企業(yè)員工激勵策略選擇探討

汪任瀾

摘要：如何通過適當(dāng)?shù)牟呗约顔T工以提高其為企業(yè)服務(wù)的積極性和敬業(yè)性，是當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的重大課題，也是企業(yè)管理課題的重要組成部分。本文通過分析當(dāng)前主要的員工激勵模式和不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，探討不同企業(yè)對員工激勵策略的選擇模式。

關(guān)鍵詞：員工激勵；策略；選擇

人力資源已被普遍認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源之一，是企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵性因素。如何通過適當(dāng)?shù)牟呗约顔T工以提高其為企業(yè)服務(wù)的積極性和敬業(yè)性，是當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的重大課題，也是企業(yè)管理課題的重要組成部分。

總體而言，企業(yè)對員工的激勵方式可以大致分為顯性和隱性兩種，即，通過可見的薪酬、福利等激勵契約來引導(dǎo)和制約員工行為，或通過榮譽(yù)、責(zé)任和認(rèn)同感等企業(yè)精神來促使員工主動作為。然而調(diào)查顯示，對于同一種激勵方式，在不同的環(huán)境下（如不同類型的員工、不同類型企業(yè)等），會產(chǎn)生不同的效果[1]。反而言之，對于不同類型企業(yè)或同一企業(yè)的不同類型員工，如果簡單采用同一種激勵方式，是難以有效激勵員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的。只有根據(jù)企業(yè)、員工的不同特點，針對性的采取最合適的激勵策略，才能夠有效發(fā)揮出員工激勵的作用。

一、當(dāng)前主要員工激勵策略類型及優(yōu)劣勢分析

（一）經(jīng)濟(jì)性激勵策略

主要指薪酬激勵，廣義的薪酬既包括員工的基本薪酬即基本工資，如周薪、月薪、年薪等，也包括員工的浮動薪酬，如績效工資、紅利、利潤分成等，還包括公司為員工提供的福利、保險、額外的津貼和其他可折算為貨幣的服務(wù)如住宅、交通工具、工作餐等。近年來隨著股份制企業(yè)的發(fā)展，股權(quán)和期權(quán)激勵逐漸成為薪酬激勵的一個新的發(fā)展趨勢。

經(jīng)濟(jì)性激勵是基于傳統(tǒng)的委托代理理論發(fā)展而來的一種激勵模式，通過評估員工為公司創(chuàng)造的業(yè)績（包括短期、中期和長期預(yù)估），以經(jīng)濟(jì)契約的方式對員工短期、中期和長期行為給予激勵，促使員工為公司創(chuàng)造更好業(yè)績。

經(jīng)濟(jì)性激勵的優(yōu)點在于直觀高效，充分體現(xiàn)了企業(yè)對員工勞動價值的認(rèn)可和回報。在實踐中，經(jīng)濟(jì)性激勵能快速產(chǎn)生激勵效果，對員工的行為具有強(qiáng)大的導(dǎo)向性作用。

經(jīng)濟(jì)性激勵的缺點則主要體現(xiàn)在兩個方面，一是基于馬斯洛需求層次理論，員工發(fā)展到不同層次后其需求也不同，隨著員工需求層次的提升，等量經(jīng)濟(jì)性激勵的效用將逐步削弱甚至不起效用；二是近年來的理論研究表明，人們具有明顯的公平偏好行為，運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)性激勵模式上則體現(xiàn)為不合理的薪酬激勵安排不但無法對員工產(chǎn)生正面激勵，反而會使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒和消極行為，從而影響企業(yè)經(jīng)營效率[2]。

（二）非經(jīng)濟(jì)性激勵策略

非經(jīng)濟(jì)性激勵指員工從工作中獲得的來自企業(yè)或工作本身的、無法通過貨幣化衡量的回報激勵，主要包括工作特征和工作環(huán)境兩大部分。其中典型的工作特征因素包括工作內(nèi)容的多樣性、企業(yè)提供的培訓(xùn)等；工作環(huán)境則指工作相關(guān)軟硬件環(huán)境或條件的優(yōu)劣，包括人際關(guān)系的融洽與否、工作條件的舒適性和工作氛圍、良好的人際關(guān)系、精神鼓勵、企業(yè)文化及人文關(guān)懷等[3]。

與經(jīng)濟(jì)性激勵相比，非經(jīng)濟(jì)性激勵最大的缺點在于員工體驗不夠直觀，激勵效果需要執(zhí)行一定時間后才能充分釋放。

（三）其他激勵策略

除上述兩大類激勵策略外，當(dāng)前企業(yè)主要執(zhí)行的激勵策略還包括差異化激勵、權(quán)力激勵、職業(yè)生涯激勵等。其中，差異化激勵提倡根據(jù)員工的個性、價值觀等個體需求差異實施個性化激勵，對同一員工也應(yīng)關(guān)注其不同時期的不同層次需求；權(quán)力激勵則認(rèn)為權(quán)力是一種巨大的激勵力量，權(quán)力在不同崗位間的有效配置是企業(yè)的決定性激勵資源。

二、不同類型企業(yè)的員工激勵策略選擇探討

企業(yè)按其使用的主要經(jīng)營資源可劃分為勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。對待不同類型的企業(yè)，激勵策略的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營特點而變化，同時需要明確的是，即使是組織結(jié)構(gòu)最簡化的企業(yè)，其員工都有生產(chǎn)者和管理者的區(qū)分，因此，企業(yè)的員工激勵模式應(yīng)當(dāng)是基于其自身生產(chǎn)經(jīng)營特點的主要激勵策略與其他輔助激勵策略的有機(jī)結(jié)合。以下的企業(yè)激勵策略選擇僅就其主要激勵策略而言。

（一）勞動密集型企業(yè)

對于勞動密集型企業(yè)，由于其生產(chǎn)經(jīng)營主要依賴勞動者的人力，對生產(chǎn)設(shè)備的依賴度較低，其員工所處的馬斯洛需求層次往往也較低，在員工激勵策略的選擇上，應(yīng)更多傾向于經(jīng)濟(jì)性激勵，尤其是傾向量化考核的短期績效激勵策略。

（二）資金密集型企業(yè)

對于資金密集型企業(yè)，其特點是投資大，占用資金多，現(xiàn)代化技術(shù)裝備程度高，容納勞動力相對少，勞動生產(chǎn)率高。

（三）技術(shù)密集型企業(yè)

對于技術(shù)密集型企業(yè)，其產(chǎn)品成本中技術(shù)消耗占比較大，相應(yīng)的原材料消耗較小，企業(yè)需要集中較多嫻熟的技術(shù)型人才，因此，僅僅經(jīng)濟(jì)性激勵已經(jīng)無法滿足企業(yè)留住人才的需求了。

（四）知識密集型企業(yè)

知識密集型企業(yè)在技術(shù)密集型企業(yè)的基礎(chǔ)上，大量集中了科技研發(fā)人員，其產(chǎn)品輸出主要甚至完全為前沿科技。因此，其對應(yīng)的員工激勵也應(yīng)當(dāng)尊重和遵從科技研發(fā)的客觀規(guī)律，不再是通過簡單可量化的經(jīng)濟(jì)性激勵所能滿足的。知識密集型企業(yè)其員工激勵應(yīng)當(dāng)作用在馬斯洛需求層次的較高層次，即，在保障其員工有尊嚴(yán)的生活的前提下，通過非經(jīng)濟(jì)性激勵和差異化激勵，最大程度的激發(fā)員工的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊立文，文及元.小激勵大成果[J].經(jīng)理人月刊，2007 （7）：74-82.

[2]晏艷陽，金鵬.公平偏好下的多任務(wù)目標(biāo)與國企高管薪酬激勵[J].中國管理科學(xué)，2014（7）：83-93.

[3]賀金社.國有企業(yè)改制中權(quán)力激勵的帕累托最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，2002（04）：41-44.