進(jìn)行綜合分析，對企業(yè)經(jīng)營的各個鏈條逐一把脈，找出鏈條上的薄弱環(huán)節(jié)，尋找新的增長機(jī)會，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起探尋業(yè)績改善之道。

下面，筆者以影城的經(jīng)營工作為例，詳細(xì)分析績效經(jīng)理該如何把脈經(jīng)營鏈條，發(fā)現(xiàn)問題，改善績效，進(jìn)而達(dá)到提升公司整體經(jīng)營業(yè)績的目的。

定義績效問題表現(xiàn)

近年來，國內(nèi)電影市場經(jīng)歷了高速發(fā)展時期，無論是影院數(shù)量、屏幕數(shù)量，還是全國院線的票房數(shù)，都呈幾何式增長態(tài)勢。然而，2016年，這一勢頭卻出現(xiàn)了急剎車——全國電影總票房同比增長僅3.73%，相比前一年48.7%的增速，好勢頭明顯放緩。

L影城管理公司的情況也不樂觀，其收入、利潤的增幅均出現(xiàn)大幅下滑。影城往往會將這種現(xiàn)象歸結(jié)為行業(yè)整體市場態(tài)勢，極少會去反觀自身，分析主觀原因。然而，如果將L影城與當(dāng)時排名靠前的其他幾家影城進(jìn)行對比就會發(fā)現(xiàn)，其他影城的增幅雖然也受到行業(yè)大盤的影響，但下滑的幅度遠(yuǎn)沒有L影城那么大。

這時，就需要績效經(jīng)理重新定義公司的績效問題表現(xiàn)。在日常工作中，績效經(jīng)理應(yīng)時刻關(guān)注各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)動向、實際業(yè)績，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的績效出現(xiàn)異常，尤其是績效出現(xiàn)下滑趨勢時，就有必要主動干預(yù)，向業(yè)務(wù)經(jīng)理了解以下幾個問題：

績效低下是本公司、本部門的個別現(xiàn)象，還是同行業(yè)的普遍現(xiàn)象？如果是行業(yè)普遍現(xiàn)象，本公司、本部門的業(yè)績下滑幅度和其他公司相比如何？

績效低下是近期剛剛出現(xiàn)，還是已經(jīng)持續(xù)了一段時間？是否呈周期性特點？

本部門是否有部分員工的績效未受下滑趨勢影響？他們具有哪些特質(zhì)？

出現(xiàn)績效下降現(xiàn)象后，業(yè)務(wù)部門采取了哪些干預(yù)性措施？效果如何？

將上述問題進(jìn)一步細(xì)分，就要繼續(xù)追問在收入（利潤）構(gòu)成中，哪些業(yè)務(wù)的收入（利潤）下降幅度更大？本年度各季度、月度的票房收入（利潤）、賣品收入（利潤）和上年同期相比有什么差異？

通過對上述問題的探討，績效經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同對績效問題的各種表現(xiàn)進(jìn)行界定，為后續(xù)的績效診斷工作奠定基礎(chǔ)。

診斷價值創(chuàng)造過程

如果把企業(yè)利潤簡單地歸結(jié)為收入減去成本，那么，對于企業(yè)而言，實現(xiàn)利潤最大化的途徑只有兩種，一是開源，增加收入；二是節(jié)流，降低成本。

通過分析價值創(chuàng)造過程，我們很容易發(fā)現(xiàn)增加經(jīng)營收入、控制成本的可能環(huán)節(jié)。經(jīng)過這一過程，應(yīng)該得到以下問題的答案：

公司營業(yè)收入主要來源于哪些渠道？其中哪些渠道有可能進(jìn)一步增加收入？

是否有可能拓展新的收入來源？

公司目前的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的？和上年相比，各構(gòu)成項目占比有什么變化？哪些成本有縮減的可能性？

是否可以將部分非核心業(yè)務(wù)外包出去以控制成本？

影城的經(jīng)營收入主要來源于票房分成和各類賣品，此外，還有場地租賃、活動、廣告等零星收入；成本主要包括場地租金、攤銷與折舊、運營費用、銷售費用、人力成本等等。在這些收入項目和成本構(gòu)成項目中，績效經(jīng)理需要清楚哪些是相對固定的，哪些是剛性增長的，哪些是與觀影人數(shù)緊密關(guān)聯(lián)的，哪些是變化規(guī)律不明顯的。在此基礎(chǔ)上，和各業(yè)務(wù)部門一起分析哪些收入有可能繼續(xù)增長，哪些成本還有節(jié)約的空間。經(jīng)過分析，得出如下內(nèi)容：

其他行業(yè)企業(yè)也可以參照這個思路，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的實際情況進(jìn)行績效分析。

探尋績效差距原因

該階段，績效經(jīng)理要針對價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，與標(biāo)桿企業(yè)逐一進(jìn)行對比，找出自身與標(biāo)桿企業(yè)存在差距的原因。主要從以下幾方面考慮：

我們和標(biāo)桿企業(yè)在經(jīng)營、管理、對外合作等方面有哪些不同做法？這些做法是否是形成績效差異的主要原因？

標(biāo)桿企業(yè)在哪些方面有一些突破傳統(tǒng)的特殊做法？效果如何？

標(biāo)桿企業(yè)的特殊做法有沒有可能在我公司推廣？預(yù)期效果如何？需要哪些條件、資源支持？

公司在哪些方面還有進(jìn)一步改進(jìn)的空間？

針對價值創(chuàng)造過程診斷后的問題，研究標(biāo)桿企業(yè)是否也遇到過類似的問題，他們采取了哪些針對性的措施，效果怎樣，其中的哪些措施是值得借鑒的，哪些措施可以進(jìn)一步優(yōu)化以實現(xiàn)更好的效果。

例如：萬達(dá)影城通過屏幕改造、裝修變化、專場活動等方式吸引了不同的觀影群體，并不斷提升觀眾黏度，票房節(jié)節(jié)攀升。對此，L影城的績效經(jīng)理就要和公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門探討以下問題：

萬達(dá)的這些措施能否在我們影城進(jìn)行推廣？如果采取同樣的方式，預(yù)計新增多少成本？新增成本需要多長時間來消化？預(yù)期投入產(chǎn)出比如何？

在成本方面，L影城全部使用全職員工，但像麥當(dāng)勞這樣的餐飲巨頭，小時工卻占門店總?cè)藬?shù)的50%以上，影城是否也可以通過使用小時工降低人力成本？進(jìn)一步講，哪些崗位可以使用小時工？小時工的工資按照什么標(biāo)準(zhǔn)給付較為合適？同行業(yè)或其他服務(wù)行業(yè)的小時工工作強(qiáng)度和工資水平怎樣？我們可以從哪里招募小時工？

通過對上述問題的思考，績效經(jīng)理可以明確公司需要繼續(xù)改進(jìn)的方面，以幫助業(yè)務(wù)部門提升績效表現(xiàn)。

尋求改進(jìn)提升措施

在明晰了績效差距產(chǎn)生的原因及改進(jìn)方向后，績效經(jīng)理需要和業(yè)務(wù)部門管理層共同尋求績效改進(jìn)的具體措施。主要從以下幾方面思考：

針對公司存在的問題，提升績效的可能措施有哪些？

哪些措施在當(dāng)前是可以推行的？

推行這些措施的預(yù)期效果如何？需要投入哪些資源？

通過哪些要素來評價這些措施推行的效果？

對于影城來說，吸引更多的觀影人次、提高賣品收入是最迫切、最直接的績效改進(jìn)措施。由于價格政策相對透明，在不考慮調(diào)整價格政策的前提下，觀影人次的提升主要取決于觀影體驗、便捷性兩方面因素。其中，座椅、音響、裝修等在影城開業(yè)后短期內(nèi)無法調(diào)整，需要在開設(shè)新的影城時予以關(guān)注；軟服務(wù)則可以通過培訓(xùn)、新增等方式進(jìn)行改善，而且成本較低，見效也快。

便捷性方面，主要是在影城選址階段需要深入考慮，開業(yè)后改善的空間不大。當(dāng)然，目前也有影城開始探索建立自己的餐飲品牌，打“影城+餐飲”的組合拳，實際效果還有待觀察。

再比如，提高賣品收入的問題，影城通常利用賣品客單價、客毛利這類指標(biāo)進(jìn)行考核，這就要設(shè)法提高觀眾的購買率，尤其是高毛利賣品的購買率。爆米花加可樂一度成為影城的主要利潤來源，但隨著人們對健康的關(guān)注度不斷提高，觀眾對爆米花、可樂的購買率提升空間有限，這就促使影城進(jìn)一步豐富賣品品類，引入獨特的賣品，比如一些新、奇、趣的電子產(chǎn)品、玩具、電影衍生品，等等。

在這一環(huán)節(jié)，績效經(jīng)理要鼓勵各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，羅列出一切有可能的改善措施。在此基礎(chǔ)上，對每一項可能性措施進(jìn)行可行性評判，初步明確哪些措施在當(dāng)前情況下是可以采用的，哪些是在具備一定條件下方可實施的，哪些是根本不可能采用的。然后，再對可以采取的措施進(jìn)行效果評估，剔除那些見效相對較慢、投入產(chǎn)出比相對較低的措施，優(yōu)選見效相對較快、投入產(chǎn)出比較高的措施進(jìn)行嘗試性的推行，再根據(jù)實際運作效果逐步加以推廣。

績效經(jīng)理的工作重心是幫助業(yè)務(wù)部門尋找業(yè)績提升的路徑和方法，而不是局限于提取指標(biāo)、設(shè)置考核目標(biāo)上。績效經(jīng)理只有貼近業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門真正提升績效，才能得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和支持，績效管理工作才能夠順利推行，真正做到助力業(yè)務(wù)發(fā)展。 責(zé)編/張曉莉