戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用模式分析

摘 要：在全面預(yù)算管理體系方面，對于企業(yè)來說，一定要做到將戰(zhàn)略目標(biāo)作為其總的導(dǎo)向。就企業(yè)的內(nèi)部資源而言，要取得高度整合的預(yù)期效果，就要從實踐入手。而對于目前的實踐來說，實際上是能夠借助于對未來發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃而予以指導(dǎo)的。為了做到這一點，在這篇文章之中，筆者所要解決的問題就是：一方面，為了做到企業(yè)各級責(zé)任的具體目標(biāo)變得比以前更為一致，就要將企業(yè)價值跟兩個方面向聯(lián)系：其一為相關(guān)的崗位職責(zé)；其二為每一組織具體的目標(biāo)。另一方面，就預(yù)算管理責(zé)任而言，無論是戰(zhàn)略的實施，還是績效的考核，都要有關(guān)鍵性保證的提供。

關(guān)鍵詞：管理模式 預(yù)算管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向 適用范圍

一、對于預(yù)算管理模式的簡介

1.對于將銷售作為起點預(yù)算模式來說，在具體的起點方面，實際上為銷售預(yù)測的具體結(jié)果。對于預(yù)算方面諸如現(xiàn)金、利潤、成本和生產(chǎn)等方面，它逐一地做到了予以編制。就這樣的預(yù)算模式而言，無論是優(yōu)點，還是缺點，都是比較明顯的。就前者而言，一是可以實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，二是對于實際較為適合，三是對市場情況掌握清楚。就后者而言，無論是成本的控制，還是產(chǎn)品的過度開發(fā)，都沒有得到非常足夠的重視。

2.對于將利潤作為起點預(yù)算模式來說，在確切的起點方面，實際上為目標(biāo)利潤的。在對企業(yè)的成本預(yù)算和收入預(yù)算分別實施編制的情況之下，這樣的模式，要做到在進行反復(fù)平衡的情況下的對于目標(biāo)利潤的最終實現(xiàn)。對于利潤為導(dǎo)向的這樣一個預(yù)算模式來說，其基本的思路是這樣的：就指標(biāo)而言，在考核的情況下，分為輔助的和主導(dǎo)的兩種。前者既有成本，也有銷售的收入；后者即為利潤。對于綜合預(yù)算管理來說，在出發(fā)點方面，其基本的理論所關(guān)注的為預(yù)算管理方面的益處。具體來說，對于銷售成本水平的確認，是其第一步。這樣，就周邊預(yù)算而言，其目標(biāo)利潤就會得到科學(xué)的預(yù)測。其次，在企業(yè)市場經(jīng)營活動得到確定的情況下，實行控制以及管理。對于利潤的預(yù)算模式來說，不但能夠做到對于成本的降低，還能夠做到對于管理水平的提升和對于利潤的提升。而對于整體企業(yè)預(yù)算來說，無論是成本的降低，還是管理的強化，抑或是利潤率的提高，都是實現(xiàn)其根本的目標(biāo)，也就是利潤的最大化。不過，該模式的缺點也是非常明顯的：無論假收入，還是風(fēng)險，往往會在對于短期利益追求下的短期行為之中不斷的提升。

3.從預(yù)算模式方面看，在預(yù)算編制方面，將對于成本的降低作為出發(fā)點的，實際上為其中將成本為起點的那一類。就輔助指標(biāo)和主導(dǎo)指標(biāo)而言，前者為利潤和收入，后者為成本。從最終的目標(biāo)，也就是對于成本大幅度降低的角度看，這樣的一個預(yù)算模式，是將成本作為其考慮問題的出發(fā)點的。這樣的一種模式，對于制造業(yè)來說，是特別適合的。它的優(yōu)點是非常明顯的：在對成本予以降低的條件之下，對利潤進行提升。這樣，企業(yè)的總經(jīng)理就會得到很大程度之上的提升。不過，對于降低成本的過于強調(diào) ，也會對新產(chǎn)品開發(fā)不利，使得無論是創(chuàng)新點，還是新的增長點都難以看到。而長期發(fā)展的實力，也會因此而失去。

4.對于預(yù)算模式之中把現(xiàn)金作為起點的，在預(yù)算之中，無論是支出的，還是收入的，在將現(xiàn)金的收支平衡為起點的情況下，都分別地予以編制。 在輔助目標(biāo)和主導(dǎo)指標(biāo)方面，前者所取的銷售的收入以及利潤，后者所取的為現(xiàn)金的流量。對于現(xiàn)金方面的收支平衡的追求，是該模式所重視的。也就是說，對于企業(yè)來說，是不能因為入不敷出而導(dǎo)致破產(chǎn)的。無論是對于財務(wù)風(fēng)險的防范，還是對于財務(wù)危機的避免，都是該模式所必須予以避免的。不過，其不足之處也是非常明顯的：因為過于保守，它常常會丟掉業(yè)務(wù)發(fā)展的良機。

5.對于預(yù)算模式之中把資本投入作為起點的。在預(yù)算之中，這樣的一個模式，往往是將資本投入的總量，作為根本性起點的。在輔助目標(biāo)以及主導(dǎo)指標(biāo)方面，該種模式之下，前者所取的是現(xiàn)金收入平衡，后者所取的為凈現(xiàn)值這樣的一個非常重要的指標(biāo)。對于“量入為出”這樣一個重要原則的貫徹，是該模式的重要優(yōu)點。對于企業(yè)來說，在對于其高速發(fā)展追求的情況下，使得其發(fā)展由持續(xù)不斷的投資而帶動起來。對于企業(yè)的快速方面，在手段方面，是借助于對于投資的促進而取得相關(guān)目標(biāo)的。對于這樣的模式來說，所致力于的，技術(shù)對于企業(yè)價值的創(chuàng)造。在對于該預(yù)算模式的開發(fā)之中，有一個很的缺點。這就是核心競爭力。其表現(xiàn)就是：盲目的行為經(jīng)常會出現(xiàn)。

二、對于預(yù)算管理模式適用范圍的分析

就管理模式具體適用范圍而言，因為其起點的不同，而在相關(guān)特點和關(guān)鍵要素的作用下，而有著一定的差異性。這主要表現(xiàn)在以下六個方面：

1.對于處于成熟期的大型企業(yè)集團而言，在預(yù)算的模式方面，所適用的實際上為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的。在戰(zhàn)略的制定方面，對于這些企業(yè)來說，在將可持續(xù)發(fā)展當(dāng)做目標(biāo)的情況下，既要做到對于不同行業(yè)背景的考慮，也要做到對于諸如市場和行業(yè)等方面有機情況的考量，還要做到對于自身實際的考量。這樣，無論是外部利潤，還是內(nèi)部的經(jīng)營管理方面的優(yōu)化，都能夠得以實現(xiàn)。

2.對于初創(chuàng)期的企業(yè)來說，往往都是有著大規(guī)模投資的。因此，就具體的預(yù)算模式起點來說，其中鎖定了資本投入的那一類，對于上述這樣的企業(yè)，是較為合適的。其根本性的原因在于，在預(yù)算模式方面，這樣的企業(yè)，所采用的為投資導(dǎo)向性的。實際上，對于企業(yè)集團的投資中心來說，這樣的一個模式同樣是適用的。其根本原因在于：這樣的單位，就是以投資作為其基本職能的。

3.在具體的預(yù)算模式起點之中，就將現(xiàn)金為起點的那一類而言，無論是衰退的市場，還是財務(wù)比較困難的企業(yè)，都是非常適用的。

4.就具體的預(yù)算模式起點為成本的那一類而言，無論是對于屬于大型企業(yè)集團的成本中心，還是對于銷售比較穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)，都是非常適用的。在科技含量方面，對于銷售穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)來說，是不高的。因此，這樣的企業(yè)，在市場競爭之中的主要依賴方面，技術(shù)成本方面的優(yōu)勢。在預(yù)算的模式方面，對于傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，成本導(dǎo)向型的，是很有市場的。

5.就具體的預(yù)算模式起點而言，鎖定利潤的那一類，對于屬于大型企業(yè)集團的利潤中心或者以利潤最大化為目標(biāo)企業(yè)，都是非常適用。在預(yù)算的編制之中，對于將利潤最大化當(dāng)做目標(biāo)的企業(yè)來說，要做到預(yù)算主導(dǎo)方面的對于利潤的追求。

6.在預(yù)算模式之中，將銷售作為起點的那一類，對于成長期的市場或者這樣的兩類企業(yè)，是非常適合的：其一為成長期的企業(yè)；其二為在目標(biāo)方面鎖定了企業(yè)價值的最大化的企業(yè)。在預(yù)算的編制之中，對于將價值最大化當(dāng)做目標(biāo)的企業(yè)來說，要做到對于實際的完全符合，就要做到將銷售作為起點。

綜上所述，對于現(xiàn)代的工商業(yè)來說，無論是在其發(fā)展歷程之中，還是在其成熟的具體過程方面，都有著全面預(yù)算管理在其中所發(fā)揮的至關(guān)重要作用。作為重要的經(jīng)營方面的機制，全面預(yù)算管理，對于企業(yè)來說，是起著對于戰(zhàn)略綜合貫徹作用的。這是因為，對于企業(yè)的內(nèi)部管理控制來說，二十世紀初所誕生的全面預(yù)算管理，實際上作為一種特別重要的管理方面方法而存在的。當(dāng)初，全面預(yù)算管理僅僅是對于生產(chǎn)發(fā)展起到協(xié)調(diào)和計劃的作用?，F(xiàn)今，在世界上經(jīng)濟比較發(fā)達的國家，特別是西方國家，這樣的一種管理，幾乎是所有企業(yè)的“標(biāo)配”。無論是績效的評估，還是企業(yè)管理控制，對于大多數(shù)的跨國公司來說，都要將這樣的管理作為重要依據(jù)。作為企業(yè)內(nèi)部管理控制方面關(guān)鍵性的方法，不論是對于企業(yè)的發(fā)展，還是其成長，都有著決定性的作用。實際上，在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)里面有著核心位置的它，在功能方面，既有評價方面，也有激勵方面，還有控制方面。

參考文獻：

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