市級(jí)醫(yī)院績效工資改革研究

]摘 要：我國公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位自2009年10月1日起，開始實(shí)施績效工資制，經(jīng)過近幾年的發(fā)展，醫(yī)院績效工資改革進(jìn)程不斷深入，但與此同時(shí)，醫(yī)院績效管理、工資管理過程中也不斷暴露出一些問題，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院績效工資改革的發(fā)展與推進(jìn)。本篇論文中，筆者主要針對市級(jí)醫(yī)院的績效工資改革相關(guān)問題進(jìn)行了探討與淺要的分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：市級(jí)醫(yī)院 績效 工資 改革 研究

在社會(huì)不斷進(jìn)步、市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的背景下，以往的公立醫(yī)院績效管理、薪資管理模式與方法已無法適應(yīng)當(dāng)今形勢下的需要?；谶@樣的原因，2009年9月2日，國務(wù)院常務(wù)會(huì)議研究決定，公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位自10月1日起，開始實(shí)施績效工資制[1]。市級(jí)醫(yī)院作為公立醫(yī)院，也是差價(jià)補(bǔ)款的基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，其績效工資改革勢在必行。

一、市級(jí)醫(yī)院績效管理與工資管理中的問題

1.績效管理水平普遍偏低。在市級(jí)醫(yī)院的績效管理工作方面，高層管理者、中層管理者主要是學(xué)科帶頭人或技術(shù)骨干，這些管理者往往身兼數(shù)職，不僅要管理醫(yī)院、實(shí)施績效管理，還要帶研究生、出專家門診以及參加國內(nèi)外的眾多學(xué)術(shù)會(huì)議，此外，他們通常還會(huì)參與各種學(xué)術(shù)團(tuán)體，這樣的情況下，管理者分身無術(shù)，自然會(huì)導(dǎo)致績效管理水平普遍偏低的局面。

2.績效管理沒有充分聯(lián)系醫(yī)院的組織戰(zhàn)略。從現(xiàn)階段市級(jí)醫(yī)院的績效管理實(shí)際情況來看，大部分市級(jí)醫(yī)院往往過多地重視對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量等一系列結(jié)果指標(biāo)以及收支結(jié)余、成本等一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對聯(lián)系醫(yī)院的組織戰(zhàn)略這一方面卻沒有給予充分的重視，所采取的績效評(píng)估方法也過多地注重結(jié)果，更多地是評(píng)價(jià)員工短期行為或者組織短期行為，沒有關(guān)注醫(yī)院戰(zhàn)略以及醫(yī)院的長期目標(biāo)，特別是，由于受到市場環(huán)境的影響，市級(jí)醫(yī)院目前存在明顯的“趨利”行為，上述問題均不利于績效工資改革的推進(jìn)與發(fā)展[2]。在新的政策的指引之下，醫(yī)院的組織戰(zhàn)略以及發(fā)展愿景出現(xiàn)了非常大的變化，基于這樣的原因，在構(gòu)建新的績效管理體系的時(shí)候，必須要密切聯(lián)系醫(yī)院的組織發(fā)展戰(zhàn)略。

3.員工工資分配不均衡。在現(xiàn)有工資體系下，市級(jí)醫(yī)院員工的工資水平取決于員工的技術(shù)職稱、學(xué)歷以及資歷等，鮮少涉及員工的業(yè)績、個(gè)人能力以及素質(zhì)，這樣的情況下，員工對自身能力與技能提升的追求在很大程度上局限于評(píng)定技術(shù)職稱、再進(jìn)修以及熬工齡。通常情況下，員工的晉升直接受到技術(shù)職稱評(píng)定結(jié)果的影響，但職稱評(píng)定往往受到年限等很多因素的影響。上述問題的存在，嚴(yán)重影響著中青年員工的工作積極性與工作熱情。面對這樣的問題，構(gòu)建崗位任職資格體系的時(shí)候，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以員工的業(yè)績、能力以及素質(zhì)為主，以技術(shù)職稱、學(xué)歷以及資歷等為輔，以提高醫(yī)護(hù)人員的技術(shù)攻關(guān)熱情，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員提升自身技術(shù)水平的積極性，并為其建立多條晉升通道。

二、市級(jí)醫(yī)院績效工資改革思路

1.構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)院績效管理體系。構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)院績效管理體系，不僅是促進(jìn)市級(jí)醫(yī)院績效工資改革的有效手段，也是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效工資改革的前提與基礎(chǔ)。應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：首先，應(yīng)設(shè)立一個(gè)績效管理機(jī)構(gòu)。僅依靠醫(yī)院本身的力量來實(shí)現(xiàn)市級(jí)公立醫(yī)院的“公益性”，難度是非常大的，基于這樣的原因，為確保績效的實(shí)施效率與效果，關(guān)鍵在于構(gòu)建一個(gè)高效的績效管理機(jī)構(gòu)。新政策、新形勢下，市級(jí)醫(yī)院的績效管理機(jī)構(gòu)必須融入來自于外界的平衡力量，以構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)院績效管理體系，也就是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是醫(yī)療監(jiān)督機(jī)構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是醫(yī)院績效管理委員會(huì)，患者則負(fù)責(zé)參與監(jiān)督醫(yī)院的績效管理。其次，構(gòu)建健全、完善的績效管理制度。在績效管理實(shí)施過程中，市級(jí)醫(yī)院普遍存在“輕過程、重結(jié)果”的問題，針對這一現(xiàn)象，通過構(gòu)建健全、完善的績效管理制度，如績效改進(jìn)會(huì)議以及績效溝通制度等，將醫(yī)院的績效管理行為以制度的形式加以固化，從而有利于確保醫(yī)院績效管理體系的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。再次，建立績效指標(biāo)庫。在市級(jí)醫(yī)院績效管理體系之中，績效指標(biāo)庫占據(jù)著核心地位，其在正確導(dǎo)向的樹立、員工工作積極性的調(diào)動(dòng)以及績效指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置等方面發(fā)揮著十分重要的作用。但是，由于受到了市場環(huán)境的影響，而導(dǎo)致公立醫(yī)院的績效管理行為存在一定成都上的“趨利”傾向，同時(shí)績效考核的一度是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的，在這樣的情況下，醫(yī)院也存在著短期逐利行為，新政策、新形勢下，建立績效指標(biāo)庫的時(shí)候，必須兼顧長遠(yuǎn)發(fā)展、遠(yuǎn)期目標(biāo)。建立績效指標(biāo)庫的時(shí)候，可以應(yīng)用CRT績效指標(biāo)分解法，其不僅綜合了KPI績效指標(biāo)分解、平衡積分卡的優(yōu)勢，同時(shí)還兼顧了關(guān)鍵職責(zé)、成功要素以及組織戰(zhàn)略這3個(gè)維度，從而有效避免了短期行為。根據(jù)國家對市級(jí)醫(yī)院的發(fā)展要求，再進(jìn)一步細(xì)化、分解市級(jí)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行三級(jí)績效指標(biāo)分解，即醫(yī)院、科室以及員工。第一，醫(yī)院績效指標(biāo)：提高效率、降低成本、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提升患者滿意度、員工培訓(xùn)力度以及醫(yī)療項(xiàng)目攻關(guān)質(zhì)量與數(shù)量等；第二，科室績效指標(biāo)：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)力度、加大培訓(xùn)覆蓋率、增強(qiáng)培訓(xùn)效果、加大技術(shù)力量培養(yǎng)力度、減少患者投訴的發(fā)生以及減少科室的平均成本等；第三，個(gè)人績效指標(biāo)：手術(shù)成本、美譽(yù)度、手術(shù)數(shù)量、手術(shù)質(zhì)量、患者投訴次數(shù)以及技術(shù)攻關(guān)數(shù)量等。最后，構(gòu)建透明的、公開的績效評(píng)價(jià)體系?？冃Ч芾碇?，績效評(píng)估是一項(xiàng)非常重要的環(huán)節(jié)，將業(yè)績不同、能力不同、素質(zhì)不同的員工應(yīng)用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)手段區(qū)分開來，改變以往事業(yè)單位單一、陳舊、機(jī)械的評(píng)價(jià)模式，同時(shí)公開評(píng)價(jià)結(jié)果，自覺接受外界、廣大員工與群眾的監(jiān)督，同時(shí)也要不斷對績效反饋程序、績效溝通程序進(jìn)行改進(jìn)與完善，通過提高員工個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績效的提高。

2.構(gòu)建分層分類的醫(yī)院工資管理體系。首先，應(yīng)對固定工資、績效工資的比例進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。應(yīng)充分考慮員工所處的管理層級(jí)、崗位特性，來對固定工資、績效工資的比例進(jìn)行確定。通常情況下，管理層級(jí)越高的員工，其績效工資比例也就越高，其工資杠桿撬動(dòng)力度也就相應(yīng)的越大，但并不是越大就越好。通常來說，基層人員的固定工資、績效工資的比例為7：3，中級(jí)管理人員的固定工資、績效工資的比例為6：4，高層管理人員的固定工資、績效工資的比例為5：5。其次，細(xì)化工資管理。醫(yī)院涉及學(xué)科相對較多，在同一模式下對工資進(jìn)行管理，不僅十分籠統(tǒng)，還極易出現(xiàn)平均分配的問題。因此，績效工資改革的發(fā)展過程中，必須細(xì)化工資管理，以確?？冃ЧべY的適應(yīng)性。按照崗位重新設(shè)置的具體結(jié)果，并根據(jù)崗位性質(zhì)，來進(jìn)一步劃分職系、職類，如公立醫(yī)院可劃分為四大職系，即醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技以及職能管理，之后針對每一個(gè)職系，再劃分具體的職類。

三、結(jié)語

針對醫(yī)院績效、工資管理中的問題，必須給予充分的關(guān)注與重視，并要采取相應(yīng)的有效對策與正確的應(yīng)對措施來解決這些問題，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效工資改革的不斷推進(jìn)與快速發(fā)展。

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作者簡介：劉佳（1983.11—）女。籍貫：湖南望城。工作單位：長沙市第三醫(yī)院。學(xué)歷：本科。職稱：主管護(hù)師。