企業(yè)兼并的風(fēng)險管理研究

李哲

（北京市園林古建設(shè)計(jì)研究院有限公司，北京 100081）

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展主要有兩種形式，一種是自身積累發(fā)展的方式，一種是企業(yè)兼并重組的形式。兼并重組是一種促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的方式，可以短期內(nèi)迅速適應(yīng)市場的發(fā)展變化，同時企業(yè)的兼并重組能夠促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化升級，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大效益的最優(yōu)選擇。當(dāng)企業(yè)兼并成為一種發(fā)展的潮流時，隨之而伴隨的也有風(fēng)險，譬如盲目擴(kuò)大規(guī)模的風(fēng)險、多元化經(jīng)營的風(fēng)險等等，在企業(yè)兼并重組之后如何控制規(guī)避風(fēng)險，是企業(yè)發(fā)展所關(guān)心的問題。企業(yè)風(fēng)險管理是在企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，將各種不確定的因素控制在可接受的范圍內(nèi)，以此來保障企業(yè)的利益。企業(yè)兼并風(fēng)險的管理，即將兼并中的各種風(fēng)險結(jié)果控制在可接受的范圍內(nèi)，降低企業(yè)的自身損失。本文主要對企業(yè)兼并中存在的風(fēng)險進(jìn)行探討，以期能夠降低兼并風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速重組。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)兼并；風(fēng)險管理

1企業(yè)兼并風(fēng)險的相關(guān)概念

1.1企業(yè)兼并風(fēng)險的含義

企業(yè)兼并風(fēng)險是指企業(yè)兼并失敗、市場價值量降低、管理成本上升，或者是在企業(yè)兼并后遭到了侵蝕，市場價值受損。企業(yè)兼并的風(fēng)險包括：一是兼并失敗，即企業(yè)在兼并過程中因某種因素中途放棄兼并，企業(yè)前期投入的運(yùn)作成本無法收回。二是兼并后的風(fēng)險，即兼并后企業(yè)的贏利無法彌補(bǔ)企業(yè)兼并所支出的各項(xiàng)費(fèi)用。兼并后企業(yè)的風(fēng)險管理無效，增加了企業(yè)的管理運(yùn)營成本。

1.2企業(yè)兼并風(fēng)險產(chǎn)生的原因

兼并風(fēng)險產(chǎn)生的原因主要有：兼并雙方的戰(zhàn)略適應(yīng)性差、缺乏有效合理的整合重組計(jì)劃。從戰(zhàn)略目標(biāo)上來講，將要兼并的一項(xiàng)業(yè)務(wù)與企業(yè)自身的戰(zhàn)略匹配不好，或者說是企業(yè)在拓展這方面的各種能力上還不夠成熟。從公司組織來看，在兼并之后，被兼并的企業(yè)與兼并企業(yè)在制度管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)、和公司組織文化上差異性較大，并且缺乏有效合理的協(xié)調(diào)解決雙方差異的整合措施。從兼并的過程來看，兼并雙方把注意力集中在財(cái)務(wù)方面，缺少有效的其他發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。

1.3兼并風(fēng)險的識別

企業(yè)兼并產(chǎn)生的風(fēng)險，在識別上具有不可控的因素。國外在兼并風(fēng)險識別研究上主要包括頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法以及幕景分析法，這些企業(yè)兼并風(fēng)險的識別方法是從其他風(fēng)險規(guī)避的方法上借鑒過來的，因此，這種風(fēng)險識別的方法是否有效，還需要進(jìn)一步的研究。國內(nèi)在這方面的研究上，認(rèn)為兼并風(fēng)險復(fù)雜多變，兼并風(fēng)險的識別受到了兼并人員的知識經(jīng)驗(yàn)和預(yù)見能力的影響，企業(yè)兼并的風(fēng)險并不可能直接被識別出來。

1.4兼并風(fēng)險的處置

兼并風(fēng)險的處置是為了有效的控制兼并所帶來的風(fēng)險的具體方法。在西方的兼并風(fēng)險管理的研究中，主要包括：一是風(fēng)險避讓，在西方企業(yè)兼并的實(shí)踐中總結(jié)的“四劍客”的風(fēng)險避讓法。即陳述與保證、賣方在交割日前的承諾、交割的先決條件和賠償責(zé)任。在我國的法律中為有效的避讓兼并中的風(fēng)險，可以采取以下幾種方法：保證、債權(quán)擔(dān)保、物權(quán)擔(dān)保、定金擔(dān)保等。二是風(fēng)險轉(zhuǎn)移，利用各種保險品種來處理兼并交易中的風(fēng)險，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方上，降低自身在企業(yè)兼并中的風(fēng)險成本。在管理兼并風(fēng)險的方法上，主要是按照企業(yè)的發(fā)展情況，制定風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)，確定規(guī)避風(fēng)險的方法，控制企業(yè)在兼并風(fēng)險上的損失。三是風(fēng)險承擔(dān)，是指企業(yè)自己非理性或理性地主動承擔(dān)風(fēng)險，即指一個企業(yè)以其內(nèi)部的資源來彌補(bǔ)損失，和保險同為企業(yè)在發(fā)生損失后主要的籌資方式，重要的風(fēng)險管理手段，主要有建立意外損失基金、借入資金、將損失攤?cè)虢?jīng)營成本等。四是風(fēng)險對沖，即通過投資或購買與標(biāo)的資產(chǎn)收益波動負(fù)相關(guān)的某種資產(chǎn)或衍生產(chǎn)品，來沖銷標(biāo)的資產(chǎn)潛在的風(fēng)險損失的一種風(fēng)險管理策略。

2企業(yè)兼并的現(xiàn)狀

一是資產(chǎn)性的重組主要是指收購企業(yè)對被收購企業(yè)的資源進(jìn)行全面整合重組，優(yōu)化資本的存量和整體結(jié)構(gòu)，將被收購的企業(yè)發(fā)展納入收購企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之中。在近幾年的兼并中，大額交易較多，而且以行業(yè)的兼并整合為主促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。二是政府介入力度減少。在企業(yè)兼并的初期，政府介入的力度加大，推動了國有企業(yè)的改革和重組，推動了國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改革和戰(zhàn)略的調(diào)整。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況，通過兼并進(jìn)行企業(yè)的拓展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

3企業(yè)兼并中存在的問題

3.1企業(yè)兼并的市場化程度低

首先是私營企業(yè)周轉(zhuǎn)資金有限，對自身的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的擴(kuò)展沒有有效的規(guī)劃，缺乏兼并膽略和實(shí)施戰(zhàn)略。其次是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)市場中中介組織的缺少。在企業(yè)兼并中，各種事項(xiàng)是雙方企業(yè)自行商量解決的，而在兼并中缺乏專業(yè)的知識，兼并計(jì)劃中是否有漏洞，兼并之后的企業(yè)重組發(fā)展是否能夠適應(yīng)市場的發(fā)展，企業(yè)兼并中介的存在能夠有效的促進(jìn)這些信息的交流的傳遞，但是中介作用的減弱，使得企業(yè)兼并的成本變高，制約了企業(yè)的兼并發(fā)展。

3.2企業(yè)兼并行為多為短期行為

多數(shù)的企業(yè)兼并多屬于短期的行為。企業(yè)的并購是為了增大新股，通過兼并來達(dá)到上市公司所需要的條件，而缺乏具體有效的實(shí)施戰(zhàn)略，以至于在短短的兩三年之內(nèi)就會出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，這也是導(dǎo)致企業(yè)兼并失敗的原因。

3.3兼并風(fēng)險意識淡薄

企業(yè)兼并中人們的風(fēng)險意識淡薄。在企業(yè)兼并的過程中，多數(shù)是評估企業(yè)兼并后可以發(fā)展的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和協(xié)同的價值，缺少兼并風(fēng)險的認(rèn)識和管理。對兼并中所帶來的并購風(fēng)險，并未能足夠的重視，也并未從戰(zhàn)略的高度上認(rèn)識和管理兼并的風(fēng)險，錯過了兼并風(fēng)險的最佳管理時期。

4企業(yè)兼并中存在的主要風(fēng)險

4.1盲目擴(kuò)大規(guī)模的風(fēng)險

跨國公司的發(fā)展和企業(yè)兼并成為企業(yè)迅速成長和發(fā)展的主要途徑，是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的最重要的一條捷徑。但是如果企業(yè)缺少戰(zhàn)略性的分析，只追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或者是短期內(nèi)企業(yè)的快速成長，那么這樣的企業(yè)兼并必然是不成功的。企業(yè)脫離自身的實(shí)力發(fā)展，將擴(kuò)大規(guī)模作為追求的目標(biāo)，那么企業(yè)并購必然走向失敗。例如美國安然公司，原是美國最大的天然氣采購商及銷售商，但是后來負(fù)債累累，公司管理層采取擴(kuò)大公司規(guī)模，利用金融市場的策略，控股3000多家子公司，財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題。于2012年宣布破產(chǎn)。

4.2盲目追求多元化經(jīng)營的風(fēng)險

多元化的發(fā)展是企業(yè)成長和適應(yīng)市場的主要方式，但是在擴(kuò)展企業(yè)的經(jīng)營種類時應(yīng)考慮自身的發(fā)展條件。通過并購這樣的方式，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營，會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營陷入多元化經(jīng)營的風(fēng)險之中。企業(yè)并購的業(yè)務(wù)與企業(yè)自身的主營業(yè)務(wù)存在巨大差異的情況下，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)后，對并購的行業(yè)不熟悉，缺乏專業(yè)的相關(guān)知識，在戰(zhàn)略發(fā)展上缺少規(guī)劃，也就無法通過企業(yè)并購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營。例如，日本山葉公司的擴(kuò)張，起初都在自己熟悉的領(lǐng)域，但隨后山葉公司大舉借貸，涉足不熟悉的領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機(jī)、音響設(shè)備等等，陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。幸好公司領(lǐng)導(dǎo)重新調(diào)整戰(zhàn)略，專注于樂器核心業(yè)務(wù)，是公司走出了困境。

4.3缺乏企業(yè)一體化發(fā)展的規(guī)劃

在企業(yè)兼并的多數(shù)中，兼并的雙方把精力放在了結(jié)構(gòu)的談判和交易上，對于兼并后的資源整合和企業(yè)文化的整合缺乏具體的實(shí)施措施，使得企業(yè)在兼并后處于兩張皮的低效運(yùn)營狀態(tài)中。在客戶資源的整合、供銷渠道的共用和配合利用上，沒有目標(biāo)，未能達(dá)到企業(yè)的快速發(fā)展。例如：上汽并購韓國雙龍時，一開始就遭到雙龍員工的反對。并購后，上汽對反應(yīng)過激者強(qiáng)勢打壓。這種以牙還牙的方式遭到反對者的強(qiáng)烈反彈。3年的內(nèi)訌，雙龍宣布破產(chǎn)，上汽集團(tuán)投入的40億元消耗殆盡。

5企業(yè)兼并的風(fēng)險管理措施

5.1分析企業(yè)的自身?xiàng)l件，避免盲目擴(kuò)大規(guī)模

企業(yè)在決定進(jìn)行并購計(jì)劃前，要對企業(yè)的自身能力和條件進(jìn)行全面的評估。首先分析企業(yè)在并購前資金的運(yùn)轉(zhuǎn)和自身?xiàng)l件對并購項(xiàng)目的運(yùn)營能力。其次對企業(yè)并購的項(xiàng)目進(jìn)行分析評估，例如對科技開發(fā)，是否具備開發(fā)的能力。如果是對新經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，那么要評估企業(yè)在實(shí)施新項(xiàng)目時自身員工的能力，和對項(xiàng)目的運(yùn)營計(jì)劃，不能以己之短，收購不擅長的業(yè)務(wù)，將會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營陷入風(fēng)險之中。

5.2分析被兼并的企業(yè)，兼顧企業(yè)要求和多元化發(fā)展的需要

在確定實(shí)施兼并計(jì)劃時，要分析被兼并企業(yè)的條件。被兼并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、市場份額、生產(chǎn)能力、重組情況等等。首先分析被兼并企業(yè)的法律問題。被兼并企業(yè)是否存在未結(jié)的法律糾紛，是否存在其他的債務(wù)問題等等。其次是財(cái)務(wù)問題。被兼并的企業(yè)財(cái)務(wù)的內(nèi)部管理問題，被并購后需要清償?shù)膫鶆?wù)，兩個企業(yè)的財(cái)務(wù)合并問題等等。再次，人力資源的管理。被并購企業(yè)的人力管理和企業(yè)自身的管理是否存在一致，能否快速的融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中等。

5.3企業(yè)兼并后一體化發(fā)展計(jì)劃

企業(yè)兼并之后，要將自身的資源和被兼并企業(yè)的資源進(jìn)行整合，將兩者的各項(xiàng)資源進(jìn)行整合，發(fā)揮其最大的作用，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。首先調(diào)整業(yè)務(wù)活動。企業(yè)重組之后，在產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品營銷、以及財(cái)務(wù)等方面上，實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)劃，將企業(yè)中不適合的業(yè)務(wù)進(jìn)行刪減，促進(jìn)企業(yè)兼并后資源的整合。其次公司結(jié)構(gòu)的一體化整合。在遵循企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)下，將被兼并的企業(yè)和自身企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合起來，實(shí)行企業(yè)內(nèi)的“一國兩制”，促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的快速整合。最后，公司管理制度的整合。一是引進(jìn)并購企業(yè)的先進(jìn)管理制度，二是注意企業(yè)之間的互補(bǔ)，更新企業(yè)的管理制度。

6小結(jié)

企業(yè)兼并的風(fēng)險有些是人為的，有些是不可控的因素。本文主要對企業(yè)兼并的風(fēng)險進(jìn)行了簡單的論述，對企業(yè)中風(fēng)險的規(guī)避提出了自己的看方，希望對企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能夠有所幫助。

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