淺析中國家族企業(yè)管理

楊柳+杜夢(mèng)晨

[摘 要]文章旨在通過對(duì)我國家族企業(yè)的現(xiàn)行模式與優(yōu)劣勢(shì)的分析，以企業(yè)管理理論為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)階段我國家族企業(yè)的發(fā)展方向提出合理化建議。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；企業(yè)管理；企業(yè)文化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.10.156

1 家族企業(yè)現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為最古老的企業(yè)組織形式，在我國乃至全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中發(fā)揮著不可磨滅的作用，不論企業(yè)由家族命名或是家族中眾多成員在某企業(yè)任重要職務(wù)，都不能因此認(rèn)定其為家族企業(yè)，必須依據(jù)其擁有企業(yè)所有權(quán)來界定。家族企業(yè)就是具有血緣關(guān)系或因婚姻關(guān)系組成的家族對(duì)某企業(yè)具有絕對(duì)的所有權(quán)和控制權(quán)。

改革開放以來，家族企業(yè)如雨后春筍迎來了大規(guī)模發(fā)展的浪潮。家族企業(yè)始終是我國非公有經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，并為帶動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，同時(shí)也是我國現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)的一種主要形式，無論是在促進(jìn)就業(yè)、發(fā)展生產(chǎn)力，還是滿足社會(huì)需求方面都發(fā)揮著不可磨滅的作用。

中國家族企業(yè)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)一般為扁平型，上下層級(jí)少，管理結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單。這種組織結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)所有者擁有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)，內(nèi)部信息溝通順暢，信息傳達(dá)過程中準(zhǔn)確性較高，保證了公司決策的實(shí)效性和執(zhí)行的迅速性。多數(shù)中小企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理通常是一家之主，其他各項(xiàng)重要職務(wù)也多由家族成員擔(dān)任，已全面掌握企業(yè)各種資源，如人力資源、資金資源、客戶資源等關(guān)乎企業(yè)生存及長(zhǎng)久發(fā)展的各項(xiàng)資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠“人治”手段來管理企業(yè)。創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)往往處于主宰地位，“一言堂”現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，長(zhǎng)期實(shí)行傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式管理，尤其注重人情。

2 家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

（1）決策效率高。在家族企業(yè)中，家族利益的一致性強(qiáng)，成員間相互信任程度高，因此決策過程較短，程序簡(jiǎn)潔從而提高決策的效率。同時(shí)，家族企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，或稱整個(gè)家族的大家長(zhǎng)，在企業(yè)中具有較高的威信，從而減少了對(duì)決策的意見分歧，也可以使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)做出意見一致的決策。最后，家族企業(yè)中所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)同屬于家族成員所有，企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對(duì)其資產(chǎn)的一種處置，這種具有實(shí)體權(quán)力是不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。

（2）奉獻(xiàn)精神強(qiáng)。從企業(yè)創(chuàng)建到逐漸發(fā)展壯大的過程中，由于資源短缺、經(jīng)驗(yàn)不足等情況的局限，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中一切從簡(jiǎn)，提倡奉獻(xiàn)精神。這種情況下，家族企業(yè)的成員往往能夠齊心協(xié)力、刻苦奉獻(xiàn)，而這種精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了非家族企業(yè)。

（3）凝聚力強(qiáng)。在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽(yù)是很被看重的。由于傳統(tǒng)家族制度、家族文化的影響形成了以家族關(guān)系為主的特殊信任，導(dǎo)致家庭成員之間有很高的信任度，對(duì)非家族成員一般不信任。這種觀念導(dǎo)致了對(duì)我國企業(yè)成長(zhǎng)至為重要的社會(huì)資本先天不足，迫使私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中不得不主要依靠家人，使得家族成員能凝聚到一起為家族事業(yè)打拼。

3 家族企業(yè)中存在的制約問題

（1）缺乏完善的企業(yè)制度。企業(yè)的制度決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、整體行為，決定了企業(yè)利益分配。家族制企業(yè)多由家族成員擔(dān)任要職，由于中國傳統(tǒng)中家文化、以和為貴等思想的滲透，家族企業(yè)內(nèi)人情世故重于企業(yè)的績(jī)效收益，經(jīng)常出現(xiàn)賞罰不明的情況，這就給企業(yè)內(nèi)部管理埋下了隱患。多數(shù)家族企業(yè)任用家族內(nèi)部人員管理公司的財(cái)務(wù)，無法精準(zhǔn)把握財(cái)務(wù)情況。家族企業(yè)內(nèi)部財(cái)權(quán)集中在關(guān)鍵人手中，過于注意控制，而疏于管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，這方面把握不好則公司的前景令人堪憂。

（2）缺乏人力資源。家族式企業(yè)以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一個(gè)非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價(jià)值的市場(chǎng)信息等全部拒之門外。企業(yè)在逐步發(fā)展的過程中，需要大量的人才補(bǔ)給。而家族企業(yè)往往大量啟用并且重用家族成員，并排斥、不信任非家族成員，使優(yōu)秀的非家族員工遭受打擊，更使外部?jī)?yōu)秀人才望而卻步，不利于人才的引進(jìn)。而企業(yè)內(nèi)部的人員提升也難以實(shí)施。尤其是在企業(yè)繼承過程中，接班人的能力、綜合素質(zhì)有時(shí)會(huì)不盡如人意，多個(gè)繼承人之間相互爭(zhēng)奪公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的情況也時(shí)有發(fā)生，此時(shí)，如何讓公司平穩(wěn)過渡是至關(guān)重要的。

（3）決策的風(fēng)險(xiǎn)較高。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略決策指定的正確與否對(duì)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展至關(guān)重要。決策的獨(dú)斷和高效，是許多家族企業(yè)在成立初期成功的重要優(yōu)勢(shì)之一。許多家族企業(yè)在成長(zhǎng)過程中靠的就是決策的果敢和善斷而成功的。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變化，這種凡是一個(gè)人說了算的個(gè)人化的經(jīng)驗(yàn)開始不能滿足企業(yè)的發(fā)展。由于信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式并非正式會(huì)議，信息成果準(zhǔn)確度及操作性均較差等原因，在企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)所涉及和參與的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來越多的過程中，決策的獨(dú)裁，個(gè)人能力的局限性使得企業(yè)面臨著較高的決策風(fēng)險(xiǎn)。

4 家族企業(yè)的改進(jìn)思路

（1）創(chuàng)新企業(yè)制度。我國家族企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，形成產(chǎn)權(quán)明晰，自我約束的機(jī)制，由“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡，建立決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層相互交織集體決策機(jī)制，既能使決策執(zhí)行者充分理解公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，減少?zèng)Q策落實(shí)過程中的偏差，又能使決策者收集更多信息、了解目標(biāo)落實(shí)的可能性，最終做出具有可行性、及時(shí)性的決策。形成一個(gè)行為規(guī)范、功能齊全、協(xié)調(diào)一致又能相互制約的權(quán)力機(jī)制和經(jīng)營(yíng)決策監(jiān)督系統(tǒng)。有效調(diào)節(jié)企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的相互關(guān)系，既保障所有者的利益，又給予經(jīng)營(yíng)者以充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，同時(shí)保障員工的利益，從而確保公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）完善人才選拔制度。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，不可避免地需要越來越多的專業(yè)人才、管理人才，以現(xiàn)代企業(yè)管理中的人本化思想，企業(yè)是否能吸引人才、留住人才、慎用人才對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，積極引進(jìn)優(yōu)秀創(chuàng)新人才，打破傳統(tǒng)家族企業(yè)任人唯親的局面，做到重用人才；選接班人問題上企業(yè)主應(yīng)明白應(yīng)該是傳承而不是繼承，要選有能力的接班人把企業(yè)發(fā)展壯大下去，因此企業(yè)按照公平、公正的原則聘用干部，采用公開選聘、初級(jí)審核、實(shí)際工作能力考評(píng)、個(gè)人素質(zhì)審查等多渠道多方面了解備選人，最終形成在專業(yè)上、年齡上、技術(shù)上協(xié)調(diào)搭配的領(lǐng)導(dǎo)集體。企業(yè)家族成員如果擔(dān)任企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，要堅(jiān)決杜絕搞特殊化，和其他領(lǐng)導(dǎo)、員工一樣，依靠自身的管理和專業(yè)能力取得相匹配的職務(wù)，并在工作中接受制度的規(guī)范以及大家的監(jiān)督。

（3）積極履行社會(huì)責(zé)任。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，人們開始越來越多地關(guān)注企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，即一個(gè)企業(yè)對(duì)帶動(dòng)就業(yè)率、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、維護(hù)和諧人文環(huán)境所做出的貢獻(xiàn)。在改革開放三十多年的過程中，企業(yè)享受了太多的優(yōu)惠政策及條件，作為一個(gè)有責(zé)任心的企業(yè)或企業(yè)人，理應(yīng)積極回饋社會(huì)、服務(wù)社會(huì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在謀取經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，勇于承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，回報(bào)社會(huì)。

5 結(jié) 論

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，家族企業(yè)起到舉足輕重的作用，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益開放和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，家族企業(yè)在管理模式上存在的弊端日益顯露并阻礙企業(yè)的生存和發(fā)展，公司的企業(yè)制度，管理機(jī)制，人力資源管理等方面的問題迫在眉睫，妥善處理這些問題，勇于創(chuàng)新企業(yè)制度，保障員工利益，完善企業(yè)人才選拔制度，積極引進(jìn)優(yōu)秀管理人才，營(yíng)造積極、充滿凝聚力的企業(yè)文化，以確保公司長(zhǎng)足發(fā)展，并為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

宋亞非.家族企業(yè)治理模式——一個(gè)國際比較視角的思考[J].北方論叢，2007（1）.