小米的“滑鐵盧”

郭全中

不少媒體用“滑鐵盧”來形容小米的2016年。作為2015年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)冠軍，小米2016年出貨量同比大跌36%，在國(guó)際市場(chǎng)更是首次跌出全球出貨量前五。

2010年4月雷軍創(chuàng)立北京小米科技有限責(zé)任公司，小米開始了爆炸式增長(zhǎng)：2011年銷售收入達(dá)到5.5億元，2012年暴增至126.5億元，同比增長(zhǎng)22倍；2013年又增長(zhǎng)至316億元，同比增長(zhǎng)1.50倍；2014年增長(zhǎng)至743億元，同比增長(zhǎng)1.35倍，手機(jī)出貨6112萬臺(tái)。

但是到了2015年，小米的增速大幅度放緩，銷售額增長(zhǎng)至780億元，同比僅增長(zhǎng)5%，手機(jī)銷量超過7000萬部，未完成8000萬的銷售目標(biāo)。

于是雷軍2017年初表態(tài)：“前幾年我們沖得太快，創(chuàng)造了現(xiàn)代商業(yè)史上的成長(zhǎng)奇跡，但也提前透支了一部分成長(zhǎng)性。”

小米剛創(chuàng)立初期，正處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)快速發(fā)展大環(huán)境中，且市場(chǎng)上缺乏低價(jià)格高性能的智能手機(jī)。當(dāng)時(shí)蘋果、三星代表著高價(jià)格高性能，酷派等國(guó)產(chǎn)安卓機(jī)以及眾多山寨機(jī)則代表著低價(jià)格低性能，小米以低價(jià)格高性能好服務(wù)的方式進(jìn)入，快速掀起了智能手機(jī)的風(fēng)暴。

同時(shí)，小米采取輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式——自己負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計(jì)、售后服務(wù)等，生產(chǎn)、物流配送環(huán)節(jié)全部外包。而在存貨和供應(yīng)鏈管理上，小米借鑒了“按需定制”的戴爾模式的供應(yīng)鏈管理，力圖實(shí)現(xiàn)零庫存。在商業(yè)模式上，小米推崇“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”，即先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用戶，再通過提供收費(fèi)軟件、增值服務(wù)、配件等方式變現(xiàn)。

值得關(guān)注的是，小米通過全方位的社會(huì)化媒體布局建立了數(shù)量巨大的粉絲矩陣群，打造出高忠誠(chéng)度粉絲文化。其做法是將用戶當(dāng)朋友并讓用戶高度參與其中，通過讓用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、軟件升級(jí)、銷售等整個(gè)流程里，與用戶一起創(chuàng)造產(chǎn)品，與此同時(shí)，通過有效的饑餓營(yíng)銷，使得小米粉絲對(duì)其忠誠(chéng)度極高。

雖說小米的成功的關(guān)鍵點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)思維，但小米的困局，也恰好是因?yàn)閱渭兊幕ヂ?lián)網(wǎng)模式。

首先，消費(fèi)升級(jí)給小米模式帶來重大沖擊。根據(jù)國(guó)際發(fā)展實(shí)踐，當(dāng)一國(guó)或地區(qū)的人均GDP超過7000美元的時(shí)候，就會(huì)迎來新一輪消費(fèi)升級(jí)，整體表現(xiàn)在更為追求品牌強(qiáng)、質(zhì)量好的產(chǎn)品，而對(duì)價(jià)格的敏感度大大降低。蘋果、三星自不必講，而華為、魅族也開始一輪又一輪地沖擊高端手機(jī)市場(chǎng)，但是小米卻依然不得不繼續(xù)依賴于“性價(jià)比”這一殺手锏。

其次，小米的生態(tài)系統(tǒng)缺乏真正的核動(dòng)力。小米的偶像蘋果公司生態(tài)系統(tǒng)的核心是獲利甚豐的手機(jī)等各類硬件，而小米公司的硬件正由于利潤(rùn)率較低，難以承擔(dān)起其龐大生態(tài)系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)的角色。尤其需要指出的是，一方面由于小米缺乏數(shù)以億計(jì)用戶為基礎(chǔ)，其粉絲群的進(jìn)一步擴(kuò)大相對(duì)將更為困難；另一方面，手機(jī)類科技產(chǎn)品的用戶忠誠(chéng)度本身就不夠高，即使如蘋果和三星這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌都難以一直保持用戶的忠誠(chéng)度，更遑論小米。

第三，缺乏有效的線下渠道。互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作的核心在于“O2O”，即線上和線下的有機(jī)互動(dòng)，即使如淘寶這樣強(qiáng)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，也開始通過線上和線下的有效布局來實(shí)現(xiàn)“新零售”，而小米一直雖然在線上渠道很強(qiáng)勢(shì)，但是線下渠道卻是其致命短板，這也導(dǎo)致其“O2O”難以良性互動(dòng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須高度重視短板理論，把企業(yè)的所有短板補(bǔ)齊。

小米公司的短板主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是長(zhǎng)期忽視線下渠道的開拓；二是供應(yīng)鏈能力嚴(yán)重不足。

在這種情況下，未來小米的關(guān)鍵在于能否把作為生態(tài)系統(tǒng)核心的小米手機(jī)做強(qiáng)做優(yōu)，也在于小米能否補(bǔ)齊自身的短板。而這，需要雷軍拿出實(shí)實(shí)在在的解決措施。（本文作者系國(guó)家行政學(xué)院高級(jí)經(jīng)濟(jì)師）