基于人崗匹配理論探究人員的優(yōu)化配置

摘 要：人崗匹配指的是崗位與人員之間的相互契合與相互對應關系，是組織內(nèi)部人力資源有效配置與合理使用的基礎。人崗匹配關鍵在于安排合適的人在適合的崗位，確保崗位職責與人員個體特征及能力素質(zhì)相適應，以此發(fā)揮個體最大能動性，使企業(yè)的人力資源得到最有效的利用。以人崗匹配理論為基礎，結合企業(yè)人員配置的現(xiàn)狀，探求優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員配置的可行措施。

關鍵詞：人崗匹配理論 人員優(yōu)化配置 具體措施

近年來，市場化競爭愈演愈烈，各個行業(yè)均面臨巨大的競爭壓力。為了適應現(xiàn)狀，企業(yè)必須致力于優(yōu)化配置內(nèi)部人員，通過優(yōu)化配置的措施和手段來體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢。實質(zhì)上，各種類型的企業(yè)內(nèi)部都設置了多樣的崗位，如果要把人力資源優(yōu)化分配于不同的崗位上，那么操作難度還是相對較大的。因此，企業(yè)要想全方位優(yōu)化人員的配置，關鍵點就在于確保人崗匹配，在崗位與人員相互匹配的基礎上有序利用優(yōu)質(zhì)的人力資源，從而達到最好的企業(yè)運轉狀態(tài)。依照人崗匹配的基本原理來配置人力資源，這種措施在本質(zhì)上符合了企業(yè)參與現(xiàn)代競爭的需要，因此值得推廣運用。

一、基本理論內(nèi)容

人崗匹配理論在本質(zhì)上表明了崗位與企業(yè)人員之間的對應關系，因此構成了企業(yè)分配內(nèi)部人力資源的核心原則。在人崗匹配基本原則的指引下，企業(yè)在具體設置各種崗位并且分配人力資源時，都要確保人員與崗位的契合度。具體而言，人崗匹配可以劃分為兩種內(nèi)涵：首先，針對各種類型的崗位都要配置適當?shù)娜藛T，確保崗位的各項日常工作流程及相關職責都能獲得滿足；其次，內(nèi)部人員應當能適應所在的崗位，確保不同層次的企業(yè)人員都可以發(fā)揮最大化的效用。因此可見，企業(yè)要想真正落實人崗匹配，那么針對上述兩種基本要求就必須予以綜合考慮，在全面衡量崗位特征與人員能力的前提下再去優(yōu)化崗位績效。面對激烈的市場競爭，任何企業(yè)都希望擁有核心性的競爭優(yōu)勢，這種現(xiàn)狀也在客觀上突顯了人崗匹配對于企業(yè)的價值。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，其基本任務就在于盤活人才，只有盤活了企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，才能有效提升競爭力，進而有序匹配崗位與人才。為此作為企業(yè)管理者，本身應當意識到人崗匹配對于提升核心競爭實力的價值所在，在評價企業(yè)的競爭實力時也應當融入人崗匹配的指標。在人崗匹配基本原則的指引下，企業(yè)應當優(yōu)化各個崗位的人員匹配，做到優(yōu)化配置人力資源。

二、動態(tài)化的人崗匹配

在各個不同階段，企業(yè)都會面臨各不相同的外部與內(nèi)部環(huán)境，而與之相應的人員匹配也始終處于變化狀態(tài)中。從本質(zhì)上講，人崗匹配并不是靜止性的、一次性的，而是隨著時間、環(huán)境及其他因素的改變而變化的，因此，企業(yè)對于人力資源的配置，也不能一成不變。企業(yè)管理者，應當意識到人崗匹配過程中的動態(tài)化，綜合運用多樣的手段來匹配人力資源。具體而言，與人崗匹配有關的參數(shù)如下：人崗匹配度界定為Y，運用α來表示時間變化，運用β來表示影響因素。在此基礎上經(jīng)過分析可知，Y可以表示為α與β之間的函數(shù)，運用這種模式即可表明真實的崗位匹配水平。此外，α、β與Y都應當屬于非零的數(shù)值。

企業(yè)如果想要做到最優(yōu)化的人崗匹配，那么應當明確人崗匹配度始終在不斷變化中，這個參數(shù)并非靜止的。在理想狀態(tài)下，崗位與人員都能達到完全的匹配，此時Y的數(shù)值為1；在不理想的狀況下，人員能力要么超出了崗位的最高要求，要么還沒有達到最低限度的崗位要求，二者分別表示為大于1或者小于1的Y值。由此可見，在企業(yè)內(nèi)部無論出現(xiàn)了Y值大于1還是小于1的狀況，都表明現(xiàn)階段的人崗匹配并沒有真正達到和諧。面對這種狀況，管理者就要因地制宜的對各崗位現(xiàn)有的人力資源予以靈活調(diào)整。

在優(yōu)化配置人力資源的基本目標下，人崗匹配理論必須最大限度的發(fā)揮其價值。為了改變現(xiàn)狀，企業(yè)應當密切結合現(xiàn)階段的自身狀況，對人員的素質(zhì)特征、行為能力以及崗位的任職要求進行全方位的分析。企業(yè)只有制定了明確的人崗匹配規(guī)劃，才可能選拔到優(yōu)質(zhì)的人才，并通過人才招聘與崗位調(diào)動的方式，確保各個崗位都能匹配與之相適應的優(yōu)質(zhì)人才。依照人崗匹配動態(tài)化的基本原理，各個崗位現(xiàn)有的人才實力還會不停發(fā)生改變，因此某些員工將會適應更高層次的崗位，而另外一些則應當被調(diào)換至較低層次的崗位。對此，企業(yè)還要重新予以評估，確保不斷接受實時性的崗位評估反饋。企業(yè)只有密切關注各個時間段的崗位評估結論，才能致力于從根源上優(yōu)化人崗匹配，建立全方位與立體化的人崗匹配模型。

三、優(yōu)化配置人員的具體措施

例如在招聘職員的過程中，某企業(yè)通過人才招聘的方式獲得了四位剛畢業(yè)的大學生，管理者針對4名職員分別安排了4個不同層次的崗位。在具體分配職位時，對于畢業(yè)生本人的意愿給予了充分尊重，首先讓4位畢業(yè)生結合自身的喜好來選擇適當崗位并讓他們進行自我評價，而企業(yè)對畢業(yè)生的自評分數(shù)進行轉換，就可以獲得自評分數(shù)的矩陣。與此同時，人事部門密切結合了企業(yè)現(xiàn)狀，對于各種類型的崗位需求予以全面衡量，在此基礎上獲得了與崗位匹配有關的評分，通過這種方式建立分數(shù)矩陣。經(jīng)過十進制轉換之后，就可以獲得精確的定崗結果。矩陣數(shù)值如果越大，則表示人崗匹配的優(yōu)化程度越強。而通過這種對矩陣數(shù)值的衡量比較，企業(yè)就可以將這4名畢業(yè)生分配到最合適的崗位。

可見，企業(yè)在進行人力資源配置時，首先要確定人員的自我評分。具體做法為：要對員工自身的意愿給予尊重，確保進入企業(yè)的人員都能參與職業(yè)匹配的自我評分。依照崗位意向與自身素質(zhì)的差異，就能獲得不同層次的自我評分。為保證崗位評分的精確性，應當采用相對權重的方式來表示自評分數(shù)，在此前提下確保自評分數(shù)本身具有鮮明的可比性。其次是組織對人員的測評。在開展測評時，為確保測評結論本身具有公正性以及科學性，人事部門有必要綜合考慮多樣化的崗位測評要素，通過進行多樣化要素的測評方式，能夠全方位、多方面的了解人員的綜合素質(zhì)及能力，為后期進行的崗位匹配打好基礎。第三是建立結果矩陣。經(jīng)過雙重的測評環(huán)節(jié)之后，企業(yè)就可以構建精確的結論矩陣。需要強調(diào)的是：在測評結論的矩陣中，組織測評與員工自我測評分別占據(jù)特定的比例，可以表示為相對權重。企業(yè)在衡量結果矩陣的同時，也要密切關注個人自評得分以及有關部門給出的意見。在建立目標函數(shù)后，企業(yè)就能明確崗位匹配的基本規(guī)律，對于人才與崗位的分配做出最佳安排。

四、結語

人崗匹配理論有助于優(yōu)化配置各崗位的人才，這個過程體現(xiàn)了較強的復雜性。具體在實踐中，企業(yè)必須認真分析人員特性和崗位職責兩個關鍵要素，并在全面考察企業(yè)需求的前提下評價人崗匹配的實效性，確保密切結合個體利益與企業(yè)利益。只有全面落實了人崗匹配，企業(yè)才會擁有更強的競爭實力，從而服務于整個企業(yè)的長效發(fā)展。

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