“煤電去產(chǎn)能”下火電基建項目的職工安置與實施探討

摘 要：以我國電力集團(tuán)下屬的煤電基建企業(yè)在“煤電去產(chǎn)能化”政策下對職工安置情況為例，闡述了國家實施“煤電去產(chǎn)能”的目的，分析了煤電基建項目人員分流的特點以及人員分流工作中存在的困難，提出了在員工思想工作、分流人員崗位分配等方面采取的解決措施，最終在較短時間內(nèi)積極穩(wěn)妥地做好了分流人員安置工作。

關(guān)鍵詞：煤電基建項目 煤電去產(chǎn)能 人員分流

一、引言

2016年以來，國家發(fā)改委、能源局頻繁下發(fā)文件，嚴(yán)控煤電新增產(chǎn)能，“十三五”期間規(guī)劃力爭淘汰火電落后產(chǎn)能2000萬千瓦以上，取消和推遲煤電建設(shè)項目1.5億千瓦以上。目前，已有11省公布了煤電產(chǎn)能控制方案，共計將1億千瓦裝機建設(shè)延緩至“十四五”期間進(jìn)行，煤電管控政策力度遠(yuǎn)超預(yù)期。隨著基建項目逐步緩建、停建，許多現(xiàn)實問題接踵而至，難題之一就是緩建、停建項目的人員分流問題。這不僅事關(guān)企業(yè)內(nèi)部的正常運轉(zhuǎn)，更將影響電力事業(yè)的和諧發(fā)展與社會穩(wěn)定。因所涉及人員不在少數(shù)，煤電去產(chǎn)能的職工安置問題不容忽視。作為大型國有企業(yè)，實施“煤電去產(chǎn)能”政策的發(fā)電企業(yè)應(yīng)在不斷強化管理，深挖內(nèi)潛、追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的同時，最大限度地承擔(dān)社會責(zé)任，努力維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定，保一方平安，不把問題和矛盾推給政府。以中國華電集團(tuán)公司控股子公司為例，湖南華電平江一期2×1000MW煤電項目（以下簡稱平江電廠）是依托蒙華鐵路岳陽——吉安段建設(shè)的路口電廠，規(guī)劃裝機容量4×1000MW，一期建設(shè)2×1000MW高效潔凈超臨界燃煤發(fā)電機組，于2015年12月22日取得了湖南省發(fā)展和改革委員會核準(zhǔn)批復(fù)，為貫徹國家“煤電去產(chǎn)能”政策，項目處于緩建狀態(tài)，公司在冊人員87人。

二、人員分流的背景與特點

1.煤電去產(chǎn)能的重要意義。我國能源稟賦以煤炭為主，占能源消費總量的63%左右，大氣主要污染物中約80%的二氧化硫、60%的氮氧化物、50%的細(xì)顆粒物來源于煤炭燃燒。目前，煤電是我國的主力電源。據(jù)統(tǒng)計，截至2016年年底煤電裝機容量達(dá)到10.5千瓦，占電源總裝機的64%，2016年煤電發(fā)電量4.3億千瓦時，占全社會總用電量的72.4%。此外，我國75%的煤電裝機集中在資源匱乏、人口密集的東中部地區(qū)，一定程度上造成了頻發(fā)的霧霾天氣和較大的煤炭運輸壓力。為貫徹習(xí)近平總書記提出的推進(jìn)能源“四個革命”重大戰(zhàn)略部署的要求，推動清潔能源發(fā)展、綠色發(fā)展，國家要求綜合施策推進(jìn)煤電去產(chǎn)能。

2.公司人員分流的形成原因?！懊弘娙ギa(chǎn)能”等相關(guān)政策陸續(xù)下達(dá)后，國家也加快推進(jìn)了取消和推遲煤電建設(shè)項目進(jìn)度。為貫徹國家“預(yù)防煤電產(chǎn)能過剩，嚴(yán)控煤電新建規(guī)模”的政策要求，根據(jù)湖南省發(fā)改委能源局項目規(guī)劃調(diào)整方案，平江電廠期延至“十四五”投產(chǎn)，工程進(jìn)度放緩，人力資源過剩，企業(yè)人員分流的問題隨之產(chǎn)生。

3.公司人員分流特點?；痣娀▎挝灰话愣际浅闪⒉痪?，人員精簡，對職工安置的力度、方式與鋼煤去產(chǎn)能存在較大差別，職工安置的壓力很大程度上推給了企業(yè)。平江電廠注冊成立不到2年，未形成完整的企業(yè)文化，制度以及管理等還不是很成熟，公司在冊員工87人，員工平均年齡在30歲左右，人員的結(jié)構(gòu)比較年輕化，大學(xué)本科及以上的83名，占全部人員的93%，大部分都是華電湖南區(qū)域業(yè)務(wù)骨干、棟梁之才。既要做好平江電廠人力資源的優(yōu)化，又要確保區(qū)域人才不會流失，保持華電湖南區(qū)域公司的活力和創(chuàng)造力成為此次分流的重中之重。

三、人員分流面臨的困難與挑戰(zhàn)

1.傳言四起，人心不穩(wěn)。無論是出于好奇心，還是關(guān)系自身利益，關(guān)于人員分流的事情都倍受員工關(guān)注。很多人在開展人員分流前便四處打聽，“電廠停建”、“分流人員名單”等說法一時甚囂塵上，部分員工因此憂心忡忡，無心工作。一旦人員分流實施時間過長，會導(dǎo)致員工對公司的善后安排存在消極、武斷的思想，最終演變成埋怨公司管理，對整個公司、整個集體的不信任。

2.員工歸屬感不強。平江電廠是剛成立不到兩年的新企業(yè)，大部分員工是通過全國統(tǒng)一招聘而來的精英骨干。他們抱著回家鄉(xiāng)或者基建建設(shè)職業(yè)發(fā)展空間大等目的來到平江電廠，對華電集團(tuán)湖南區(qū)域其他公司的認(rèn)知度不高，對華電集團(tuán)歸屬感不強。部分員工面對分流思想波動很大，已經(jīng)開始關(guān)注社會上其他企業(yè)的人員招聘，基建管理骨干人才的流失壓力較大。

3.員工職業(yè)規(guī)劃迷茫 。平江電廠的人員結(jié)構(gòu)以年輕人居多。員工們滿懷激情和希望應(yīng)聘到基建企業(yè)，看重這一基建平臺提供的職業(yè)發(fā)展機會，希望能在事業(yè)上有所提升，在新的工作崗位上干事創(chuàng)業(yè)。而分流面臨著重新選擇，一切需要迅速歸零，重新開始。員工們認(rèn)為分流硬性安排的工作崗位基本上屬于雞肋，無論是對待遇還是對組織認(rèn)可的程度都可能大打折扣，喪失職業(yè)規(guī)劃的自信心和成就感，從而導(dǎo)致較大的心里落差，形成消極怠工意識，無法從舊崗位的慣性中徹底解放出來迎接新崗位、履行新職責(zé)、發(fā)揮新職能。

4.員工主觀上排斥分流。部分分流人員認(rèn)為自己在平江電廠工作期間各方面表現(xiàn)不俗，甚至技術(shù)、業(yè)務(wù)水平比留守人員更強，將個人分流結(jié)果歸因于上級領(lǐng)導(dǎo)的“感情用事”，思想有抵觸，言詞偏激，情緒易激動，成為了分流人員中最不安定的因素。還有部分分流人員，尤其是男職工，他們普遍認(rèn)為被分流是工作不得力的表現(xiàn)，不受家庭、單位和社會認(rèn)可的結(jié)果，精神上、心理上產(chǎn)生挫敗感和無助感，長期情緒低落，影響了工作積極性和工作效率。

5.員工安置渠道有限。中國華電集團(tuán)公司湖南區(qū)域整體規(guī)模不大，湖南區(qū)域所屬投產(chǎn)燃煤電廠只有長沙兩臺600MW以及常德兩臺660MW機組，在建單位包含分布式能源及風(fēng)電等新能源公司，按照集團(tuán)大定員要求以及人工成本與工作需要，一些企業(yè)使用一定數(shù)量的勞務(wù)派遣工，占據(jù)了一定數(shù)量的工作崗位，可供安置人員的名額數(shù)量有限。

四、人員分流的具體措施

1.電廠緩建工作充分準(zhǔn)備，成立一個組織機構(gòu)。根據(jù)中國華電集團(tuán)公司的要求，結(jié)合平江電廠實際情況，平江電廠啟動緩建前的各項準(zhǔn)備工作，成立平江電廠緩建組織機構(gòu)，分工負(fù)責(zé)開展調(diào)研摸底，同時召開專題會議研究了平江電廠緩建事宜，按照電廠緩建前后確?，F(xiàn)場安全、防范經(jīng)營風(fēng)險、保證職工隊伍穩(wěn)定的總要求，充分準(zhǔn)備，制訂方案。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組各專業(yè)組工作分工，各專業(yè)管理部門各負(fù)其責(zé)、分工協(xié)作，編制了各專業(yè)緩建工作方案，確保了平江電廠緩建工作有序推進(jìn)，為下一步人員對口分流、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)分流安置等工作奠定了基礎(chǔ)。

2.清晰分析電廠下一步工作任務(wù)，確定一個精簡人員方案。為落實中國華電集團(tuán)公司緩建項目“一廠一策”的工作要求，以及華電湖南分公司的總體部署，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，提出“應(yīng)因形勢，主動應(yīng)對”，結(jié)合公司三大主線工作任務(wù)需要，同時確保國有資產(chǎn)不受損壞和流失，保證公司人員分流后廠址現(xiàn)場、辦公設(shè)施、后勤物品等資產(chǎn)的安全，按照“高效、精干”的原則，立即制定人員精簡方案，確定包括2名廠級領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的20人為電廠留守人員，涉及分流人員67人（含3名廠級領(lǐng)導(dǎo)），占電廠總?cè)藬?shù)的四分之三。

3.多渠道開展思想政治工作，給予一個兜底承諾。工作環(huán)境及崗位的變化，分流人員對未知的擔(dān)心，必然引起這一群體思想的較大波動。如何做好這個特殊群體的思想政治工作，穩(wěn)定職工隊伍，是保持社會安定大局的需要，是煤電去產(chǎn)能成功的保證。在分流人員的思想政治工作方面，領(lǐng)導(dǎo)高度重視，工會和職能部門多渠道多樣化宣講，結(jié)合分流人員的特殊性，采用情理適度的方法，疏導(dǎo)分流人員，以達(dá)到穩(wěn)定大局的目的。主要開展如下：（1）公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。華電湖南分公司黨組書記、執(zhí)行董事仇甜根親自組織召開公司全體職工大會形式傾聽大家心聲，分析了平江項目未來發(fā)展、華電湖南區(qū)域的發(fā)展格局，讓分流人員不用擔(dān)心職業(yè)前途，兜底承諾湖南區(qū)域公司不放棄平江電廠每一位干部員工，并在平江項目重啟正常建設(shè)時，調(diào)出員工自愿回平江公司參與建設(shè)的，都必須無條件同意，解決了分流人員的后顧之憂。以公司總經(jīng)理周曉鷗為主的領(lǐng)導(dǎo)班子多次在公司行政例會上，加強了“煤電去產(chǎn)能”國家相關(guān)最新政策宣講，要求公司全體干部員工要樹立大局意識，切實理解國家的大政方針與企業(yè)的實際困難。一方面，員工要理解“煤電去產(chǎn)能”是國家的大政方針，是造福子孫后代的好事；另一方面，電廠緩建是華電集團(tuán)堅決執(zhí)行中央決策，是不可推卸的政治任務(wù)。動員員工在分流的事情上，要講政治，顧大局，站在華電集團(tuán)、湖南分公司的高度，服從區(qū)域“一盤棋”的思想，正確理解看待項目緩建情況。 （2）多渠道開展思想政治工作。華電湖南分公司工會以及相關(guān)職能部門多次與（下轉(zhuǎn)第232頁）（上接第169頁）分流人員逐一進(jìn)行了個別談話，詳細(xì)詢問實際困難，了解分流人員心中所想，設(shè)身置地為他們著想，幫助他們解決實際困難，讓他們感到?jīng)]有被別人遺忘，有一種歸屬感。同時加強分流政策宣傳，對分流政策的重要意義以及分流政策的科學(xué)程式予以廣泛說明：一方面提振分流人員重新上崗的信心，及時消除分流造成的種種消極心理；另一方面引導(dǎo)員工適應(yīng)形勢變化，督促其盡快調(diào)整心態(tài)，打消“等、靠、要”的依賴思想，早日投身于新的職業(yè)規(guī)劃中，重拾就業(yè)的自信心和成就感。（3）針對極個別人員對癥下藥。公司一位老員工，2年前因公司分流而到平江電廠，不到3年就要退休了，認(rèn)為自己已經(jīng)“人老不中用”，再沒有精力以及能力去另外一個環(huán)境重新競爭上崗，非常希望留守在現(xiàn)單位穩(wěn)定度過退休前的工作，對再次被分流非常排斥，甚至出現(xiàn)了在會議上摔桌子以及大庭廣眾下撕毀志愿表等極端情況。針對該特殊員工，公司更加注重情感慰籍，多次組織單獨談話，非常有耐心進(jìn)行疏導(dǎo)，在該員工母親去世的期間，公司工會也是第一時間送上溫暖并給予力所能及的幫助，同時協(xié)調(diào)區(qū)域公有針對性的分配合適的崗位，最后獲得該員工的理解和肯定。

4.精心組織分流配對的活動，確保分流人員一個滿意的崗位。為保證平江電廠分流工作順利實施，成立了以華電湖南分公司人力資源部牽頭，平江電廠相關(guān)職能部門配合的實施小組，人員分流方案實施工作遵循以下幾個原則正確處理分流過程中存在的矛盾：（1）統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。（2）人盡其能，無一下崗。（3）政策配套，員工滿意。具體工作開展如下：

（1）組織湖南區(qū)域公司和分流人員的初步了解。湖南區(qū)域各公司通過收集到的每一位分流人員的簡歷進(jìn)行初步的了解和篩選，結(jié)合企業(yè)本身的需求，對有意向的分流人員進(jìn)行了有針對性的私下接觸。同時考慮到湖南區(qū)域新能源基建項目的人員缺少，著重組織了新能源單位到平江電廠進(jìn)行推廣，介紹目前新能源發(fā)展情況、基建項目進(jìn)度、企業(yè)未來規(guī)劃以及吸引人才的企業(yè)的特殊政策，加深員工對新能源基建單位的認(rèn)識。

（2）組織分流人員對湖南區(qū)域其他公司提供的需求崗位進(jìn)行初步選擇配對。經(jīng)過第一階段的相互了解，溝通協(xié)調(diào)湖南區(qū)域各單位根據(jù)自身的實際崗位需求情況，結(jié)合摸底情況拿出合適招聘崗位。分流人員根據(jù)招聘崗位進(jìn)行初步選擇配對，初次配對成功率達(dá)到了50%。

（3）對未配對成功分流人員深入溝通協(xié)調(diào)，組織第二次配對活動。通過對其基本信息進(jìn)行深入分析，結(jié)合人員專業(yè)技術(shù)水平、工作經(jīng)歷以及家庭情況開展一一對話，動員未配對成功分流人員在剩余的招聘崗位中重新選擇，同時要求區(qū)域接收單位站在更高的角度提供更多合適的崗位進(jìn)行二次配對，二次配對后成功率已達(dá)到了90%。

（4）幫助剩余待安置人員再就業(yè)。針對最后剩余待安置的分流人員，通過各種措施積極幫助他們再就業(yè)，實現(xiàn)配對成功100%，具體采取措施如下：一是加強對自身崗位以及轉(zhuǎn)崗位培訓(xùn)，切實提高的專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)能力；二是進(jìn)一步優(yōu)化配置，從盤活現(xiàn)有人力資源、節(jié)約成本角度出發(fā)，切實清理非正式用工，騰出工作崗位；三是積極發(fā)展多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，開拓外部市場，為員工創(chuàng)造充足的就業(yè)崗位；四是充分調(diào)動員工的工作積極性，鼓勵內(nèi)部退養(yǎng)或自謀職業(yè)。

5.及時跟蹤分流人員后續(xù)安置情況，給予一個強大的后援組織。為鞏固人員分流取得的成果，保證此次分流整體質(zhì)量和效果，公司采取定期溝通以及建立微信群等方式及時跟蹤分流人員后續(xù)安置工作。公司當(dāng)?shù)弥至魅藛T在其他公司有試用期3個月或者降崗等不合理、不公平的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，第一時間通過微信平臺等各種方式讓大家安心工作，同時要求職能部門迅速了解情況，根據(jù)了解情況進(jìn)行分析拿出措施，及時匯報并爭取華電湖南分公司支持，最終實現(xiàn)了華電湖南分公司以正式文件下發(fā)文件要求區(qū)域各企業(yè)杜絕對分流人員的不公平待遇。當(dāng)湖南發(fā)生特大洪災(zāi)，公司工會也是第一時間詢問每一個已分流人員家庭受災(zāi)情況，并在第一時間提供力所能及的幫助，為受災(zāi)分流人員人員撫平創(chuàng)傷，讓分流人員深深感受到組織溫暖。

五、實施效果

雖然“煤電去產(chǎn)能”國家政策的調(diào)整導(dǎo)致了平江電廠緩建以及人員分流，曾一度使得項目形式嚴(yán)峻，人員思想動態(tài)不可控，但由于中國華電集團(tuán)公司湖南分公司以及公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，華電湖南區(qū)域各單位緊密配合，目前以不到2個月的情況下率先完成了平江電廠67名人員（包含3名廠級領(lǐng)導(dǎo)）的分流工作。既實時響應(yīng)了國家倡導(dǎo)的“煤電去產(chǎn)能”政策，又妥善解決了分流員工的安置問題。既做好了企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，又促進(jìn)了分流員工的自身發(fā)展，真正實現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與員工自身發(fā)展的和諧關(guān)系。

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