論石油行業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

王小利

摘 要：全面預算管理作為一種全新的企業(yè)管理方式受到許多企業(yè)的重視，石油行業(yè)作為我國國有企業(yè)改革的重點行業(yè)倍受關注。某種程度上講，全面預算管理實施的成功與否對于國內(nèi)石油企業(yè)的生存及發(fā)展將會起到一定的積極作用。本文將從石油行業(yè)實施全面預算管理的必要性談起，并揭示實施過程中存在問題，通過對于相關問題的詳細分析，提出相應的解決策略。

關鍵詞：石油行業(yè) 預算管理 問題 對策

隨著國企改革不斷深入進行，石油行業(yè)雖然屬于國有企業(yè)性質(zhì)，但也需要按照市場化進程，以現(xiàn)代企業(yè)制度為模板，實施全方位改革，以適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。而在當今現(xiàn)代企業(yè)管理體制及模式下，石油企業(yè)的財務管理的中心地位日益凸顯，全面預算管理作為整個財務管理的核心環(huán)節(jié)，越來越引起人們的重視及關注。石油企業(yè)全面預算管理實施的成功與否，不僅關系到其自身的改革、轉制能否成功，更為重要的還可以避免國有資產(chǎn)的流失。可見，全面預算管理對于石油行業(yè)來說至關重要。

一、石油行業(yè)實施全面預算管理的必要性

全面預算管理是企業(yè)運用預算管理的方式，對于企業(yè)內(nèi)部的各種部門、單位的各類財務指標及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營及日常管理活動，從而完成既定的經(jīng)營目標。

（一）實施全面預算管理是市場競爭的需要

隨著全球經(jīng)濟一體化及國內(nèi)的社會主義市場經(jīng)濟競爭愈加激烈的今天，石油行業(yè)雖為資源性企業(yè)，但也遭受到來自國內(nèi)、外市場的競爭。石油行業(yè)若想在市場競爭中站穩(wěn)腳跟乃至于取得商戰(zhàn)中的勝利，則必須從自身的內(nèi)部管理做起練好內(nèi)功。這其中全面預算管理對于石油企業(yè)內(nèi)部各類人、財、物資源的合理、有效配置會起到較大的促進作用。石油行業(yè)只有加強全面預算管理，才能夠做到降低成本、費用從而在國際、國內(nèi)的同行業(yè)市場競爭中占得先機。

（二）實施全面預算管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標的需要

最近一段時間，國際原油價格雖然一度回升，但是總體來說隨著全球“溫室氣體效應”日趨嚴重，世界各國已經(jīng)展開新能源技術的開發(fā)及應用，使得石油企業(yè)的利潤呈下降趨勢。石油雖然屬于資源型商品，但其已不再像以前那樣“皇帝女兒不愁嫁”，因此石油企業(yè)如果想實現(xiàn)其制定的利潤目標，就應實施全面預算管理，從而達到降本增效，提升企業(yè)獲利能力的作用。

二、石油行業(yè)全面預算管理過程中存在的問題

全面預算管理對于石油行業(yè)的生存、發(fā)展及提升其核心競爭力等方面都會發(fā)揮極其重要的作用，然而，石油行業(yè)在受到原計劃經(jīng)濟體制管理模式下的理念、經(jīng)營特殊性所決定了，在實施全面預算管理過程中存在著一些諸如，預算管理觀念淡薄、受其固有生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性影響、全面預算執(zhí)行能力較弱等問題的影響，從而阻礙了全面預算管理方式在石油行業(yè)的推行。因此說，只有解決這些問題，才能使得全面預算管理更好的發(fā)揮其應有的功效。

（一）全面預算管理觀念較為淡薄

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，國內(nèi)各領域改革的深入進行，石油企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)代企業(yè)管理體制的確立及法人治理結構的不斷完善，石油企業(yè)內(nèi)部的管理模式、管理體制及管理方法等方面都有了長足的進步。然而，從回顧國內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展歷程來看，石油企業(yè)誕生于計劃經(jīng)濟年代，所經(jīng)營的石油資源屬于國有資產(chǎn)范疇，自然而然的石油企業(yè)也一度打上了計劃經(jīng)濟國有企業(yè)的烙印。在此種氛圍下，石油企業(yè)仍然沒有徹底改變過去那種“大兵團”作戰(zhàn)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，只要能夠找到油田、打出油井，不惜大量的人力、物力及財力的投入的“大會戰(zhàn)”模式。

（二）石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理具有一定的特殊性

由于石油企業(yè)所涉及業(yè)務面較廣，其生產(chǎn)經(jīng)營管理也各不相同，再以石油銷售企業(yè)為例進行說明。

1、全面預算計劃編制存在問題

一些石油銷售公司在編制預算計劃過程中，由于其對于相關問題考慮的不細致，使其預算編制的主動性不強，使得所編制的預算計劃缺乏一定的彈性及可操作性。同時，銷售公司的費用預算計劃的編制，不按工作計劃、費用形成動因進行分解，相關預算數(shù)據(jù)主要是人為依據(jù)主觀判斷，結合歷史數(shù)據(jù)編制。

2、績效考核指標存在缺陷

長久以來，由于石油銷售公司的特性所決定了，其績效考核指標的設立都是圍繞利潤進行。銷售公司大多以利潤、成品油銷量、費用、非油利潤等指標按照一定的權重考核各公司的業(yè)績，而對于全面預算管理中的其他非財務指標卻無人問津。故此，由于績效考核指標存在缺陷，使得所編制預算的內(nèi)容缺少全面性。

（三）全面預算執(zhí)行能力較弱

石油企業(yè)在實施全面預算管理之后，預算管理指標的執(zhí)行、預算控制工作都顯得頗為重要。石油企業(yè)需要的是在全面預算執(zhí)行管理中進行動態(tài)指標的跟蹤與管理，使得全面預算管理能夠?qū)崒嵲谠诘臑楸酒髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標服務。

首先，許多石油企業(yè)在預算管理控制過程中存在不嚴格的情況，使得全面預算管理指標的監(jiān)控，沒有真正地落實到生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、每個崗位，甚至落實到人頭，預算指標執(zhí)行不細致是執(zhí)行能力弱的一個表現(xiàn)；其次，企業(yè)全面預算管理還存在“重視結果，輕視分析，很少追究”的不正常現(xiàn)象。石油企業(yè)大多對于存在的各類問題找不準，摸不透的尾部，從而使得預算管理“形式重于實質(zhì)”，部分企業(yè)或是其內(nèi)部單位存在為了執(zhí)行而執(zhí)行的現(xiàn)象，使得全面預算管理發(fā)揮不了應有的作用；最后，全面預算管理的指標考核也不嚴謹，存在被考核單位強調(diào)客觀因素，而考核部門夾帶個人感情因素，由于考核的獎懲力度不夠，使得考核的權威性大打折扣，預算的執(zhí)行最終落得了走過場的境地。

三、解決石油行業(yè)全面預算管理中存在問題的對策

（一）從根本上轉變石油行業(yè)的全面預算管理觀念

人的理念及思想決定著行動，因此石油行業(yè)、企業(yè)首要任務是要從根本上轉變?nèi)骖A算管理的觀念。要知道，全面預算管理一般包含三個方面，即執(zhí)行空間上的全方位、執(zhí)行內(nèi)容上的全面性以及執(zhí)行過程的科學性。石油行業(yè)在其企業(yè)內(nèi)部的全面預算執(zhí)行過程中，其預算執(zhí)行部門包括產(chǎn)、供、銷、儲等生產(chǎn)經(jīng)營單位及財務、行政、人力資源等企業(yè)后勤部門。應該說石油行業(yè)的全面預算管理工作應該呈現(xiàn)上、下聯(lián)動，共同參與的局面；第二，從執(zhí)行的內(nèi)容上看，包括諸如生產(chǎn)預算、營銷預算、財務預算、人力成本預算，利潤預算、成本預算等；三是在執(zhí)行的方法上，全面預算管理具備一定的科學性及可操作性。同時，全面預算管理具有一定的強制性，對于企業(yè)的經(jīng)營管理有著極大的約束性。因此，石油企業(yè)的決策層及管理層在意識到全面預算管理的優(yōu)勢基礎上，應該擺脫過去計劃經(jīng)濟體制的束縛，從思想根源深處增強預算管理的意識；同時，石油企業(yè)相關部門的職工也應該積極參與到全面預算管理的過程當中，體現(xiàn)全員參與的特征。

（二）提升全面預算管理的執(zhí)行力度，考核工作做到獎罰分明

石油行業(yè)的全面預算管理因其完成企業(yè)的利潤指標為最終目的，將企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門，甚至單位員工都已劃入管理內(nèi)容之列，具有全局性的特征。故此在預算管理的執(zhí)行過程中，難免會觸動個別部門或是個人的切身利益，從而使得預算管理的執(zhí)行有可能大打折扣，最終會影響預算管理的執(zhí)行力度。因此，石油企業(yè)內(nèi)部應該結合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，參照預算管理執(zhí)行力較強企業(yè)的經(jīng)驗，制定出適合其自身發(fā)展的全面預算管理工作考核制度。對于預算管理執(zhí)行好的單位或是個人給予一定的獎勵，而對于執(zhí)行未有達到預期效果的要認真分析其原因，明確是預算指標制定的原因，還是人為原因或是其他原因造成，分別予以區(qū)分對待，同時對于那些有意不按制度執(zhí)行預算管理的人或是部門予以一定的行政或是經(jīng)濟上的處罰，對于情節(jié)較為惡劣的不排除付諸法律。

（三）適應石油行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，找準全面預算管理的切入點

首先，石油銷售公司在預算編制過程中，應本著實事求是的原則，對于各項指標、數(shù)據(jù)進行深入的研究，并制訂出科學、有效且便于執(zhí)行的預算管理計劃，另外，上級公司要加強下屬石油銷售公司預算編制的考核，將預算編制的正確度、可操作性作為其業(yè)績考核的內(nèi)容之一，從而起到督促石油銷售公司預算編制的主動性；

其次，全面預算管理與其他預算管理的一個重要區(qū)別在于全面性問題。因而，石油銷售公司在進行全面預算編制過程中，要注重非財務指標的編制，而上級公司對其考核也要向非財務指標考核，只有這樣才能避免銷售公司的一切經(jīng)營理念向利潤看齊，從而忽視了公司的諸如團隊建設、人才培養(yǎng)、長期發(fā)展等因素。

四、結束語

全面預算管理以其自身的全面性、全員參與性以及科學性等特點，在一些企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了較好的效果。我們相信，全面預算管理工作必定對石油行業(yè)下一步國有企業(yè)改革、改制起到積極的作用。石油行業(yè)應該克服預算管理中存在的不足，從而制訂出一套行之有效的全面預算管理及考核辦法，從而最終為我國的社會主義經(jīng)濟建設貢獻出其應有的力量。

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