探討集團(tuán)公司財務(wù)管理模式存在的共性問題

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)趨于全球化，各企業(yè)、公司的發(fā)展也都迅速發(fā)展起來了，那么為了迎合目前市場競爭更加嚴(yán)峻的情況，企業(yè)急需緊跟國際步伐，加強(qiáng)企業(yè)管理，提升企業(yè)的核心競爭力，以保證企業(yè)能夠更加穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展。因此本文詳細(xì)探討了企業(yè)管理中財務(wù)管理這方面的情況，并針對其中存在的問題提出了一系列較好的改良方法，希望能為企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財務(wù)管理模式 探討

一、引言

在集團(tuán)公司的日常運營中，財務(wù)管理在其中起到的作用至關(guān)重要。它能夠幫助企業(yè)發(fā)展更加層次化和體系化，進(jìn)而提升企業(yè)工作效率，而且在企業(yè)進(jìn)行決策的時候，它也是能夠起到?jīng)Q定性的作用的，管理層會通過資金情況來判斷接下來企業(yè)的運行狀態(tài)，這足以看出財務(wù)管理的重要。集團(tuán)公司財務(wù)管理的好壞是能夠影響企業(yè)的轉(zhuǎn)型、聯(lián)合等等各種行為的，因此本文以目前集團(tuán)公司財務(wù)管理位基礎(chǔ)，詳細(xì)探究了不同的財務(wù)管理模式，并找出了普遍存在的問題及解決措施，希望能夠較好的提升集團(tuán)公司的財務(wù)管理，加強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理概述

1.基本情況。集團(tuán)公司的優(yōu)勢在于能夠更好的整合資源，發(fā)揮協(xié)同作用，提升效率，從而達(dá)到更大的經(jīng)濟(jì)收益。因此它們的財務(wù)管理所要求的自然也就更為復(fù)雜，目前大多集團(tuán)公司的管理模式為財務(wù)集中管理模式，通過這個管理模式，公司的財務(wù)信息能夠得到保證，管理效率也能隨之提升，但是相應(yīng)的，這也會增加公司的管理難度，從而產(chǎn)生諸多問題。

2.財務(wù)管理模式種類探討。

2.1財務(wù)管理模式分類。大體上，集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式分為集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式以及混合型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式特點在于它能夠較好的整合總體資源，并進(jìn)行分配，這樣是有利于降低成本，提升效率的，但這也容易造成子公司靈活性下降，增加融資風(fēng)險的問題。分權(quán)型財務(wù)管理模式的特點在于通過它能讓提高集團(tuán)子公司的積極性，將融資風(fēng)險分散，卻容易導(dǎo)致子公司的脫節(jié)，缺乏統(tǒng)一性。最后混合型財務(wù)管理模式就是出于這兩種之間的一種財務(wù)管理模式，它融合了兩種模式各有的優(yōu)點，卻不容易把握，就是因為它處于兩者中間，對于兩者的區(qū)分、聯(lián)系容易出現(xiàn)問題，不容易控制。

2.2財務(wù)管理模式選擇。面對眾多的財務(wù)管理模式，雖然大部分企業(yè)都是采用的集權(quán)型財務(wù)管理模式，但是最好的模式選擇應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)的情況變化的每個時期制定一個適合當(dāng)時情況的模式。以集團(tuán)公司的發(fā)展的4個時期為例，首先，在集團(tuán)公司成立初期，由于融資能力有限、資金使用不充分等等原因就導(dǎo)致了此時的財務(wù)管理模式最好使用集權(quán)型財務(wù)管理模式，通過它能夠幫助集團(tuán)公司更好的度過前期難關(guān)；其次，當(dāng)集團(tuán)公司處于成長期時，此時最適合的恐怕就是混合型財務(wù)管理模式了，這是因為此時公司各個項目、業(yè)務(wù)等都發(fā)展迅速，很有可能進(jìn)行擴(kuò)張等行為，所以此時進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)是很有必要的；然后，就是集團(tuán)公司成熟期的時候了，此時集團(tuán)公司的模式等等已經(jīng)固化，且業(yè)務(wù)龐大、復(fù)雜，管理難度非常高，因此此時應(yīng)該進(jìn)一步下放權(quán)力，提升他們的積極性；最后，就是整個集團(tuán)公司的衰退期了，無論多么偉大的公司都總會有衰弱的時期，衰退就意味著利益降低，而此時應(yīng)該做的應(yīng)該是將權(quán)力集中起來，采用集權(quán)型財務(wù)管理模式，精簡公司業(yè)務(wù)等，整體提升公司效率，達(dá)到創(chuàng)新、改革乃至新生的目的。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管理存在的問題及原因

1.資金運轉(zhuǎn)效率較低。財務(wù)管理是基于資金運轉(zhuǎn)之上的，資金運轉(zhuǎn)是公司財務(wù)管理方向的體現(xiàn)。現(xiàn)在大多集團(tuán)公司業(yè)務(wù)繁重，這就形成了一股龐大的資金鏈，集團(tuán)與項目客戶、與材料供應(yīng)商、下屬子公司進(jìn)行資金對接的時候，其資金難度就變得更大了。第一，資金容易形成滯留，由于資金運轉(zhuǎn)效率不高，甚至項目竣工時，資金運轉(zhuǎn)還沒到位，第二就是集團(tuán)公司總的閑置資金，基本是用來投資，但是本身資金已經(jīng)滯留起來了，這部分資金可以用來更好的解決集團(tuán)公司存在的問題。

2.股權(quán)架構(gòu)不明確。自計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)之后，目前大多集團(tuán)公司的建立都是按照行政劃撥建立的形式，而且在集團(tuán)公司建立子公司、分公司時，對注冊資金又有所限制，因此這就會產(chǎn)生集團(tuán)公司的股權(quán)架構(gòu)不明確的問題。

3.資產(chǎn)管理不健全。資產(chǎn)管理不健全的意思是財務(wù)管理在企業(yè)投資等項目過程中無法有效地參與進(jìn)去。因為在項目的初始階段，公司的財務(wù)管理基本上是沒有資格參與的，只有在拿錢的時候才進(jìn)行交流，而這，就導(dǎo)致了工程相關(guān)部門與財務(wù)財務(wù)管理不能有效的結(jié)合起來，財務(wù)管理無法有效的進(jìn)行，這就是目前集團(tuán)公司資產(chǎn)管理存在的問題。

4.財務(wù)管理缺乏戰(zhàn)略性前沿。從集團(tuán)公司整體來看，發(fā)展是有一定目標(biāo)的，因此，對于下屬的各個子公司乃至各個項目，都是具有一定戰(zhàn)略性前瞻的。但是以目前的財務(wù)管理狀況來說，大多集團(tuán)公司的財務(wù)管理工作沒有一個戰(zhàn)略性的目標(biāo)，工作人員僅僅是按照要求進(jìn)行審核等等，絲毫不關(guān)心市場環(huán)境的情況，這就是財務(wù)管理存在的一個非常隱蔽的問題。

5.財務(wù)管理信息化建設(shè)落后。大多集團(tuán)公司財務(wù)管理部門對存貨管理、固定資產(chǎn)等的管理重視度較低，特別是公司股權(quán)架構(gòu)不明確的，更是一個很大的問題，總公司與子公司的人力資源不好整合，就容易導(dǎo)致集團(tuán)公司整體的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)落后，信息不能及時共享。

四、集團(tuán)公司財務(wù)管理模式優(yōu)化措施

1.進(jìn)行總部統(tǒng)一監(jiān)控。對于大部分集團(tuán)公司資金運轉(zhuǎn)效率普遍較低的問題，公司可以采用集團(tuán)總部集中管理，對財務(wù)管理進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控，對于價格、決策等總部要有最高的決策權(quán)，這樣能夠統(tǒng)一調(diào)控集團(tuán)公司財務(wù)管理模式狀況，能更好的提升資金運轉(zhuǎn)效率。

2.明確股權(quán)架構(gòu)關(guān)系。為了減少股權(quán)架構(gòu)問題帶來的影響，公司需要進(jìn)行統(tǒng)一的管理與市場化運行，而且，對于某些行政調(diào)撥的單位，要按照規(guī)定進(jìn)行收取管理費，保證集團(tuán)公司下屬子公司是完全屬于總公司的。

3.健全資產(chǎn)管理。要想提升資產(chǎn)管理的效率，第一步就要重視起來，在項目開展的開始階段，財務(wù)管理部門就要引起重視，對項目的財務(wù)管理要從始到終，前置、后續(xù)統(tǒng)一管理，再配合一系列的監(jiān)管制度，提升集團(tuán)公司內(nèi)部的和諧，這樣就能較好的健全資產(chǎn)管理了。

4.加強(qiáng)財務(wù)管理的戰(zhàn)略性。集團(tuán)公司的發(fā)展從資金上來講，實質(zhì)就是籌集資金，再進(jìn)行合適的分配、管理和利用。因此，財務(wù)管理的戰(zhàn)略性目標(biāo)就是要思考市場情況，再結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)，保證公司資金的利用，再加上企業(yè)發(fā)展的不同時期，財務(wù)管理所對應(yīng)的自然也就是隨著公司的發(fā)展而改變的了。同時，在對總公司的管理基礎(chǔ)上，還要考慮子公司的財務(wù)管理，進(jìn)而形成一個子公司財務(wù)管理自主，而經(jīng)營屬于總公司的狀態(tài)。

5.增強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)。首先，要明朗集團(tuán)公司股權(quán)架構(gòu)的問題，然后可以通過統(tǒng)一的管理將總公司與子公司的各種資源調(diào)動起來，就信息化建設(shè)來說的話，就可以將總公司與子公司的信息共享起來，對資金動態(tài)管理的數(shù)據(jù)進(jìn)行更好的處理，保證財務(wù)信息公開透明，有據(jù)可查。

6.提升會計基礎(chǔ)工作。集團(tuán)公司財務(wù)管理中最基本的除了工作人員之外應(yīng)該就是會計基礎(chǔ)工作了，要想提升會計基礎(chǔ)工作，首先管理制度上就要進(jìn)行內(nèi)外兩線管理，加強(qiáng)合同管理和審核方面的工作，并嚴(yán)格要求日常業(yè)務(wù)審核，繼而進(jìn)行統(tǒng)一的管理。而對于工作人員的專業(yè)素養(yǎng)問題，就可以定期的開展培訓(xùn)以及制定一系列獎懲制度，這可以極大的調(diào)動工作人員的積極性。

五、結(jié)語

總之，在集團(tuán)公司的發(fā)展過程中，一個好的財務(wù)管理模式對企業(yè)的發(fā)展是事半功倍的，也是必不可少的。通過對不同財務(wù)管理模式的分析，加上目前存在問題的探討，本文提出了一些提升財務(wù)管理方面的建議?，F(xiàn)如今經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，市場情況起伏不定，因此在財務(wù)管理方面最重要的應(yīng)該是思考環(huán)境，融合自身情況，隨著時代的步伐，一步一步的進(jìn)行創(chuàng)新和改良，研究出最適合本身實際情況的財務(wù)管理模式。

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