企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)的實踐研究

摘 要：基于企業(yè)對于創(chuàng)新、創(chuàng)造的迫切需要，企業(yè)人才隊伍建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展的源動力之一，資源的稀缺性，決定了企業(yè)需要衡量投入產(chǎn)出，因此更加注重核心人才隊伍建設(shè)逐步成為企業(yè)人力資源管理的探索方向之一，如何識別、培養(yǎng)企業(yè)核心人才隊伍，使之成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，需要有一系列的措施。本文是在企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上，加以總結(jié)提煉出來的核心人才隊伍建設(shè)的主要舉措。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 核心人才 人才識別

人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力之一，是企業(yè)最具能動性的寶貴財富。在經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟發(fā)展不確定性增強的形勢下，綜合平衡企業(yè)人工成本管控及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以“強化核心人才隊伍建設(shè)，兼顧整體職工隊伍”為指導(dǎo)思想的人力資源管理思路逐步在一些企業(yè)中開始探索和實踐。

一、企業(yè)核心人才隊伍的定義

談到核心人才隊伍建設(shè)，首要的問題是誰是核心人才，如何界定核心人才？核心人才是能夠為企業(yè)創(chuàng)造核心價值，對企業(yè)戰(zhàn)略實施不可或缺，又不易在短期內(nèi)找到替代的員工。核心人才具備兩個特點，一是核心價值創(chuàng)造。企業(yè)的核心價值來源于企業(yè)戰(zhàn)略，通過核心價值的創(chuàng)造能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二是稀缺性。核心人才經(jīng)過企業(yè)長期培養(yǎng)，在人才市場上不可多得，短期難以替代。實踐中，企業(yè)在界定核心人才的時候，通常包含兩部分人員，一部分是經(jīng)過評價的符合核心人才標(biāo)準(zhǔn)的員工，另一部分是高潛力人才。高潛力人才作為核心人才的后備梯隊，通常還未達到核心人才的標(biāo)準(zhǔn)，但是未來可能培養(yǎng)發(fā)展成核心人才。

二、建立科學(xué)的核心人才評價機制

核心人才的評價是企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)的關(guān)鍵和難點，誰是核心人才？為什么他是？他不是？實踐中，企業(yè)通常采取兩種方式：一是直接領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可制，一是測評打分制。直接領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可制即由直接領(lǐng)導(dǎo)按照一定比例直接選出直屬員工中的核心人才，公司認(rèn)可后，形成核心人才隊伍。短期內(nèi)即能達到一定的成效，但是容易引起爭議。測評打分制要建立科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，通過測評篩選出核心人才和高潛力人才，具備良好的效度和信度。爭議較小，但是建設(shè)時間長，需要逐年累積。下面主要介紹測評打分制在企業(yè)的實踐情況。

1.形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心崗位序列。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本依據(jù)，盤點確定企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的組織能力，結(jié)合企業(yè)目前的組織框架和崗位序列，以戰(zhàn)略價值、稀缺性等要素為評價要點，形成企業(yè)核心崗位序列，建立核心崗位的能力素質(zhì)模型，通過內(nèi)外部人力資源配置，合理匹配核心崗位人員。

2.形成科學(xué)有效的核心人才評價模型。依托核心崗位的能力素質(zhì)模型，以工作業(yè)績、素質(zhì)能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Φ纫貫樵u價要點，建立核心人才評價模型，形成核心人才分類選拔標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定合理的選拔流程，成立核心人才評價組織體系，形成科學(xué)有效公平公正的核心人才評價機制。實踐中，主要以企業(yè)員工的業(yè)績、能力素質(zhì)、價值觀為評價要素建立評價模型，業(yè)績主要以近年的歷史業(yè)績?yōu)橹?，能力素質(zhì)、價值觀借鑒KCI關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)考核方法分別設(shè)定評價指標(biāo)和評級標(biāo)準(zhǔn)，通過直接上司、業(yè)務(wù)相關(guān)人員、人力資源的評價，形成最終的評價結(jié)果，從而識別出核心人才，同時也可講評價結(jié)果應(yīng)用在培訓(xùn)、晉升等體系中。

3.建立分層分類動態(tài)調(diào)整的核心人才庫。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)類型、人才隊伍規(guī)模、崗位類別等實際情況，建立分類分層動態(tài)調(diào)整的核心人才庫。不同崗位特點形成不同的崗位序列，同時按照核心人才評價機制形成分層晉級體系，設(shè)定核心人才縱向晉升通道，定期進行人才盤點和核心人才評價，合理設(shè)定退出通道，動態(tài)調(diào)整核心人才庫成員，做到能進能出，能上能下。

三、建立市場化、競爭性薪酬福利政策

1. 制定公平合理、有競爭力的薪酬政策。以“市場競爭、業(yè)績優(yōu)先、能力導(dǎo)向”為原則，重點突出崗位職責(zé)、業(yè)績貢獻、所需要的知識和能力等薪酬要素，重視市場薪酬水平的變化，合理確定企業(yè)核心人才的薪酬水平，保持核心人才的薪酬競爭力，建立差異化的核心人才薪酬政策，使核心人才薪酬兼具外部競爭性和內(nèi)部公平性。

2. 建立多種形式的激勵機制。核心人才的激勵應(yīng)注重長期激勵和短期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合。充分應(yīng)用股權(quán)激勵政策，探索實行核心人才股權(quán)激勵計劃，充分認(rèn)同核心人才的長遠價值；根據(jù)企業(yè)實際情況，實行專業(yè)培訓(xùn)教育支持、帶薪休養(yǎng)、健康體檢、人文關(guān)懷等福利政策；建立核心人才評獎評優(yōu)制度，優(yōu)先推薦核心人才參與公司、政府等評優(yōu)項目，大力宣傳核心人才優(yōu)秀事跡，充分建立尊重核心人才、重視核心人才價值的企業(yè)文化氛圍。

四、構(gòu)建核心人才隊伍的培養(yǎng)體系

1.制定多層次分階段培訓(xùn)規(guī)劃。核心人才培養(yǎng)，是一個系統(tǒng)性的工作，要結(jié)合企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的核心能力，以及核心人才評價結(jié)果，分別從知識、技能、實踐經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化等方面，根據(jù)核心人才自身發(fā)展的需求，完善制定多層次分階段培訓(xùn)規(guī)劃，逐步打造核心人才隊伍的整體能力素質(zhì)，從而帶動整個人才隊伍能力素質(zhì)的提升，整體提升企業(yè)市場競爭力。

2.結(jié)合職業(yè)規(guī)劃多種方式培養(yǎng)核心人才。關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、個人職業(yè)生涯與培訓(xùn)的聯(lián)動，根據(jù)崗位成才特點，多種方式培養(yǎng)發(fā)展核心人才能力，充分發(fā)揮課堂學(xué)習(xí)、輪崗實踐、案例研討、配備導(dǎo)師、崗位實踐、網(wǎng)絡(luò)教育、專項研究等培訓(xùn)方式的優(yōu)勢，重視與著名高校的聯(lián)合協(xié)作，關(guān)注整合企業(yè)內(nèi)外部培訓(xùn)師資，重視在工作中學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)指導(dǎo)實踐，學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合，全面提升核心人才隊伍的綜合能力。

3.做好標(biāo)準(zhǔn)化和知識管理工作。大部分核心人才承擔(dān)的都是創(chuàng)新優(yōu)化、攻堅克難的工作，在解決企業(yè)遇到的難題和問題的過程中，積累了大量的優(yōu)秀經(jīng)驗，做好標(biāo)準(zhǔn)化和知識管理工作，總結(jié)沉淀核心人才的優(yōu)秀經(jīng)驗，傳承優(yōu)秀人才的工作技能，將組織中的個人能力盡可能的轉(zhuǎn)換為組織的能力，促進企業(yè)整體人才隊伍的成長，同時帶動整個組織的成長。

五、建立核心人才多通道的晉升機制

企業(yè)的核心人才根據(jù)核心崗位分類，基本會有如下幾類：經(jīng)營管理人員、職能管理人員、市場研發(fā)人員、研發(fā)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員，大部分企業(yè)目前均建立了組織框架體系下作職位的晉升通道，也就是俗稱的“當(dāng)官”，走的是獨木橋，大多缺乏專業(yè)序列的晉升通道，企業(yè)70%以上的員工沒有晉升空間，員工自我發(fā)展到一定的程度以后，選擇跳槽、轉(zhuǎn)崗等方式解決收入增長、職業(yè)倦怠等問題。因此，探索建立專業(yè)序列晉升通道對于核心人才隊伍建設(shè)非常重要，企業(yè)需要建立分層分類的縱向晉升體系，作為員工晉升的主要通道，同時各通道之間可以互相轉(zhuǎn)換，有管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的員工可以提拔進入管理層，從而激發(fā)核心人才隊伍的活力和主動性。在實踐中，通常根據(jù)企業(yè)人數(shù)建立3-9級的縱向晉升通道，每一級設(shè)立基本入門條件，建立考核評價標(biāo)準(zhǔn)，通過考核即可晉級，晉級后相應(yīng)的薪酬福利、培訓(xùn)機會、晉升等配套措施逐一跟進。整個晉升體系形成一個巨大的牽引力，激發(fā)員工自覺主動地提升業(yè)績、提高能力、改善工作態(tài)度。

六、建立業(yè)績導(dǎo)向的績效管理體系

人才隊伍建設(shè)的最終目標(biāo)是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，沒有良好的績效，企業(yè)的發(fā)展就無從談起。因此，培養(yǎng)核心人才隊伍最終落腳點應(yīng)當(dāng)是企業(yè)績效的整體提升，對于核心人才隊伍既要在薪酬、培訓(xùn)、晉升上給予高度重視，又要充分發(fā)揮核心人才的作用，建立明確、具體、全面的考核指標(biāo)，以工作業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，能力素質(zhì)考核為輔，全面提升核心人才的績效和能力。同時，理清績效考核與績效管理的側(cè)重點，重點加強績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效溝通等環(huán)節(jié)的應(yīng)用，既促進核心人才的提升，又促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。綜上所述，核心人才隊伍建設(shè)即是人力資源管理的有效探索，又離不開人力資源管理的基本原理和思路，是人力資源管理具體舉措的靈活應(yīng)用，整個建設(shè)措施是一個整體，互相聯(lián)動，互相促進，還需要針對企業(yè)的不同情況采取不同的政策，進行頂層設(shè)計，同時在貫徹實施過程中逐步進行修正，最終形成符合自己企業(yè)實際的核心人才隊伍識別與培養(yǎng)政策，推動企業(yè)大力發(fā)展。

參考文獻：

[1]汪德榮，淺談業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)績效管理，廣西，廣西師范學(xué)院.

作者簡介： 郝美霞，女，大學(xué)本科工商管理畢業(yè)，雙學(xué)士學(xué)位；就職于北京京城機電有限責(zé)任公司人力資源部，從事人力資源管理工作8年。