關于建立企業(yè)集團財務共享中心的思考

摘 要：隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展，為了更好地適應市場競爭，實現(xiàn)做大做強的長遠目標，加強企業(yè)集團財務管理，建立財務共享中心，成為大型企業(yè)管理模式改革的新趨勢。本文在分析建立企業(yè)集團財務共享中心利弊的基礎上，闡述了完善財務共享中心建設的幾個關鍵點。

關鍵詞：企業(yè)集團 財務共享中心 財務管理

近年來，國內外宏觀經(jīng)濟形勢和市場競爭環(huán)境日趨復雜多變，企業(yè)集團原有分散于成員企業(yè)的財務管理，既增加了整體運營成本，加大了集團管控難度，也降低了財務信息整合利用的效率和質量，增加了經(jīng)營風險。因此，在新形勢下，尋求更有利于集約財務成本、提高資金使用效率、控制財務風險的管理模式，成為企業(yè)集團創(chuàng)新管理的新方向。隨著信息技術的不斷升級，財務信息系統(tǒng)快速更新迭代，同時，網(wǎng)絡傳輸帶寬的不斷擴容，讓移動辦公和異地同步處理等變得更加便捷，這些都為實施財務共享中心創(chuàng)造了有利的條件。

一、建立企業(yè)集團財務共享中心的利弊分析

1.建立財務共享中心的弊端與挑戰(zhàn)。

1.1成員企業(yè)組織結構變化，影響企業(yè)經(jīng)營的積極性和靈活性。財務共享中心的建立，不同于單純成立一家成員企業(yè)，它是對企業(yè)集團組織架構和財務管理制度的改革。成員企業(yè)不再單設會計核算和財務管理等部門，而是通過財務專員與集團總部和財務共享中心對接。企業(yè)集團對報賬流程進行固化，執(zhí)行統(tǒng)一的核算標準，對資金進行集中調配，可以說是對企業(yè)集團內財務業(yè)務職能的重新劃分，削弱了成員企業(yè)的部分權利，成員企業(yè)經(jīng)營的積極性和靈活性大大降低。

1.2財務與具體經(jīng)濟業(yè)務脫鉤，增加溝通成本和管理成本。財務共享中心無法深入一線參與了解業(yè)務前端情況，分析財務數(shù)據(jù)時無法做到深入、準確，導致對成員企業(yè)整體風險的把握和管控程度不夠，影響了成員企業(yè)決策的準確性和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，由于所有的財務核算和報銷處理都放在財務共享中心，成員企業(yè)在遇到稅務稽核、上級管理部門檢查等情況需要調用相關憑證時，可能會因為共享中心經(jīng)手人員多，具體情況掌握不清楚，導致溝通繁雜，效果不理想。

1.3管理人員的能力不足，影響財務共享中心運作。財務共享中心的建立，因改變了企業(yè)集團的利益格局，它的推廣必須由強有力的一把手去推進。如果在建設初期，財務共享中心的管理人員沒有得到企業(yè)集團最高管理層的全力支持和，沒有得到其他成員企業(yè)的理解認可，那么很有可能組建工作半途而廢。同時財務共享中心建成后，管理人員還需要平衡員工的心理，及時關注員工動態(tài)，并和其他成員企業(yè)做好溝通協(xié)調。如果管理人員自身能力不足，那么就無法充分發(fā)揮財務共享中心成立時的初衷和作用，提高整個企業(yè)集團的財務管理水平。

1.4財務共享中心人員離職率高，影響客戶滿意度。財務共享中心的成立，讓財務工作從費用報銷、會計核算，到財務分析、成本預算與控制、風險評估等崗位職能劃分得更為清晰。報賬崗位上的工作操作簡單，重復性高，可替代性強，工作量大，很容易產生倦怠感，員工流動性普遍較高。而人員的頻繁變動，會使財務共享中心的響應速度下降，從而影響客戶的滿意度。

2.建立財務共享中心的好處與優(yōu)勢。

2.1降低企業(yè)集團運營成本和財務人員支出。財務共享中心成立前，各成員企業(yè)無論業(yè)務規(guī)模大小，均至少需一個出納一個會計。財務共享中心成立后，各成員企業(yè)只需設財務專員負責報賬，出納和會計崗位統(tǒng)一收至財務共享中心，且因流水線操作和財務信息系統(tǒng)的智能化管理，出納和會計人員也大幅減少。從整個企業(yè)集團的角度看，形成規(guī)模效益后，運營成本和財務人員支出將明顯減少。

2.2整合財務管理流程，提升業(yè)務處理效率。通過財務共享中心，成員企業(yè)按照統(tǒng)一的業(yè)務流程和標準進行會計核算，能夠有效監(jiān)控財務信息的可靠性，降低不確定性。通過集中規(guī)模將同質化、標準化的業(yè)務進行統(tǒng)一處理，使業(yè)務變得更加簡便、標準，工作效率和質量進一步提升。

2.3保證財務人員的獨立性，助推會計制度有效執(zhí)行。財務共享中心模式下，財務人員的隸屬關系與被核算單位相分離，這一因素大大提高了財務人員的獨立性，能較好地行使職權，確保了在財會制度在執(zhí)行時沒有其它顧慮，敢于對會計資料的真實性、合法性、準確性和完整性負責，提高了會計信息質量。同時財務監(jiān)督由單位內部監(jiān)督轉向單位外部監(jiān)督，保證了資金安全，防止了舞弊行為，使財務監(jiān)管更加有效。

2.4提升財務管理能力，便于統(tǒng)一管理。財務共享中心設有專門的部門和崗位進行財務分析、成本控制、風險評估、資金調度管理等，企業(yè)集團的管理層可以通過財務共享中心的數(shù)據(jù)和分析，掌握成員企業(yè)的一手信息，了解成員企業(yè)的運轉的狀況和發(fā)展趨勢，并合理配置各成員企業(yè)間的各種資源，為企業(yè)集團制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃提供可靠的依據(jù)。

二、完善財務共享中心建設的關鍵點

在對建立企業(yè)集團財務共享中心進行利弊分析的基礎上，思考如何揚長避短，讓該管理模式充分發(fā)揮集約財務成本、提高資金使用效率、控制財務風險的作用，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是需要重點關注的問題。

1.強化信息系統(tǒng)支持平臺。財務共享中心的建立需要信息技術與電子通信設備的支持和完善，每個業(yè)務流程都依賴于強大的信息系統(tǒng)的運行。首先，就要統(tǒng)一企業(yè)集團內部ERP系統(tǒng)，與財務共享中心相互兼容，使數(shù)據(jù)的采集更加準確、便捷。其次，在信息化平臺設計時，既要考慮會計核算信息，也要兼顧管理所需的其他信息，如銀企直聯(lián)系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡收支審批系統(tǒng)等，實現(xiàn)與財務共享信息化平臺的無縫對接，降低了文件傳遞過程中的內部控制風險。第三，加強財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接整合，借助ERP系統(tǒng)來收集經(jīng)營數(shù)據(jù)，處理經(jīng)營業(yè)務，業(yè)務部門也共享財務信息，實現(xiàn)協(xié)同工作。第四，通過信息技術手段，對單據(jù)的積壓量、每天的單據(jù)處理量、每筆單據(jù)處理時間等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計量化，實現(xiàn)對財務共享中心人員的績效考核。第五，要確保信息平臺的數(shù)據(jù)的安全。數(shù)據(jù)是財務共享服務中心的核心資產，通過網(wǎng)絡專線，角色權限授權，數(shù)字認證技術，定期的數(shù)據(jù)備份等，以及在條件允許的情況下，建立異地的災備系統(tǒng)，來避免數(shù)據(jù)庫丟失、非法訪問、網(wǎng)絡非正常中斷等情況發(fā)生。

2.制定統(tǒng)一的管理制度。業(yè)務流程標準與規(guī)章制度間的差異，以及不同集團成員之間的執(zhí)行差異，是實施財務共享管理過程中的常見問題。如果同類業(yè)務，不同成員企業(yè)的操作流程和管理要求存在差異，這將為后期共享服務管理增加難度。不加以重視解決，管理將受到多方質疑，無法有效推進，運營風險也會暴露無遺。因此，建立完整統(tǒng)一的管理制度，構建一套規(guī)范標準的財務運作流程，是構建財務共享中心的必要前提。在建設初期，企業(yè)集團要組建專業(yè)的流程管理團隊，對各成員企業(yè)的財務和業(yè)務流程作一個全面的梳理，結合重新構建的組織架構和管理需要，對流程進行全方位的優(yōu)化再造，制定出臺統(tǒng)一的管理制度，包括但不限于財務管理制度，使之與信息系統(tǒng)的運行相配套，為企業(yè)集團財務和業(yè)務的對接整合奠定扎實的基礎。

3.重視財務管理人員的培養(yǎng)。人是財務共享中心能否順利組建和實施的重要因素，在財務共享中心建立初期，企業(yè)集團管理層要提前宣傳財務共享服務的理念和管理優(yōu)勢，使各成員企業(yè)接受組織架構變革產生的影響，消除抵觸情緒。對于中心的財務人員，要大業(yè)務知識、技能的培訓，調動工作積極性，快速明確工作職責，適應崗位需求。而財務共享中心的業(yè)務大多是程式化的重復操作，較為機械和枯燥，員工容易產生倦怠感。出于人員穩(wěn)定性的考慮，要做好人員的職業(yè)規(guī)劃，加強員工綜合素質培養(yǎng)，構建學習型組織，建立培育和晉升的職業(yè)發(fā)展上升通道，可以通過定期的輪崗，為其向管理型財務人員轉型提供機會，使其自身能力與價值能充分發(fā)揮出來，降低財務共享中心員工的離職率，維持其正常運行。

4.加強財務與業(yè)務的協(xié)同作業(yè)。財務共享中心成立后，財務人員與業(yè)務人員直接接觸的機會減少，無法深入業(yè)務一線，對業(yè)務實質的了解只能從原始憑證提供的信息中獲取，較為有限和膚淺，財務分析可能無法深入精確地反映企業(yè)當前的財務狀況和面臨的經(jīng)營風險，大大降低了財務信息質量，從而會對企業(yè)集團決策產生較大影響。因此在財務共享中心構建時，組織機構的設置、業(yè)務流程的梳理、崗位職責的劃分、信息系統(tǒng)的搭建，不能局限于財務層面，必須對各成員企業(yè)所有經(jīng)濟活動進行全面系統(tǒng)梳理，徹底打通財務與業(yè)務的信息傳遞通道，使電子單據(jù)的信息流、實務票據(jù)的實物流、資金結算的資金流，在各成員企業(yè)和財務共享中心之間同步進行。

5.制定績效評價制度?？茖W的績效評價制度有利于調動每個員工的工作積極性和主動性，更好為財務共享中心創(chuàng)造價值，為企業(yè)集團提供優(yōu)質的財務服務。首先，要明確每個崗位的具體工作內容和工作職責，編寫崗位說明書，充分考慮其工作內容、職責，每一項業(yè)務處理以及處理后應得的結果，要求所有崗位的工作職責跟業(yè)務流程進行一一關聯(lián)對應，盡可能詳細明確。其次，要關注人員的工作效率，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取工作量和差錯率等指標，比如單據(jù)處理數(shù)量，記賬憑證錯誤數(shù)量、資金支付及時率等KPI指標，做好環(huán)節(jié)監(jiān)控與目標分析，對超過或者低于績效指標的人員進行相應的獎懲，將員工薪酬與績效掛鉤，充分發(fā)揮績效評價制度的激勵與約束作用。

三、結語

隨著財務共享服務的不斷深化，財務共享中心可提供除費用報銷、會計核算、資金結算、財務分析等基本服務以外的更多增值型服務，如稅務管理、經(jīng)濟信息咨詢、資金池、票據(jù)池等增值業(yè)務。通過收取相應的服務價格，按照市場化的模式來運作，實現(xiàn)由向利潤貢獻中心轉型?？偠灾?，財務共享中心的建設標志著財務管理模式的全方位改革。目前，國內已有不少企業(yè)集團成立了財務共享中心。預計在未來，會有更多財務共享中心為大型企業(yè)集團提供更為精細、高效的財務管理，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：何鳴敏（1984.12—），女，籍貫：浙江省紹興人。學歷：本科，畢業(yè)于浙江財經(jīng)大學?，F(xiàn)有職稱：中級會計師。