構(gòu)建研發(fā)人員績效管理體系設(shè)計(jì)框架

摘 要：伴隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，人類社會進(jìn)入工業(yè)4.0階段，中國本土的高新技術(shù)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，也已成為創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的重要引擎。同時，在全球經(jīng)濟(jì)治理體系深刻變革的背景下，“一帶一路”倡議深入實(shí)施，本土高新技術(shù)企業(yè)將與更多的國際同行同臺競技。在此背景下，保持科技先進(jìn)性無疑成為高新技術(shù)企業(yè)生存并獲取成功的不二法門。研發(fā)人員作為主要科技型人才，如何為其營造良好的“績效環(huán)境”，將直接關(guān)乎企業(yè)科技發(fā)展的水平和質(zhì)量。本文主要以績效管理的視角就如何應(yīng)對研發(fā)人員業(yè)務(wù)特征而構(gòu)建績效管理體系做陳述。

關(guān)鍵詞：研發(fā) 崗位分類 績效管理體系

一、研發(fā)人員業(yè)務(wù)特征

1.研發(fā)人員工作任務(wù)的多樣性。集團(tuán)研發(fā)人員日常工作內(nèi)容包含基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研發(fā)、項(xiàng)目管理、應(yīng)急事務(wù)等，由于缺乏統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)人員工作模塊的分類沒有形成明晰的條線。導(dǎo)致在績效管理中，各個模塊的工作難以進(jìn)行價值度量和權(quán)重匹配，也給部門負(fù)責(zé)人在人員管理上造成了較大不便。

2.研發(fā)人員崗位定位的多重性。集團(tuán)對于研發(fā)工作采用矩陣式的運(yùn)行模式。在實(shí)際操作中，研發(fā)人員不僅承擔(dān)部門相應(yīng)崗位職責(zé)，同時承擔(dān)著各種不同研發(fā)項(xiàng)目中的不同職能，如項(xiàng)目經(jīng)理、子模塊負(fù)責(zé)人、軟件工程師、硬件工程師、嵌入式開發(fā)、部門技術(shù)負(fù)責(zé)任人、部門工程師等。導(dǎo)致在績效管理中，難以準(zhǔn)確地對研發(fā)人員不同職責(zé)工作進(jìn)行綜合評價。

3.研發(fā)業(yè)務(wù)成果呈現(xiàn)的復(fù)雜性。由于研發(fā)人員工作成果復(fù)雜多樣，難以進(jìn)行科學(xué)的綜合判定，且形成完善的績效評價機(jī)制具有一定難度，績效評價方式以年終定性評定為主，將定性評價結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，缺乏數(shù)據(jù)支撐。

針對研發(fā)人員以上特點(diǎn)，通過實(shí)地調(diào)研與問題分析，構(gòu)建“研發(fā)人員績效管理體系設(shè)計(jì)框架”（簡稱“設(shè)計(jì)框架”）。

二、設(shè)計(jì)框架主要內(nèi)容

本著基于現(xiàn)狀，問題導(dǎo)向的理念，設(shè)計(jì)框架的搭建以現(xiàn)有的研發(fā)績效管理模式為基礎(chǔ)，充分考慮現(xiàn)有項(xiàng)目管理現(xiàn)狀、研發(fā)績效管理現(xiàn)狀以及人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合研發(fā)人員業(yè)務(wù)特征，設(shè)計(jì)“設(shè)計(jì)框架”構(gòu)建技術(shù)路徑，見圖1。

主要通過三大步驟完成“設(shè)計(jì)框架”構(gòu)建，對象界定、對象分類以及方案設(shè)計(jì)，其中第一步與第二步實(shí)現(xiàn)績效管理對象的差異化分類，第三步實(shí)現(xiàn)績效管理的差異化實(shí)施。

1.對象界定：明確“研發(fā)人員”定義。確定研發(fā)人員統(tǒng)一定義，規(guī)定同時滿足“職序?yàn)檠芯块_發(fā)序列”“隸屬研發(fā)部門”以及“參與研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施”三要素的方可定義為“研發(fā)人員”，納入研發(fā)績效管理的對象范疇。

2.對象分類。

2.1研發(fā)工作分類。針對研發(fā)人員工作任務(wù)多樣性的特點(diǎn)，重新定義“項(xiàng)目工作”含義并將研發(fā)人員工作內(nèi)容進(jìn)行模塊劃分。通過研發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析研究，重新定義項(xiàng)目工作的內(nèi)涵與外延，明確工作任務(wù)的分類標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊的條線劃分。研發(fā)工作主要以項(xiàng)目形式開展，將包括集團(tuán)正式立項(xiàng)及備案注冊的研發(fā)工作定義為“項(xiàng)目工作”，其具有計(jì)劃性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性和集成性等典型的項(xiàng)目特征，有明確的工作成果產(chǎn)出，且運(yùn)作過程與成果均受相關(guān)部門的監(jiān)督與評審。將項(xiàng)目外其他所有工作含未立項(xiàng)的研發(fā)工作、事務(wù)性工作以及臨時交辦工作等定義為“日常工作”，形成工作模塊分類。

2.2研發(fā)崗位分類。針對研發(fā)人員崗位定位的多重性，進(jìn)行研發(fā)人員崗位分類，以便進(jìn)行人員差異化績效管理。項(xiàng)目工作崗位分類，利用MECE分析法（“相互獨(dú)立，完全窮盡”）梳理、分析不同情況下不同崗位的實(shí)際工作內(nèi)容、職責(zé)承擔(dān)以及崗位使命，并通過歸納總結(jié)，將工作職責(zé)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化梳理，在研發(fā)人員定義的外延內(nèi)，參照集團(tuán)現(xiàn)行的企業(yè)職業(yè)通道管理體系規(guī)定縱向形成“項(xiàng)目經(jīng)理”“子模塊負(fù)責(zé)人”“項(xiàng)目開發(fā)人員”等崗位層級，形成“項(xiàng)目崗位”?？紤]到研發(fā)實(shí)施過程中專業(yè)的多樣性以及績效評價內(nèi)容的差異性將研發(fā)崗位橫向分為研究類、產(chǎn)品開發(fā)類（硬件研發(fā)、軟件研發(fā)、材料研發(fā)、工藝研發(fā)）和測試類，形成“專業(yè)崗位”，完成標(biāo)準(zhǔn)化崗位分類。

3.方案設(shè)計(jì)。

3.1組織管理體系構(gòu)建。組織管理體系定位為“設(shè)計(jì)框架”的基礎(chǔ)支撐。主要發(fā)揮著組織保障、領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)行、實(shí)施管理的功能。集團(tuán)內(nèi)依據(jù)單位級別縱向分三級設(shè)置組織管理體系，橫向分為績效管理委員會、績效組織管理部門和績效經(jīng)理人等三類機(jī)構(gòu)，分別負(fù)責(zé)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)決策、組織管控和實(shí)施落地的職能，全體系、全流程管控績效管理體系。在組織管理體系中，差異化主要體現(xiàn)在績效經(jīng)理人的設(shè)置上。本著“誰負(fù)責(zé)，誰評價”的原則，研發(fā)人員在不同工作情境下的績效經(jīng)理人為其直接上級，因此不同模塊工作，不同項(xiàng)目工作，不同項(xiàng)目工作中不同崗位均對績效經(jīng)理人人選產(chǎn)生影響。

3.2績效管理操作流程梳理?？冃Ч芾聿僮髁鞒潭ㄎ粸榭冃Ч芾眢w系的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)。主要發(fā)揮著規(guī)范操作、標(biāo)準(zhǔn)約束、細(xì)化分工等功能。依據(jù)PDCA管理思維設(shè)計(jì)績效管理操作流程，包括績效目標(biāo)設(shè)定流程、績效監(jiān)控與指導(dǎo)方法、績效評價與評估流程、績效反饋流程以及績效申訴流程，涵蓋績效管理每一環(huán)節(jié)，便于組織管理單位操作實(shí)施。

3.3績效評價體系優(yōu)化方案設(shè)計(jì)?？冃гu價體系優(yōu)化方案定位為績效管理體系的關(guān)鍵核心。主要發(fā)揮著內(nèi)容支撐、技術(shù)支持的功能。闡述對于不同工作模塊、不同崗位人員在不同類型工作中所應(yīng)使用的評價方法、評價維度、評價指標(biāo)、評價權(quán)重、評價主體以及評價周期。是體現(xiàn)研發(fā)人員評價差異化的主要部分。集團(tuán)依據(jù)該方案設(shè)計(jì)了不同崗位的績效管理細(xì)則。在績效評價體系優(yōu)化方案中，差異化主要體現(xiàn)在差異化的不同評價導(dǎo)向，針對日常工作，側(cè)重在能力成長，針對項(xiàng)目工作，側(cè)重在業(yè)績提升。以導(dǎo)向的不同，匹配不同的評價方式與評價內(nèi)容。

3.4績效結(jié)果應(yīng)用方案設(shè)計(jì)。績效結(jié)果應(yīng)用方案定位為績效管理體系的結(jié)果轉(zhuǎn)化器。主要發(fā)揮著結(jié)果呈現(xiàn)、結(jié)果應(yīng)用的功能?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用方案主要包括評價結(jié)果的最終核算、項(xiàng)目經(jīng)理競聘與任職資格等級調(diào)整、項(xiàng)目獎金分配、重大專項(xiàng)獎金分配、崗位調(diào)整等人力資源主要管理環(huán)節(jié)。

研發(fā)人員差異化績效評價對推動集團(tuán)研發(fā)水平提升具有重大意義，主要體現(xiàn)在：其一，從機(jī)制、體系、工具方法等全方面保障績效管理的準(zhǔn)確實(shí)施，有利于發(fā)揮不同崗位人員的工作積極性，充分調(diào)動其創(chuàng)造性。其二，員工開展工作中，可自行準(zhǔn)確進(jìn)行崗位定位，并明晰工作要求與評價要求，在繁雜的工作事務(wù)中促進(jìn)工作成效綜合最優(yōu)，達(dá)到職責(zé)明確，產(chǎn)出分明之目的。其三，管理人員深度參與績效過程管控，通過科學(xué)量化工作產(chǎn)出，識別下屬工作特征、個性特征與能力短板，有利于合理進(jìn)行任務(wù)分派、職業(yè)規(guī)劃與能力培育，達(dá)到資源優(yōu)化分配，研發(fā)技能提升之目的。

集團(tuán)組織構(gòu)成復(fù)雜，下屬單位性質(zhì)有別，在方案實(shí)操落地時，會以研發(fā)人員績效管理為體系框架，依據(jù)工作實(shí)情，進(jìn)一步編制細(xì)化方案，滿足不同單位管理需求，提升績效管理的科學(xué)性、操作性，發(fā)揮績效管理對研發(fā)人員創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動性作用。

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