我國Z軍工集團公司主營業(yè)務管控體系研究

摘 要：如何理順并選擇契合自身的業(yè)務管控體系，是大型國有企業(yè)深化改革的主要內(nèi)容之一。我國Z軍工集團公司是中央直接管理十大軍工集團之一，近年來，Z軍工集團主營業(yè)務管控體系實現(xiàn)重大創(chuàng)新突破，母子公司體制下的“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”運行機制成效顯著。本文在分析企業(yè)集團業(yè)務管控機理和模式的基礎上，深入研究了Z軍工集團的主營業(yè)務管控體系，以期為其他企業(yè)集團的改革發(fā)展提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：Z軍工集團 主營業(yè)務 管控體系 三層架構(gòu) 兩級經(jīng)營

一、引言

中國Z軍工集團是經(jīng)國務院批準、在原信息產(chǎn)業(yè)部直屬研究院所和高科技企業(yè)基礎上組建的國有重要骨干企業(yè)，是中央直接管理十大軍工集團之一。近年來，Z軍工集團通過全面深化改革，其集團管控體系所帶來的增量效益顯著體現(xiàn)。因此，研究Z軍工集團公司主營業(yè)務管控體系具有典型性和示范性，能夠為其他軍工集團公司或央企集團公司提供較好的借鑒。

二、 企業(yè)集團業(yè)務管控機理分析

1.集團業(yè)務管控概述。中央企業(yè)集團管控的目的在于實現(xiàn)集團業(yè)務的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)資源一體化的整合效應與管理協(xié)同效應，提升集團整體的核心競爭力。集團管控主要體現(xiàn)在權(quán)力在集團總部和子公司之間的權(quán)衡上。集權(quán)有利于集團集中資源優(yōu)勢，通過在子公司之間進行合理配置，達到規(guī)模效益，總部通過控制子公司行為，實施總部戰(zhàn)略，降低管理成本，提升績效，但同時過于集權(quán)不利于調(diào)動各子公司積極性，導致決策效率降低；分權(quán)有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，提高市場應變能力，但不利于集團總部進行戰(zhàn)略協(xié)同和資源調(diào)度。

2.業(yè)務管控的實現(xiàn)途徑。企業(yè)集團一般通過三條途徑來實現(xiàn)對子公司的業(yè)務管控：通過重要人事任免和重大事項決策審批權(quán)來管控，比如集團總部有權(quán)決定下屬單位主要負責人（公司的董事、監(jiān)事和高管）的任免和運營中的投融資、捐贈等重大事項；集團總部通過明確業(yè)績指標，來衡量下屬單位業(yè)績，構(gòu)建“目標責任—監(jiān)管審計—考核獎懲”三位一體的評價管理體系，將業(yè)績和目標值完成情況與企業(yè)利益、責任關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)激勵和約束相統(tǒng)一；通過加強制度建設，完善監(jiān)督體系，建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強對企業(yè)的戰(zhàn)略控制。

3.業(yè)務管控模式選擇。學界普遍將企業(yè)集團的業(yè)務管控模式分為三種類型，即財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，操作管控型和財務控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。財務管控是指集團總部以資本為紐帶，建立以財務指標、資產(chǎn)運營為核心的監(jiān)控體制；戰(zhàn)略管控是指集團總部以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應，并為下屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導；操作管控是指集團總部制定整體戰(zhàn)略，包括下屬單位業(yè)務戰(zhàn)略，并負責實施。對于不同行業(yè)的企業(yè)集團，或同一個企業(yè)集團發(fā)展的不同階段，應選擇與其相匹配的管控模式或幾種管控模式的組合。

三、中國Z軍工集團主營業(yè)務管控體系

1.主營業(yè)務管控總體思路。Z軍工集團主營業(yè)務體系是以軍工、民品、國際三大市場為牽引，以技術(shù)創(chuàng)新體系為基礎，資金與資產(chǎn)經(jīng)營管理服務、戰(zhàn)略咨詢、信息服務、技術(shù)交易、加工制造/試驗/評估平臺等公共服務平臺為支撐的軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務體系相輔相成的業(yè)務架構(gòu)，形成市場創(chuàng)新、產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新有機互動的“倒三角型”業(yè)務體系。Z軍工集團公司主營業(yè)務管控總體思路見圖1所示。

軍工市場、民品市場及國際市場構(gòu)成Z軍工集團公司三大市場體系，其中軍工市場按用戶類型進行劃分，民品市場按行業(yè)、專業(yè)或區(qū)域進行劃分，國際市場按區(qū)域進行劃分。

軍工電子是Z軍工集團公司履行企業(yè)使命的核心業(yè)務，民品產(chǎn)業(yè)是支撐Z軍工集團公司做優(yōu)做強的重要經(jīng)濟支柱，兩大業(yè)務相互促進，融合互動。其中，針對軍工電子業(yè)務，Z軍工集團公司以總體院為體系類產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新主體、市場開發(fā)主體、總承包單位，以功能系統(tǒng)院為功能系統(tǒng)類產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新主體、市場開發(fā)主體、經(jīng)營主體、投資主體，以下屬研究所為整機/基礎元器件類產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新主體、市場開發(fā)主體、經(jīng)營主體、投資主體加以管控；針對民品產(chǎn)業(yè)，Z軍工集團公司以產(chǎn)業(yè)子集團為市場開發(fā)主體、產(chǎn)品創(chuàng)新主體、經(jīng)營主體、投資主體，以專業(yè)公司為所在專業(yè)領域發(fā)展的主體，專業(yè)公司也可發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)子集團，以區(qū)域子集團或創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園作為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)在特定區(qū)域規(guī)?；l(fā)展的載體，其本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)子集團或?qū)I(yè)公司，以民品產(chǎn)業(yè)研究院為民品產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃研究、大系統(tǒng)和大產(chǎn)業(yè)頂層謀劃、產(chǎn)業(yè)領域新技術(shù)研究的主體。

創(chuàng)新體系含產(chǎn)品創(chuàng)新體系和技術(shù)創(chuàng)新體系，其中產(chǎn)品創(chuàng)新體系依托總體院、功能系統(tǒng)院、民品產(chǎn)業(yè)研究院、產(chǎn)業(yè)子集團、專業(yè)公司、研究院所等，從事軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新研究；技術(shù)創(chuàng)新體系依托總體院、功能系統(tǒng)院、民品產(chǎn)業(yè)研究院、產(chǎn)業(yè)子集團、專業(yè)公司、研究院所等所屬各類重點實驗室、研發(fā)中心，從事基礎性、前沿性、邊緣性及滲透性領域關(guān)鍵技術(shù)研究。

2.三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營管控戰(zhàn)略。Z軍工集團公司通過主營業(yè)務體系改革，理順資源配置關(guān)系，構(gòu)建 “三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”業(yè)務體系，縮短經(jīng)營鏈條，控制管理成本，提高管理效率，提升集團公司戰(zhàn)略管控能力。集團公司領導、發(fā)展戰(zhàn)略委員會及戰(zhàn)略規(guī)劃管理、業(yè)務綜合管理、科技創(chuàng)新管理、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運作管理、預算管理、業(yè)績考核與薪酬管理、風險管理等主營業(yè)務發(fā)展相關(guān)部門共同構(gòu)成主營業(yè)務體系戰(zhàn)略管理層；總體院、功能系統(tǒng)院、產(chǎn)業(yè)子集團、民品產(chǎn)業(yè)研究院、國際公司、創(chuàng)新研究院、投資公司、財務公司、資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、知識產(chǎn)權(quán)中心、發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、信息中心、加工制造、試驗、評估中心等構(gòu)成主營業(yè)務體系經(jīng)營與服務層；研究院所、專業(yè)公司、重點實驗室、研發(fā)中心等構(gòu)成主營業(yè)務體系經(jīng)營與支撐層（經(jīng)營與服務層、經(jīng)營與支撐層中的研究院所同屬集團公司二級成員單位）。兩級經(jīng)營是軍工電子、民品產(chǎn)業(yè)、國際化經(jīng)營、科技創(chuàng)新、資產(chǎn)經(jīng)營與資本運作業(yè)務體系的“動態(tài)”經(jīng)營模式，各主營業(yè)務體系的“兩級經(jīng)營”有不同的表現(xiàn)形式。在經(jīng)營層各主體組建前，戰(zhàn)略管理層與支撐層構(gòu)成兩級經(jīng)營主體；經(jīng)營層各主體組建后，“兩級經(jīng)營”主體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營層和支撐層、戰(zhàn)略管理層和經(jīng)營層兩種形式。

3.事業(yè)部、子集團和專業(yè)公司建設及管控模式選擇。事業(yè)部、子集團和專業(yè)公司建設是Z軍工集團管控體系的重要組成部分。其按照擬整合的專業(yè)領域總規(guī)模、骨干成員單位市場份額、行業(yè)地位、技術(shù)創(chuàng)新能力、形成增量經(jīng)濟的前景、成員單位企業(yè)文化可融合性等方面將相關(guān)資源加以整合，旨在提升集團整體運營效率和盈利能力，并著力將事業(yè)部、子集團和專業(yè)公司打造成為重要的二級管控平臺，以實質(zhì)性提升集團總部的業(yè)務管控能力。從總體上看，Z軍工集團對下屬單位實行以戰(zhàn)略管控為核心的混合管控模式。Z軍工集團通過對主營業(yè)務進行梳理，確定核心業(yè)務、重點業(yè)務、從屬業(yè)務等，既確保集團的管控又保證下屬單位經(jīng)營的靈活性和積極性。其對核心業(yè)務進行運營管控，對新興業(yè)務、培育業(yè)務等重點或從屬業(yè)務進行戰(zhàn)略管控或財務管控。

四、政策建議

通過上述分析，針對中央企業(yè)改善業(yè)務管控能力，提出以下政策建議：

1.針對不同的業(yè)務類型實施不同的管控類型。比如對業(yè)務戰(zhàn)略重要、市場可預期強、競爭程度相對較小的業(yè)務實行操作型管控，而對競爭激烈且業(yè)務多元程度較高，各產(chǎn)品市場需求又不盡相同的業(yè)務，適宜實施戰(zhàn)略管控為主，其他管控為輔的管控模式。

2. 因地制宜、因企施策，集權(quán)分權(quán)靈活運用。中央企業(yè)都有為數(shù)眾多的二級機構(gòu)，其所在地政策環(huán)境、市場環(huán)境、人文因素等各有不同，因此需要因地制宜、因企施策，在符合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，通過深入調(diào)研各二級機構(gòu)及其下屬公司的現(xiàn)狀、需求及未來發(fā)展戰(zhàn)略，來制定不同政策和制度，集權(quán)分權(quán)靈活運用，從而恰當選擇管控模式。

3.以集團公司為動因?qū)嵤I(yè)務板塊整合。以深化國企改革為契機，大刀闊斧地重組集團內(nèi)外部資源，推動集團內(nèi)資源整合，積極開展對外并購，完善產(chǎn)業(yè)鏈、補齊短板、突出主業(yè)，強化總部管控能力。

4.加強戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式的逐年動態(tài)調(diào)整。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部組織、行業(yè)競爭態(tài)勢等各種因素在不斷變化，因此需要及時檢驗、反思既有戰(zhàn)略規(guī)劃，對具體業(yè)務和二級單位的管控模式進行適時調(diào)整。

5.加強全集團信息化建設和管理。集團總部只有及時、準確、充分的了解各個層級的經(jīng)營信息，才能精準決策和高效決策，因此信息化建設、尤其是財務管理信息化建設，對加強集團管控能力十分重要。中央企業(yè)應當制定信息化規(guī)劃，建立統(tǒng)一、全面、集成、實時共享的信息平臺，滿足跨區(qū)域管理，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務流的有效整合。

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