基于流程管控的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與開發(fā)

摘 要：隨著市場的激烈競爭和企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的流程不僅臃腫繁雜，而且在部門業(yè)務(wù)交叉地帶存在職責(zé)不清、接口不明、管理空白等問題，流程改進(jìn)迫在眉睫。與此同時(shí)，績效指標(biāo)作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效工具已經(jīng)深入到管理過程中，但是傳統(tǒng)的績效管理方法，過于關(guān)注宏觀的戰(zhàn)略承接與落地，忽視流程節(jié)點(diǎn)的控制，不能實(shí)現(xiàn)精確管控，導(dǎo)致流程斷點(diǎn)的存在，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)量和效率。因此，就主要將流程優(yōu)化與績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和開發(fā)相結(jié)合，開展相關(guān)的研究和探討，希望給業(yè)內(nèi)人士提供一些參考性的建議和意見。

關(guān)鍵詞：流程 管理控制 績效 指標(biāo) 設(shè)計(jì) 開發(fā)

一、運(yùn)用績效指標(biāo)管理的思想，突破以職能為驅(qū)動流程管理的局限性

1.以職能為驅(qū)動流程管理的局限性。市場競爭日趨激烈，公司戰(zhàn)略不斷升級，提升產(chǎn)品質(zhì)量和人員能力，是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，然而公司現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下滑、人員能力提升緩慢，沒有形成流程文化，僅僅依靠會議紀(jì)要來作為日常管理的工具，嚴(yán)重制約了公司的快速發(fā)展。面對流程管理的問題，以職能為驅(qū)動的流程，已經(jīng)無法應(yīng)對現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)，流程管理的不足，已經(jīng)成為制約公司未來發(fā)展的短板，要承載戰(zhàn)略需求、持續(xù)滿足顧客需求，就要使流程發(fā)揮作用，流程管理勢在必行。

戰(zhàn)略管理方面，戰(zhàn)略舉措未落實(shí)到對應(yīng)的流程上，不能實(shí)現(xiàn)有效落地，流程的設(shè)計(jì)及實(shí)施缺乏有機(jī)的整合與管理，不能有效支持戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。具體表現(xiàn)為如下：未能將戰(zhàn)略落實(shí)到流程上，業(yè)務(wù)流程未能有效的轉(zhuǎn)化為行動計(jì)劃，未落實(shí)到具體的崗位上；各崗位的職能職責(zé)基于所做業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)，未基于流程對崗位的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略目標(biāo)未有效的分解到部門、崗位，未基于流程對每一項(xiàng)工作的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，缺乏系統(tǒng)的績效管理，制約戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

組織管理方面，隨著公司的快速發(fā)展，多數(shù)管理者管理能力的增長滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的速度與規(guī)模，不能在流程管理、 組織建設(shè)等方面充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，影響公司的運(yùn)營效率和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。管理者本位主義，脫離了工作的根本目的，不關(guān)注結(jié)果，而是以職能為導(dǎo)向，只關(guān)注本部門的活動，只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的要求，只關(guān)注本部門的效率，“部門墻” 現(xiàn)象嚴(yán)重。管理局限于職能，不能看到全過程或跨部門間的流程，導(dǎo)致公司存在流程接口不清、協(xié)同困難的現(xiàn)象，通過大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來進(jìn)行管理。

2.構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的績效管理體系指導(dǎo)思想。基于流程體系的構(gòu)架，對應(yīng)構(gòu)建企業(yè)級績效指標(biāo)、專業(yè)流程環(huán)節(jié)績效指標(biāo)和流程環(huán)節(jié)績效指標(biāo)三級構(gòu)成的績效指標(biāo)體系?；谄髽I(yè)端到端的流程識別確定專業(yè)級流程績效指標(biāo)，基于專業(yè)管理流程運(yùn)作結(jié)果識別確定專業(yè)級績效指標(biāo)，基于流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)識別確定流程環(huán)節(jié)績效指標(biāo)。針對流程環(huán)節(jié)，從“時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)”五個(gè)維度提煉績效指標(biāo)。明確指標(biāo)定義及計(jì)算公式、指標(biāo)單位、數(shù)據(jù)精度、數(shù)據(jù)來源等屬性信息，并實(shí)現(xiàn)流程環(huán)節(jié)績效指標(biāo)、專業(yè)級流程績效指標(biāo)、企業(yè)級流程績效指標(biāo)逐級保障。在基于專業(yè)管理流程的績效指標(biāo)識別中，流程體系注重流程環(huán)節(jié)的內(nèi)容，而績效體系則注重流程環(huán)節(jié)對應(yīng)的績效指標(biāo)及其計(jì)算公式、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核周期。績效指標(biāo)如同一把尖刀，刺入流程體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打通流程的脈絡(luò)，穿越部門之間的壁壘。

二、基于流程管控的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與開發(fā)過程

1.流程績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與開發(fā)的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。首先，設(shè)計(jì)合理有效的績效指標(biāo)體系需要以清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)。企業(yè)的企業(yè)級績效指標(biāo)、部門及流程層面的績效指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。其次，設(shè)計(jì)和推廣流程績效指標(biāo)需要高層管理者的支持，流程績效系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者應(yīng)采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述流程績效的優(yōu)勢以及實(shí)施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和幫助，同時(shí)希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行流程績效考評的各種制度和程序；企業(yè)人力資源部還應(yīng)通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用；此外，企業(yè)還應(yīng)通過績效培訓(xùn)與開發(fā)，端正中層主管的認(rèn)識，使每個(gè)中層主管都成為積極、有效的推動者。最后，流程績效指標(biāo)必須在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間找到平衡點(diǎn)。如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，很難將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到崗位并形成流程績效指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞客戶（外部客戶和內(nèi)部客戶）需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，建立首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，并建立基于流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。

2.流程績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與開發(fā)的步驟。組織在其流程有效時(shí)才有效，組織的目標(biāo)也只能經(jīng)過一系列合理的業(yè)務(wù)流程才可以得以實(shí)現(xiàn)，而業(yè)務(wù)流程的有效性取決于流程績效指標(biāo)的效力，所以，流程績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與開發(fā)尤為關(guān)鍵，其過程主要涉及如下幾個(gè)步驟。

2.1明確流程管理意義，識別流程管理需求。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程存在的意義在于為一個(gè)或多個(gè)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)，因此，每一項(xiàng)流程都應(yīng)該按照流程目標(biāo)做測評，而流程目標(biāo)反映的是該流程對一個(gè)或多個(gè)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)度。要將流程與組織目標(biāo)相關(guān)，則需要識別三方面的需求，即組織目標(biāo)、客戶需求和標(biāo)桿信息。組織目標(biāo)方面，需要結(jié)合公司級戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理各項(xiàng)指標(biāo)的層級關(guān)系，遵循支撐性、牽制性及簡單性的原則，形成指標(biāo)支撐體系并識別該流程所涉及的組織目標(biāo)；客戶需求方面，流程的目標(biāo)一定要和客戶需求相關(guān)聯(lián)，只有考慮到客戶的需求，才能向下一工序或市場客戶交付合格的產(chǎn)品或服務(wù)；標(biāo)桿信息方面，采用標(biāo)桿流程對比法，與標(biāo)桿組織相同流程對比，才能打造與標(biāo)桿企業(yè)相媲美的流程，做到更高效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2診斷業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)，建立流程關(guān)鍵指標(biāo)。通過流程目標(biāo)設(shè)置需求的識別，明確了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，然后，需要結(jié)合有效目標(biāo)開展流程的優(yōu)化與設(shè)計(jì)，利用泳道圖記錄各個(gè)部門投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出的全過程，識別流程的所有關(guān)鍵接口，明確標(biāo)出完成該流程圖中各自子流程所需要的時(shí)間，識別流程中的斷點(diǎn)。斷點(diǎn)處即是流程的空白地帶，需要設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行管控，以提高流程效率。

2.3完善流程指標(biāo)定義，設(shè)置指標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)。結(jié)合績效管理要求，完善流程績效指標(biāo)的定義、采集周期、采集路徑等相關(guān)指標(biāo)要素，并納入到企業(yè)的績效管理體系，明確指標(biāo)的支撐關(guān)系，實(shí)現(xiàn)向上支撐。同時(shí)，針對流程指標(biāo)需要收集整理相關(guān)數(shù)據(jù)，從指標(biāo)歷史趨勢、標(biāo)桿數(shù)據(jù)對比、組織績效要求及指標(biāo)波動范圍等維度出發(fā)，設(shè)置合理的目標(biāo)值。

2.4落實(shí)流程指標(biāo)責(zé)任，制定指標(biāo)改進(jìn)措施。在泳道流程圖中，我們可以看到一個(gè)部門或崗位為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，將流程績效指標(biāo)與崗位或部門績效結(jié)合起來，將責(zé)任落實(shí)到具體的崗位，以增強(qiáng)顧客服務(wù)意識，同時(shí)，相關(guān)管理者需要結(jié)合流程績效目標(biāo)，識別關(guān)鍵改進(jìn)舉措，并落實(shí)到日常的工作計(jì)劃中，才能實(shí)現(xiàn)流程績效指標(biāo)的過程管控。

2.5強(qiáng)化流程過程監(jiān)控，支撐企業(yè)運(yùn)營分析。將流程管理與績效管理相結(jié)合，通過績效平臺，績效指標(biāo)目視化、預(yù)警管理及指標(biāo)審計(jì)等過程管理手段，實(shí)現(xiàn)流程指標(biāo)過程管理。以流程指標(biāo)的全面監(jiān)測為基礎(chǔ)，以過程問題分析為導(dǎo)向，從整體的運(yùn)營角度，開展流程有效性分析，為經(jīng)營決策提供支撐。

三、結(jié)語

隨著時(shí)代的發(fā)展和城市進(jìn)程突飛猛進(jìn)的發(fā)展，企業(yè)為了相應(yīng)的發(fā)展和業(yè)務(wù)指標(biāo)，使得公司逐步開始實(shí)行了流程管控的績效指標(biāo)模式，通過多方面的信息管理和績效管理等方式來進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)與開發(fā)，從而使得企業(yè)有了很高的發(fā)展和水平的提高，因此，我們要總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)的知識，使得企業(yè)的管理控制流程有了更好的應(yīng)用前景和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉元章. 企業(yè)績效管理研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2004.

[2]張良. 基于流程的市政工程項(xiàng)目管控機(jī)制研究[D].山東大學(xué)，2012.

[3]文薇. 基于平衡計(jì)分卡的政府績效管理系統(tǒng)構(gòu)造研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007.

[4]張健. 基于企業(yè)先進(jìn)制造技術(shù)推進(jìn)項(xiàng)目的車間績效管理研究[D].中國科學(xué)院大學(xué)（工程管理與信息技術(shù)學(xué)院），2016.

[5]江易華. 縣級政府基本公共服務(wù)績效評估指標(biāo)體系的理論構(gòu)建與實(shí)證檢測研究[D].華中師范大學(xué)，2009.

[6][美]吉里爾·A·拉姆勒{(diào) Geary·A·Rummler } [美]艾倫·P·布拉奇{ Alan·P·Branche }，《流程圣經(jīng)》.東方出版社.2014.