淺析張瑞敏的管理技能

摘 要：作為全球白色家電第一品牌的海爾，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏獨(dú)到的管理方法、豐富的管理經(jīng)驗(yàn)與高超的管理技能，被世界所認(rèn)可。他多次受到國際知名院校邀請，成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。張瑞敏的管理技能值得每一位企業(yè)經(jīng)營者學(xué)習(xí)與借鑒。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)造性 激勵(lì) 授權(quán) 有效團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)變革

當(dāng)人們提到海爾時(shí)，其出色的全球化經(jīng)營常常使我們忘記這個(gè)龐大的國際性企業(yè)最初只是青島市一家瀕臨破產(chǎn)的冰箱廠。而海爾能從破產(chǎn)邊緣絕境重生，逐漸成為今天這樣輝煌的商業(yè)帝國，與其CEO張瑞敏出色的管理能力密不可分。本文從管理技能的角度出發(fā)，著重分析張瑞敏的個(gè)人技能、人際關(guān)系技能與團(tuán)隊(duì)技能，為企業(yè)經(jīng)營者提供學(xué)習(xí)與借鑒。

一、個(gè)人技能分析

個(gè)人技能是與管理者自我思考、獨(dú)立決策密切相關(guān)的技能。個(gè)人技能源于管理者的內(nèi)心，而反映在管理者的行為中。

企業(yè)的經(jīng)營首先需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略又體現(xiàn)在一步步的決策之中。能夠取得成功的企業(yè)，其決策中總有令人眼前一亮的新穎之處，這來源于決策者的創(chuàng)造性。管理者能否創(chuàng)造性地解決問題，是其管理技能中最重要的部分。

“企業(yè)一旦站到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新?！睆埲鹈粞孕泻弦?，為全球的企業(yè)管理者提供了一個(gè)又一個(gè)令人拍案叫絕的管理創(chuàng)新。

1.“倒逼式”創(chuàng)新。倒逼式創(chuàng)新并非不給企業(yè)留后路，而是一種最大程度激發(fā)所有企業(yè)成員創(chuàng)新潛能的方式。比如，張瑞敏認(rèn)為，海爾研發(fā)中心的能力不應(yīng)以現(xiàn)有研發(fā)人員的水平為限，而是以客戶的需求為限。這樣的理念看似荒唐，實(shí)則道破了市場競爭的真諦，因?yàn)槭袌隹倳?huì)偏向更迎合客戶需求的企業(yè)。張瑞敏告誡所有海爾人，不以自己為中心，也不以企業(yè)為中心，而是以客戶為中心。這使得海爾集團(tuán)的員工在面對客戶紛繁多樣的需求時(shí)，勇于走出舒適區(qū)，挑戰(zhàn)自己的創(chuàng)新潛能。

2.“破壞式”創(chuàng)新。大家都熟知張瑞敏砸冰箱的故事，在張瑞敏看來，有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。在創(chuàng)新方面，他有著同樣果斷的破壞式勇氣。他認(rèn)為不順應(yīng)時(shí)代潮流的部門和思想也應(yīng)當(dāng)被破壞。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，客戶們能夠輕松快速地瀏覽比較多家企業(yè)的產(chǎn)品，他們的需求不斷增高。為了滿足客戶的需求，張瑞敏提出“零庫存即供即需戰(zhàn)略”，面對公司管理層的質(zhì)疑，張瑞敏果斷堅(jiān)持砸毀倉庫。這種破壞式的創(chuàng)新使得海爾零庫存戰(zhàn)略的節(jié)奏大大加快，也使得海爾集團(tuán)在2008年的金融風(fēng)暴中幾乎沒有遭受損失。

3.“持續(xù)式”創(chuàng)新。張瑞敏對企業(yè)的外部環(huán)境保持著時(shí)刻警覺。他的創(chuàng)新不是迫不得已的被動(dòng)創(chuàng)新，而是永不止步的主動(dòng)創(chuàng)新。張瑞敏認(rèn)為：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍?！睆埲鹈舻膭?chuàng)新永遠(yuǎn)以時(shí)代發(fā)展為節(jié)奏，只要時(shí)代仍持續(xù)變化，張瑞敏就不會(huì)停下持續(xù)式創(chuàng)新的腳步。

二、人際關(guān)系技能分析

1.激勵(lì)員工。士氣低下的員工和被高度激勵(lì)的員工的工作效率有著天壤之別，如何有效地激勵(lì)員工以更高的熱情與效率投入工作是管理者管理技能中關(guān)鍵的部分。

張瑞敏擅長激勵(lì)。他深知：“當(dāng)動(dòng)機(jī)是基于自我管理的時(shí)候，動(dòng)機(jī)的作用最大?！睘榱朔奖銌T工進(jìn)行自我管理，張瑞敏為每位員工提供“資源存折”，資源存折的貸方顯示海爾為其提供的資源，借方則顯示其消耗的資源，借貸相抵，便得出該員工的收入盈虧。這種激勵(lì)方式大大激發(fā)了員工的生產(chǎn)積極性，每一位員工都愿意為自己創(chuàng)造更多的財(cái)富而生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。在保證產(chǎn)品質(zhì)量合格的前提下，員工會(huì)受到激勵(lì)而努力改進(jìn)生產(chǎn)方法，找到提高效率的途徑。

另一項(xiàng)具有出色的激勵(lì)效果的管理方法則是讓張瑞敏多次登上世界級講壇的“人單合一雙贏模式”?！叭恕奔磫T工，“單”是用戶資源?！半p贏”就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。通過這種簡單易懂的管理模式，張瑞敏很好地將員工與用戶連在了一起，將用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)變成了員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。員工不再對用戶多變的需求感到厭煩，而將其看作自己的需求，不僅使銷售過程更加流暢愉快，也使得售后環(huán)節(jié)有了更高的質(zhì)量。

2.授權(quán)與委派。成功的授權(quán)對管理者和下屬是一件雙贏的事情，不僅為管理者釋放出更多的時(shí)間去思考戰(zhàn)略層面的決策，還能增加被授權(quán)者的自我效能和意義感，達(dá)到事半功倍的效果。

張瑞敏在企業(yè)管理的實(shí)踐中多次使用授權(quán)，極大地提高了員工的勝任感和自信心，讓企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加條理化，形成權(quán)責(zé)分明的責(zé)任中心，讓員工在掌控自己的行為時(shí)能夠?yàn)樽约旱男袨樨?fù)責(zé)，完美實(shí)現(xiàn)了授權(quán)的目的。

海爾擁有2000多個(gè)自主經(jīng)營體，海爾的領(lǐng)導(dǎo)層從不為各個(gè)自主經(jīng)營體制定目標(biāo)，自主經(jīng)營體的目標(biāo)是根據(jù)用戶資源確定的。不同的自主經(jīng)營體為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，有足夠的自由裁量權(quán)去決定是否提供差異化的服務(wù)，這也使得同為海爾旗下的自主經(jīng)營體產(chǎn)生了一定程度的競爭關(guān)系。這樣的授權(quán)制度促使各經(jīng)營體在動(dòng)態(tài)的競爭中不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，提高自己的業(yè)績水平。

三、團(tuán)隊(duì)技能分析

1.建設(shè)有效團(tuán)隊(duì)。有效團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)的意義不言而喻，一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)將擁有不同個(gè)人技能的成員進(jìn)行配置、組合，使團(tuán)隊(duì)的工作效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體工作效果的簡單加總。

張瑞敏深知有效團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)的重要性，不論是高層管理者的團(tuán)隊(duì)，還是基層員工的團(tuán)隊(duì)，他都參與設(shè)計(jì)安排，力求使每個(gè)個(gè)體的專長產(chǎn)生最大的效用。

對于基層團(tuán)隊(duì)，海爾曾組建“海爾百人精銳客服團(tuán)隊(duì)”、“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”等，這些團(tuán)隊(duì)通過合理的人才配置，利用有限的人力資源，創(chuàng)造了遠(yuǎn)超其投入的工作效果。

對于高層管理者團(tuán)隊(duì)，張瑞敏能夠識別、重用人才，將有才能的管理者安排到與其才能相符的位置，充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢。從1993年就從延邊證券副總經(jīng)理位置上辭職加盟海爾的崔少華，到2008年海爾高管團(tuán)隊(duì)敲定“并購專家”明國珍出任副總，都體現(xiàn)出張瑞敏對有效團(tuán)隊(duì)的深刻理解。

2.領(lǐng)導(dǎo)積極的變革。在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，沒有哪個(gè)企業(yè)能夠回避變革。一個(gè)企業(yè)想要保持生機(jī)與活力，必須根據(jù)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行積極的變革。

張瑞敏是一位有著變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。他曾帶領(lǐng)海爾進(jìn)行過五次重大變革。五次變革分別與“名牌戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”、“國際化戰(zhàn)略”、“全球品牌化戰(zhàn)略”、“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”相對應(yīng)。張瑞敏在每次變革之前都進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，包括建立變革框架、營造變革氛圍以及陳述變革愿景，體現(xiàn)出了其在領(lǐng)導(dǎo)變革這一維度上優(yōu)秀的管理技能。正是對變革重要性的清晰認(rèn)識和對領(lǐng)導(dǎo)變革的方法過程的熟練運(yùn)用，張瑞敏才能成功領(lǐng)導(dǎo)一次又一次積極的變革。五次變革都使海爾越出瓶頸，到達(dá)更廣闊的發(fā)展空間，這要?dú)w功于張瑞敏在領(lǐng)導(dǎo)變革方面高超的管理技能。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，張瑞敏正致力于利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為客戶創(chuàng)造更好的購物體驗(yàn)，也試圖將零庫存即供即需模式進(jìn)一步發(fā)展。我們期待著張瑞敏在管理模式上進(jìn)一步的創(chuàng)新與變革。

對張瑞敏的管理技能分析讓我們看到海爾的成功絕非偶然，擁有一位杰出的管理技能的CEO對企業(yè)的發(fā)展有著積極的影響。管理技能不僅體現(xiàn)著管理者的水平，也能使任何一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體在生活、工作中受益。當(dāng)今時(shí)代，管理學(xué)的應(yīng)用日趨廣泛，從時(shí)間管理、精力管理到情緒管理，已經(jīng)不僅是只有企業(yè)管理者關(guān)心的事情。無論是企業(yè)家還是普通工作者，致力于個(gè)人技能、人際關(guān)系技能和團(tuán)隊(duì)技能的提高，都值得提倡。

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