松下的組織文化分析案例

松下集團(tuán)——將企業(yè)的管理績效與倫理道德進(jìn)行優(yōu)化致使企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理整合資源實(shí)施良性的企業(yè)變革——集團(tuán)化管控模式——目標(biāo)：打造世界級(jí)品牌電器、跨區(qū)域經(jīng)營、跨國經(jīng)營、跨文化管理、自主創(chuàng)新、品質(zhì)保證——共同的價(jià)值觀——明確企業(yè)宗旨、集體決策——運(yùn)用倫理管理功能——升華企業(yè)形象。松下憑著“提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、使人們生活變得更加豐富，更加舒適、并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)、不破不立、求新求變”的企業(yè)精神，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，并引入系統(tǒng)管理理念，完善了質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)，從而使得松下的質(zhì)量信譽(yù)和品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)了雙贏的商場戰(zhàn)略。

一、松下集團(tuán)的企業(yè)愿景

日本松下電器公司是世界上最大的日用電器制造商之一，于1918年創(chuàng)立于日本大板，其創(chuàng)始人是松下幸之助。松下集團(tuán)致力于打造世界級(jí)電器品牌，努力改善和提高人們的生活水平，使用電器就像使用自來水那樣廉價(jià)和充足。松下集團(tuán)按照產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展需要，實(shí)施跨區(qū)域、跨國經(jīng)營。在日本、中國、新加坡、韓國、菲律賓等國建立辦事機(jī)構(gòu)，開拓海外市場。自1978年以來，鄧小平訪問日本松下集團(tuán)之后，松下集團(tuán)便開始進(jìn)駐中國的電器業(yè)市場。到目前為止，松下已在中國創(chuàng)辦了60家合資和獨(dú)資企業(yè)，員工已達(dá)六萬余人。

二、松下集團(tuán)的經(jīng)營哲學(xué)

松下幸之助認(rèn)為：“人們需要一個(gè)聯(lián)結(jié)他們勞動(dòng)生產(chǎn)與社會(huì)的方式 。”一個(gè)企業(yè)做到自力更生，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，盈利并不是企業(yè)的最終目的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不再盈利之時(shí)也是它倒閉的時(shí)候，因?yàn)樗粦?yīng)該浪費(fèi)社會(huì)資源。因此松下試圖將企業(yè)利益和社會(huì)利益緊密結(jié)合在一起，秉承“公司和顧客利益互增長、獲利是對(duì)社會(huì)所做貢獻(xiàn)”的經(jīng)營哲學(xué)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.集思廣益，全員參與目標(biāo)管理。松下在制定公司發(fā)展策略之時(shí)，參與者不僅僅是管理層或者由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)直接下發(fā)指令，而是采取公司所有成員集體決議。公司職員根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)，也要制定出自己的工作目標(biāo)以及個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃。因?yàn)樵谒上驴磥恚镜陌l(fā)展前景與企業(yè)的每位成員息息相關(guān)。公司集體決策有利于目標(biāo)管理的完成，也有利于員工培養(yǎng)“主人翁”的意識(shí)。集體決策所采取的是集體負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)決策實(shí)施過程中所呈現(xiàn)的問題，一般不追究個(gè)人責(zé)任，而是強(qiáng)調(diào)其動(dòng)機(jī)是否端正，是否忠于企業(yè)。

2.創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略。松下在發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落入俗套，而是推陳致新，在一定期限內(nèi)將公司現(xiàn)有的稀缺資源進(jìn)行分配，借以達(dá)到預(yù)期的目的。松下電器發(fā)展的戰(zhàn)略灌入了創(chuàng)新和革命。首先，松下的產(chǎn)品并沒有按照慣例，以松下幸之助命名而是引入了“Nation”的商標(biāo)。其次，公司也沒有自己經(jīng)營的模式，而是直接與零售商聯(lián)系并保持長期合作的緊密關(guān)系。因此產(chǎn)品的市場份額占比對(duì)于松下來說尤為重要。只要能用產(chǎn)量來降低價(jià)格的途徑，松下集團(tuán)就會(huì)馬上降低價(jià)格，讓其產(chǎn)品的銷售量在市場中屈居于領(lǐng)先地位。再次，松下?lián)碛?0個(gè)最新技術(shù)建立起來的生產(chǎn)實(shí)驗(yàn)室，因此松下集團(tuán)在技術(shù)上更是做到了創(chuàng)新。最后，在管理上的創(chuàng)新則是采用了透明化，管理者與員工采取了公開互相評(píng)價(jià)。

3.主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任堅(jiān)持顧客至上的原則。松下幸之助認(rèn)為，在任何時(shí)代都應(yīng)該秉承顧客至上的理念，才會(huì)將企業(yè)發(fā)展的道路拓寬，而且在職人員必須明白的是公司關(guān)注于了解顧客，以最低的費(fèi)用滿足顧客的需求。松下電器有著良好的服務(wù)意識(shí)，凡是在松下購買的電器都有很好的售后服務(wù)。自顧客購買松下電器之日，工作人員會(huì)定期進(jìn)行電話訪問。如果產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就會(huì)立即派維修人員上門服務(wù)。如果產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)修不好，為了不影響顧客的使用，那么將會(huì)提供別的產(chǎn)品給顧客。不管在任何時(shí)候，松下電器都是在服務(wù)的范圍內(nèi)做生意。

4.重視對(duì)員工的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。作為松下的每個(gè)雇員都必須接受全面的培訓(xùn)，不論是管理階層還是普通的職員。職員自入職之日都要從最基層做起，首先從事的工作就是到一個(gè)零售點(diǎn)從事銷售，為時(shí)六個(gè)月。不僅如此，還得在某裝配部門從事日常的生產(chǎn)工作。經(jīng)過一定的時(shí)間之后再進(jìn)行輪崗、內(nèi)部協(xié)調(diào)及推薦，再分配到適宜的工作崗位。松下集團(tuán)一直以來很重視對(duì)員工的培訓(xùn)與輔導(dǎo)。剛?cè)肼毜拿课还蛦T都要學(xué)習(xí)“松下的方法”，包括獨(dú)有的企業(yè)哲學(xué)價(jià)值觀、公司的組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)體系，生產(chǎn)經(jīng)營等。在工作上，雇員不能犯下任何錯(cuò)誤。

5.踐行長期雇用制，微妙地升華企業(yè)形象。長期雇用制是日本公務(wù)機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位所奉行的一種獨(dú)特的用人制度。松下也不例外，采用了長期雇用制。松下集團(tuán)的用人理念是絕不輕易解聘任何一個(gè)員工，即使在公司的經(jīng)濟(jì)處于蕭條時(shí)期。在日式企業(yè)看來，這種企業(yè)可以為公司留住一批有管理經(jīng)驗(yàn)的人員，他們是公司發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)的可靠力量。從另一個(gè)角度說，這是日本人的感情觀念的體現(xiàn)，被留下的老員工也會(huì)為了企業(yè)盡心盡力，將公司當(dāng)作家一樣，無私地奉獻(xiàn)。所以日本企業(yè)的員工通常會(huì)對(duì)自己所在的企業(yè)奉獻(xiàn)一生。

——集體決策

——跨區(qū)域經(jīng)營

——自主創(chuàng)新

——整合資源

——顧客至上

——長期雇用制

以上則是松下電器公司獨(dú)特的企業(yè)文化，也是它最為智慧的經(jīng)營之道。經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理體制是松下集團(tuán)的核心文化，也是松下的管理實(shí)踐精心培育的成功捷徑。

三、經(jīng)驗(yàn)啟示

1.組織文化的建設(shè)著重于正確的價(jià)值觀。松下集團(tuán)的“依據(jù)目標(biāo)教育”、“長期雇用制”和“輪崗制”都是經(jīng)過精心計(jì)劃，多年見證得出的較為科學(xué)的組織文化。我國的企業(yè)與之相比，還有較大的差距。我國的企業(yè)早于國外提出培養(yǎng)員工的“主人翁意識(shí)”和“視廠如家”的說法，但往往停留于形式主義?，F(xiàn)代社會(huì)很多企業(yè)打著為職工做貢獻(xiàn)的旗號(hào)，私底下卻做著急功近利的買賣。組織文化并不是“涂在蛋糕表面上的奶油”，而是企業(yè)管理中的一種高境界。組織文化是企業(yè)成員共同認(rèn)可的行為規(guī)范和價(jià)值導(dǎo)向。如果某企業(yè)的組織文化無法說服該企業(yè)員工，不能達(dá)成共識(shí)，那么該企業(yè)的發(fā)展將很有限。因此企業(yè)在建立組織文化時(shí)，要注重精神層面的內(nèi)容，例如企業(yè)如何為員工謀福利謀發(fā)展、如何看待顧客、如何維護(hù)各方面的社交關(guān)系、如何履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任、如何應(yīng)對(duì)競爭與合作、如何對(duì)待產(chǎn)品和質(zhì)量等等。

2.組織文化堅(jiān)持個(gè)性化。松下集團(tuán)在中國的發(fā)展是考慮了中國的經(jīng)濟(jì)、政治、文化等因素。它并沒有將母公司的組織文化直接照搬于中國，而是因地制宜個(gè)性化。以母公司文化為基礎(chǔ)，與關(guān)聯(lián)公司所在地及其原有的文化進(jìn)行嫁接，強(qiáng)調(diào)母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中創(chuàng)新。組織文化是社會(huì)文化與企業(yè)管理互相結(jié)合的產(chǎn)物，沒有統(tǒng)一的發(fā)展模式。企業(yè)家以自己獨(dú)有的素養(yǎng)、個(gè)性化的價(jià)值觀、世界觀、人生觀和經(jīng)營管理風(fēng)格來發(fā)展和完善個(gè)性化的組織文化。松下集團(tuán)的成功秘訣在于其組織文化的獨(dú)特性。因此中國的企業(yè)在制定組織文化時(shí)要適時(shí)做到個(gè)性化，不能完全照搬，適度地借鑒。中國的企業(yè)應(yīng)該時(shí)時(shí)關(guān)注國家的政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等因素，其發(fā)展戰(zhàn)略再根據(jù)這些因素做出相應(yīng)的調(diào)整。

3.組織文化的建設(shè)與科學(xué)技術(shù)研究密切相關(guān)。松下集團(tuán)有最先進(jìn)的科研實(shí)驗(yàn)室。松下明白的是要想自己的電器產(chǎn)品在市場上處于優(yōu)勢，就必須做到使自己的科研處于前沿，并對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)行不斷的革新、創(chuàng)新，使生產(chǎn)技術(shù)始終居于領(lǐng)先地位，從而有力地引導(dǎo)消費(fèi)。企業(yè)只有增加科技力度、同時(shí)培養(yǎng)科研人員和開發(fā)新產(chǎn)品，才能使企業(yè)立于不敗之地。企業(yè)只有走在創(chuàng)新的道路上才會(huì)有出路，只有創(chuàng)新科研才能使國家真正地強(qiáng)大起來。中國的企業(yè)應(yīng)該最大限度地滿足了國內(nèi)市場，再放眼國際市場。當(dāng)今世界上仍然存在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家與經(jīng)濟(jì)落后的國家，對(duì)于不發(fā)達(dá)的國家除了日常物資的需求，科研技術(shù)的滲入尤為重要。在服務(wù)于他國的同時(shí)，又能獲利于他國，這才是利人利己的義舉。中國應(yīng)該抓住這一個(gè)機(jī)會(huì)，企業(yè)才可以發(fā)展，為我國的經(jīng)濟(jì)作出巨大的貢獻(xiàn)。