以全面預算管理提升集團財務管控能力

財務工作由核算會計向管理會計轉變、財務管理向財務金融管理轉變，勢必要求集團建立健全全面預算管理體系。

一、全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對比和分析，從而及時改善和調整經營過程，以幫助管理者有效運行企業(yè)的內部管理控制方法。

全面預算管理在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用體現(xiàn)在：全面預算管理是集團企業(yè)進行財務管控的基本前提；全面預算管理有助于推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化；全面預算管理為集團企業(yè)進行績效考核提供基準和參照；全面預算管理是防范集團財務風險的重要手段。

二、全面預算管理的具體內容

全面預算管理主要包括業(yè)務預算、專項預算和財務預算三部分。其中，業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的分預算，專項預算是指企業(yè)中不經常發(fā)生的、一次性的重要預算，這兩項分預算共同構成財務預算的編制基礎。財務預算從價值方面綜合反映了業(yè)務預算和專項預算，并最終將全面預算落實到資金預算和預計財務報表上。

三、全面預算管理的實施路徑

1.全面預算管理的組織體系。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點。全員性體現(xiàn)在預算過程的全員發(fā)動，企業(yè)的全部機構和人員都可以納入全面預算管理的組織體系之中，按照權利和責任的不同被劃分為決策層、管理層、實施層和考核層，各層次的設置及具體權利和責任如下表所示：

2.全面預算管理的流程。全面預算管理的具體流程可以概括如下：在全面預算編制階段，從經營計劃確立開始，由各單位編制業(yè)務預算草案、投資部門編制專項預算草案匯總上報至預算委員會，同時財務管理部門根據(jù)匯總資金缺口編制融資預算，經財務管理部門領導審核、董事會審閱后，召開預算平衡會議，生成修生預算、下達年度預算；在全面預算執(zhí)行控制階段，重點對銷售、成本和資金等方面進行控制；在全面預算的分析階段，對各項預算的計劃與實際執(zhí)行結果進行對比分析，并確定差異、分析原因，同時對執(zhí)行結果進行考核與評價；在全面預算管理的整個階段，為適應外部經營環(huán)境的變化，還應當注意預算調整的相關事項。

四、二級單位目前的預算管理水平及實施全面預算管理的重點

集團企業(yè)全面預算管理的實施重點在于二級成員單位，隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，目前二級成員單位大多有財務預算和部門業(yè)務預算，但是預算的編制過程和執(zhí)行情況存在以下一些問題：

1.預算缺乏戰(zhàn)略的明確指導。二級成員單位的預算多以年度預算為主，主要目的是對未來一年生產周期內收入、利潤實現(xiàn)的預計。在沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)境下實行預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算只能起到預計成果，不能實現(xiàn)管理效果和價值增量。

2.預算經不起市場的檢驗。二級成員單位在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業(yè)的預算工作難以推行。

3.預算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。預算多數(shù)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

4.預算工作缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。多數(shù)預算缺乏較為完整的預算指標體系，僅羅列收入利潤預算、基建投資預算等，沒有銷售預算、生產預算、成本費用預算、現(xiàn)金收支預算在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯(lián)系在一起。

5.預算缺乏控制和預算分析。預算編制多為迎合內外部審計的需求，缺乏對預算的實施控制，以及對預算執(zhí)行結果的分析和考核，造成有預算、缺執(zhí)行、少成效的尷尬局面。

基于以上問題分析，在推進全面預算管理的過程中，二級成員單位應當以集團財務職能轉型為契機，做好以下幾方面工作：

1.建立健全科學的全面預算管理組織機構和制度體系。企業(yè)要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，并且明確各部門的相關職責。預算管理委員會負責全面預算的組織、領導工作，協(xié)調解決重大問題，通?？捎蓡挝恢鞴茴I導擔任主任，由主管供應、生產、銷售等單位領導擔任副主任；委員由管理部門有關專業(yè)負責人組成。財務管理部門具體負責日常工作，對各基層單位及職能部門的預算進行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查。各基層單位及職能部門為基礎預算部門，負責編制單位預算。

2.以資金預算為突破口，推進全面預算管理能力的提升。目前，多數(shù)成員單位已有固定的部分年度預算，但大多缺少月度資金預算。目前，集團公司推進的資金集中管理工作事實上是在追求現(xiàn)金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種現(xiàn)金零庫存的實現(xiàn)很大程度上依賴于集團內部強勁的溝通機制和完善的集團內部操作流程、內部崗位職責、資金授權劃分等一系列制度。因為資金預算與各部門的切身利益緊密相關，資金預算的有效實施一方面可以倒逼成員單位全員樹立起預算管理的理念，另一方面也可以幫助成員單位建立起全面預算管理的組織機構。各成員單位應當以此為契機，從資金預算入手，分步驟完成預算指標的建立和各項預算的完善，從而推進全面預算管理能力的提升。

3.大力推進信息化建設，保障全面預算管理順利實施。傳統(tǒng)的預算管理一般基于excel表格，但這種預算管理工具存在信息匯總繁瑣、反映速度緩慢、較難實現(xiàn)數(shù)據(jù)對比分析的缺點。因此應積極推動預算信息系統(tǒng)建設，具體的實施重點包括：構建覆蓋企業(yè)全部重點業(yè)務、連接各級子公司、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預算管理信息系；通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率和標準化水平，提高預算編制的科學性和執(zhí)行的有效性；加強預算信息化系統(tǒng)集成，將企業(yè)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和資源計劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）等資源配置系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通；充分利用預算管理信息系統(tǒng)的在線分析監(jiān)測功能，及時追蹤分析預算執(zhí)行情況。

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