基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)

苗峰

摘要：平衡計(jì)分卡（BSC）理論與實(shí)踐的不斷發(fā)展，使其成為一種卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具。本文旨在分析平衡計(jì)分卡理論在公司戰(zhàn)略管理上創(chuàng)新的理念和實(shí)施步驟，探討平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)管理工具，在實(shí)際運(yùn)用中為保證有效實(shí)施需要把握的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略管理；關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)的發(fā)展和成功離不開清晰、明確的戰(zhàn)略指引，但是，有了戰(zhàn)略，并不代表能夠得到有效的執(zhí)行。真正好的戰(zhàn)略是企業(yè)各級組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，任何單一的、傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法都不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。

一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

1990年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興集團(tuán)總裁大衛(wèi)·諾頓主持實(shí)施了一項(xiàng) “未來組織績效衡量方法”的研究項(xiàng)目，目的是嘗試創(chuàng)建一種超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)考核的績效評價(jià)模式。他們發(fā)現(xiàn)一家從事半導(dǎo)體生產(chǎn)的企業(yè)——ADI公司的績效評價(jià)體系和其他企業(yè)相比有所創(chuàng)新。ADI公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)外，績效考核體系中還包括了交貨時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)等項(xiàng)目?？ㄆ仗m和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎(chǔ)上，提出了包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、股東關(guān)注的問題和員工行為等方面的計(jì)分卡理念，并將此績效評價(jià)體系稱為“平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績效的評價(jià)指標(biāo)體系》一文發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。早期的平衡計(jì)分卡理論和實(shí)踐還只是專注于績效評價(jià)管理，評價(jià)指標(biāo)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面組成。

1996年，兩人的專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》的出版，平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理相鏈接，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的正式確立。它通過戰(zhàn)略地圖來描述企業(yè)的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，將企業(yè)戰(zhàn)略可視化，再利用平衡計(jì)分卡將目標(biāo)分解，并使之可衡量?！捌胶庥?jì)分卡+戰(zhàn)略地圖”逐漸成為平衡計(jì)分卡理論的核心。

之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖”基礎(chǔ)上又提出了戰(zhàn)略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰(zhàn)略執(zhí)行高峰會(huì)議，針對戰(zhàn)略執(zhí)行新浪潮，他們提出了“共享價(jià)值”和“超越預(yù)算”的管理新理念，這將成為平衡計(jì)分卡理論發(fā)展的又一個(gè)新階段。

二、平衡計(jì)分卡的基本理念

從績效評價(jià)角度，平衡計(jì)分卡評價(jià)體系分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，將戰(zhàn)略執(zhí)行分解并對其結(jié)果從“四個(gè)維度”進(jìn)行評價(jià)；從戰(zhàn)略管理角度，平衡計(jì)分卡力圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)方案，把目標(biāo)描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對應(yīng)的人力資本四個(gè)方面，并激勵(lì)組織成員達(dá)成工作目標(biāo)。概括而言，平衡計(jì)分卡是一個(gè)框架，它以促進(jìn)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為核心，將戰(zhàn)略分解為若干個(gè)階段性可實(shí)施的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化和行動(dòng)化，并通過系統(tǒng)績效評價(jià)激勵(lì)組織的行動(dòng)，是一項(xiàng)基于戰(zhàn)略執(zhí)行下的績效管理系統(tǒng)和管理工具。

（一）高度提煉的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡理論從四個(gè)角度描述戰(zhàn)略目標(biāo)，并驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.財(cái)務(wù)維度：解決“為了滿足股東的要求，應(yīng)該達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)成果？”的問題。表明企業(yè)的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極作用。企業(yè)力爭獲取客戶的滿意度、改善內(nèi)部運(yùn)營、關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與成長，最終都是為了提升財(cái)務(wù)結(jié)果。因此，財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

2.客戶維度：解決“為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”的問題。表明企業(yè)在為保證客戶的滿意，在產(chǎn)品和服務(wù)上的努力程度?？蛻艟S度體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)、外之間相互協(xié)同支持，驅(qū)動(dòng)組織為客戶帶來獨(dú)特的利益，創(chuàng)造客戶價(jià)值的關(guān)系。

3.內(nèi)部運(yùn)營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應(yīng)該改善哪些內(nèi)部運(yùn)營流程？”的問題。提升內(nèi)部運(yùn)營是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，它著眼于企業(yè)的核心競爭力提升，最大限度發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。通過內(nèi)部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程，驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)營。

4.學(xué)習(xí)成長維度：解決“如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能保證達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)？”的問題。學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注企業(yè)持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理能力、構(gòu)建組織能力、開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，提高經(jīng)營效率。

（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)成內(nèi)容

計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的結(jié)合，成為戰(zhàn)略管理工具，特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的量化與行動(dòng)化。其中：戰(zhàn)略地圖重點(diǎn)描述戰(zhàn)略目標(biāo)，以“目標(biāo)”描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)容；計(jì)分卡側(cè)重衡量戰(zhàn)略目標(biāo)，對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行績效評價(jià)。平衡計(jì)分卡的核心要素包括五項(xiàng)內(nèi)容：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：重點(diǎn)是對戰(zhàn)略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關(guān)系鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)群，是使用平衡計(jì)分卡管理工具的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略地圖：用直觀的方法描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具，運(yùn)用因果推理、管理目標(biāo)的手段，從“四個(gè)維度”把具體的戰(zhàn)略目標(biāo)以圖表的方式展現(xiàn)，使戰(zhàn)略可視化。

3.衡量指標(biāo)：為使戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況可衡量，而選取并設(shè)定的能夠及時(shí)反映戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況的關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)。

4.目標(biāo)值：是單個(gè)衡量指標(biāo)在某個(gè)階段需要達(dá)成的期望值水平，具體考量目標(biāo)階段性達(dá)成的程度。

5.行動(dòng)計(jì)劃：為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)值增長計(jì)劃或完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)所制訂的實(shí)施方案，是達(dá)成具體目標(biāo)的措施保證。

三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡下的企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開并構(gòu)建“四個(gè)維度”為績效體系的戰(zhàn)略管理框架，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的縱橫一致與協(xié)同，以驅(qū)動(dòng)結(jié)果為原則實(shí)施績效管理。作為一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理工具，平衡計(jì)分卡在具體實(shí)踐過程中，需要把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。主要的環(huán)節(jié)有：

（一）變革管理：高層推動(dòng)變革管理

企業(yè)發(fā)展首先要明確發(fā)展戰(zhàn)略，但是，由于外部經(jīng)營環(huán)境的變化，需要在內(nèi)部經(jīng)營政策、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效管理等方面不斷變革，以適應(yīng)外部的變化，從而保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部變革是一項(xiàng)具體、復(fù)雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要參與變革的全過程，關(guān)注變革的方向和階段性成果，使企業(yè)各層級人員明晰公司愿景和戰(zhàn)略，形成一致的目標(biāo)，并理解支持新的管理方法。只有企業(yè)上下對戰(zhàn)略的調(diào)整和管理方法的引入達(dá)成一致，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的平衡計(jì)分卡的運(yùn)用和革新才能達(dá)到好的效果。

變革管理環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容包括：1.內(nèi)部變革由高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)；2.清楚描述變革目的；3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全過程參與變革；4.各級組織和全員明晰公司愿景和戰(zhàn)略；5.各級組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。

（二）目標(biāo)管理：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

戰(zhàn)略的價(jià)值在于執(zhí)行，好的戰(zhàn)略必須可以轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，分別設(shè)置“四個(gè)維度”子目標(biāo)和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃等，并通過目標(biāo)的考核，與部門、員工的績效薪酬獎(jiǎng)懲系統(tǒng)對接，在激勵(lì)的引導(dǎo)下，部門和員工朝著統(tǒng)一目標(biāo)而努力，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到聚焦。

目標(biāo)管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.依托戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略地圖，使戰(zhàn)略“可視化”；2.在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，建立平衡計(jì)分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值，使戰(zhàn)略目標(biāo)可衡量；3.根據(jù)分解的目標(biāo)，制定各自的行動(dòng)計(jì)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；4.確定各項(xiàng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人，明確其職責(zé)。

（三）協(xié)同管理：戰(zhàn)略有效分解，制訂各部門計(jì)分卡

戰(zhàn)略是企業(yè)各組織的共同目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡，形象地描繪出企業(yè)如何在不同的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，并設(shè)定、協(xié)調(diào)、監(jiān)控企業(yè)各層級戰(zhàn)略的實(shí)施，指導(dǎo)和保證企業(yè)的每一個(gè)部分都在朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。從公司層面開始的“四個(gè)維度”的計(jì)分卡，到部門的計(jì)分卡，再到個(gè)人的計(jì)分卡，要求高層、主管和員工等各層級之間必須進(jìn)行充分的討論和交流，并互相學(xué)習(xí)。在平衡計(jì)分卡體系下，大家共同確立目標(biāo)，共同探討并制定行動(dòng)方案，協(xié)調(diào)一致、互相理解，戰(zhàn)略目標(biāo)更加容易落地。

協(xié)同管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.總部職責(zé)定位。企業(yè)總部既是戰(zhàn)略制定者，也是戰(zhàn)略重要的執(zhí)行者，在戰(zhàn)略執(zhí)行上，其主要職能為服務(wù)、支持、監(jiān)督、考核。2.促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。具體包括：業(yè)務(wù)單位內(nèi)部之間的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與支持部門的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與外部合作伙伴的協(xié)同；業(yè)務(wù)單位與企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的協(xié)同。

（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵(lì)員工的行動(dòng)

如果員工不關(guān)心戰(zhàn)略，同時(shí)又缺乏有效的激勵(lì)去推動(dòng)他們幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，那么即使整合了所有部門資源，對戰(zhàn)略實(shí)施而言也會(huì)收效甚微。企業(yè)必須有一整套積極主動(dòng)的政策來教育、激勵(lì)員工關(guān)心、支持、落實(shí)公司戰(zhàn)略，使達(dá)成戰(zhàn)略成為每個(gè)人的自覺行動(dòng)。平衡計(jì)分卡可以將員工、管理流程等資源與戰(zhàn)略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)鼓勵(lì)員工對戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制訂和計(jì)劃方案提出建議，最終結(jié)果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵(lì)約束，可以充分調(diào)動(dòng)了員工參與管理的積極性，企業(yè)高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)更加及時(shí)和準(zhǔn)確。

人力資本管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.普遍建立員工的戰(zhàn)略意識(shí)；2.促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的鏈接，即：戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)鏈接、與個(gè)人激勵(lì)鏈接、與員工能力發(fā)展鏈接。

（五）流程管理：實(shí)現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)

績效管理需要同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來，成為一個(gè)有序、綜合的管理活動(dòng)過程，并隨著戰(zhàn)略階段、管理提升而不斷改進(jìn)，不能一成不變。平衡計(jì)分卡以驅(qū)動(dòng)結(jié)果為原則的績效管理，特別關(guān)注績效合同的有效落實(shí)，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰(zhàn)略地圖的實(shí)施和績效評價(jià)結(jié)果，可以驗(yàn)證因果推理的合理性，并根據(jù)實(shí)施狀況進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整。主要的方式就是強(qiáng)調(diào)PDCA流程，即：理解戰(zhàn)略（Plan）；溝通重點(diǎn)、鏈接和實(shí)施（Do）；回顧、修正和監(jiān)控（Check）；學(xué)習(xí)和反饋（Act）。實(shí)現(xiàn)流程管理的PDCA循環(huán)，是平衡計(jì)分卡具體實(shí)踐和創(chuàng)新應(yīng)用的關(guān)鍵。

流程管理環(huán)節(jié)主要內(nèi)容包括：1.建立BSC管理機(jī)構(gòu)；2.定期進(jìn)行績效回顧和BSC實(shí)施情況報(bào)告；3.戰(zhàn)略實(shí)施的檢視和調(diào)整；4.與戰(zhàn)略鏈接的人力資本和信息系統(tǒng)提升計(jì)劃；5.圍繞戰(zhàn)略的管理流程改進(jìn)；6.戰(zhàn)略實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)分享。

綜上所述，平衡計(jì)分卡是長期管理實(shí)踐和理論創(chuàng)新發(fā)展的成果，其本身蘊(yùn)藏著創(chuàng)新的基因，它的有效實(shí)施可以提高企業(yè)的管理效率和戰(zhàn)略管理水平。為了表彰那些成功使用平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)并維持績效成果的組織，百略達(dá)集團(tuán)（其前身是全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)）在2000年設(shè)立了BSC名人堂卓越組織獎(jiǎng)，用于公開表彰那些成功使用、實(shí)現(xiàn)并維持績效成果的組織。截至2016年，已有超過19個(gè)國家的150多個(gè)組織獲此殊榮。但中國僅有天虹商場、華潤集團(tuán)、皖新傳媒三家企業(yè)入選。卓有成效的運(yùn)用平衡計(jì)分卡，需要企業(yè)在戰(zhàn)略管理模式上進(jìn)行優(yōu)化，需要在管理者的重視和關(guān)注、員工的培訓(xùn)與認(rèn)同、信息系統(tǒng)的健全和完善等方面不斷提高，創(chuàng)新性地結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。

（作者單位：安徽新華傳媒股份有限公司）