高不確定環(huán)境下的生存術(shù)

2016年3月下旬，陷入低迷的渤鋼集團(tuán)終于還是未能挽回頹勢，這家2014年及2015年連續(xù)入圍“世界500強(qiáng)”的鋼鐵巨無霸，因涉?zhèn)哌_(dá)1920億元，進(jìn)入債務(wù)重組。從頂級企業(yè)之巔到轟然倒下，似乎只是一夜之間。

渤鋼集團(tuán)的倒下，固然與行業(yè)整體低迷、國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型有關(guān)，但又一次昭示：大，不能確保企業(yè)長久；強(qiáng)，也不能確保企業(yè)長久。與強(qiáng)、大如影隨形的另一個(gè)屬性——脆弱性，在當(dāng)企業(yè)遇到外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，往往導(dǎo)致那些看似強(qiáng)大的企業(yè)不堪一擊，甚至轟然倒塌。

企業(yè)如果具有下面幾個(gè)特點(diǎn)，就可被視為脆弱性企業(yè)：不再擁抱變化、波動和不確定性，失去探索、試錯(cuò)欲望；業(yè)務(wù)呈現(xiàn)凹性（如，企業(yè)的產(chǎn)出或發(fā)展速度低于行業(yè)平均水平，或者過去3年一直遞減，并有負(fù)增長趨勢），選擇權(quán)很少；過于追求規(guī)模，組織過于集中；僵化；不關(guān)注未來，不對未來投資。

脆弱性企業(yè)越來越難適應(yīng)當(dāng)前飛速變化、高不確定的商業(yè)環(huán)境，易受外部風(fēng)險(xiǎn)沖擊而陷入困境甚至消亡。

越來越脆弱

最近幾年，商業(yè)世界的高不確定性、高波動性和風(fēng)險(xiǎn)倍增，黑天鵝事件頻發(fā)，很多知名大型企業(yè)似乎一夜之間消失：柯達(dá)、諾基亞、朗訊，這些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)，轉(zhuǎn)眼陷入困境、生長乏力；再龐大的資產(chǎn)、營業(yè)收入、品牌、市場影響力都無法確保企業(yè)免于沖擊。

近幾年，隨著中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、三期疊加等因素，中國企業(yè)也越來越多出現(xiàn)了生存問題。從去年開始，有越來越多大中型企業(yè)破產(chǎn)（停產(chǎn)）的消息見諸媒體。莊吉集團(tuán)、龍達(dá)集團(tuán)、紅劍集團(tuán)、蘭雁集團(tuán)，曾經(jīng)的500強(qiáng)，行業(yè)、地區(qū)龍頭企業(yè)，頻頻傳出破產(chǎn)重組的消息。紡織、鋼鐵、建筑、代工、出口等行業(yè)更是整體性不景氣，企業(yè)脆弱問題集中爆發(fā)。

對于中國企業(yè)而言，脆弱性問題將會越來越突出。這是由于當(dāng)前中國正處于改革深化、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中。此外，科技的高速發(fā)展和全球商業(yè)環(huán)境的快速變化，也讓企業(yè)面臨更多的不確定性。

唯快不破模式不再適用

過去二、三十年，相當(dāng)多的中國企業(yè)的成長模式可以歸結(jié)為唯快不破、野蠻生長。在國家GDP維持兩位數(shù)增長的同時(shí)，很多龍頭企業(yè)的增速超過30%、50%甚至100%。企業(yè)的高速增長掩蓋了企業(yè)經(jīng)營、管理中的諸多問題。因?yàn)樗俣瓤欤源髥栴}化小、小問題變無，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也得以化解。

但從最近幾年開始，中國進(jìn)入了低速增長期，以往兩位數(shù)的增速降到個(gè)位數(shù)，而多數(shù)行業(yè)的增長也陷入減緩、停頓。在這種背景下，企業(yè)生存發(fā)展問題會暴露得更充分，企業(yè)脆弱性大增。

以鋼鐵行業(yè)為例，中國的粗鋼產(chǎn)量從2000年的12，850萬噸發(fā)展到2013年的81，314萬噸，13年間翻了五倍，年復(fù)合增長率超過15%，這期間更是產(chǎn)生了八家世界500強(qiáng)企業(yè)。然而，中國鋼鐵企業(yè)整體的技術(shù)含量不高、盈利能力低的問題卻長期存在，一旦藉由投資拉動的龐大需求消退，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)效率低下、研發(fā)創(chuàng)新能力弱等種種問題就暴露無遺，引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉等連鎖反應(yīng)。

復(fù)雜系統(tǒng)的高波動性、高不確定性

造成企業(yè)脆弱性增加的另一個(gè)因素，是企業(yè)所處環(huán)境的高度復(fù)雜，以及復(fù)雜環(huán)境帶來的高波動性、高不確定性。

中國正處于改革和市場經(jīng)濟(jì)體制深化的階段，經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)充滿變數(shù)和未知因素。系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、社會壓力日益累積。在不完善制度、政策的壓制下，極易因?yàn)樾∈录l(fā)、造成重大事件并向相關(guān)領(lǐng)域蔓延。2013年6月20日，央行突然收緊流動性，上海銀行間隔夜利率大幅飆升超過500個(gè)基點(diǎn)，達(dá)到13.4440%，創(chuàng)歷史新高，市場資金面告急，許多銀行不得不拋售資產(chǎn)緊急應(yīng)對。2015年6月，監(jiān)管部門清查場外配資，引發(fā)我國股市大跌。在18個(gè)交易日里，上證指數(shù)從5174點(diǎn)跌至3373點(diǎn)，幅度34.8%；深證指數(shù)從18182點(diǎn)跌至10850點(diǎn)，幅度40.3%，一時(shí)資本市場哀鴻遍地。資本市場的不確定和大幅波動，加之中國打擊落后產(chǎn)能、消費(fèi)不振等因素，導(dǎo)致實(shí)業(yè)不振。當(dāng)前中國不少企業(yè)生存艱難，民間投資意愿疲軟，投資增速也處歷年新低。

應(yīng)該看到，長期以來中國政府對某些企業(yè)（如上市公司、金融機(jī)構(gòu)、上規(guī)模企業(yè)）采取保護(hù)態(tài)度，當(dāng)這些企業(yè)遇有外部風(fēng)險(xiǎn)、遭遇經(jīng)營危機(jī)時(shí)，政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)會予以政策傾斜和幫扶，盡量延緩這些企業(yè)脆弱性崩盤，以避免給社會造成沖擊。但是，這種情況將會逐步改變。十八屆三中全會確立了市場在資源配置中起基礎(chǔ)性作用，中國企業(yè)市場化進(jìn)度明顯加快。最近一年中，相繼有“債市剛性兌付打破”、“創(chuàng)業(yè)板退市”、“僵尸企業(yè)清理”等一系列措施出臺，打破了政府和監(jiān)管部門對企業(yè)的背書、保護(hù)。隨著中國市場機(jī)制的進(jìn)一步完善，越來越多的企業(yè)將直接面對、承受市場壓力和沖擊，企業(yè)脆弱性會更普遍。

同時(shí)，世界經(jīng)濟(jì)一體化把企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性、高波動性、高不確定性推向了新境地。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)政策、能源和大宗商品價(jià)格波動，都會引起中國市場的連鎖反應(yīng)，進(jìn)而影響企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。其他如地區(qū)不安定因素、宗教信仰問題、反恐事件、甚至美國大選都會直接、間接影響企業(yè)的出口、投資和收益，進(jìn)而影響企業(yè)生存。世界范圍的高波動性、高不確定更使得企業(yè)的脆弱敞口無限放大。如2008年美國房地產(chǎn)泡沫破裂引發(fā)美國金融系統(tǒng)崩潰，并在全球范圍蔓延，中國多家出口企業(yè)遭遇生存危機(jī)，其中全球最大玩具代工商之一——合俊集團(tuán)位于東莞的兩家工廠宣布倒閉，隨后形成了連帶效應(yīng)。東莞明鑫實(shí)業(yè)有限公司、梁式塑膠有限公司、嘉域印刷制作有限公司、龍騰玩具廠等處于合俊供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的上游企業(yè)也紛紛宣稱經(jīng)營困難，面臨倒閉。最近兩年，隨著美聯(lián)儲加息可能性增加，導(dǎo)致全球性資本回流，美元升值，引發(fā)中國資本外逃和流動性收緊，企業(yè)也連帶發(fā)生資金鏈緊張等連鎖反應(yīng)。

科技的指數(shù)化發(fā)展

企業(yè)脆弱性增大的另一個(gè)因素，是科技的高速發(fā)展。

科技發(fā)展為企業(yè)提供更多便利、高效的同時(shí)，也把企業(yè)脆弱性問題推向了新階段?？萍嫉闹笖?shù)化發(fā)展使得行業(yè)周期大大縮短，以往一個(gè)行業(yè)從誕生到成長、成熟、消退，往往用幾十年甚至上百年時(shí)間?，F(xiàn)在，則縮短到十幾年、幾年甚至更短。與此同時(shí)，科技也拉開了先進(jìn)企業(yè)與落后企業(yè)的差距，那些掌握了先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)，具有對落后企業(yè)更強(qiáng)的競爭力，更容易多維度打擊甚至將落后企業(yè)“殲滅”。很多OTA公司可以應(yīng)用其在大數(shù)據(jù)方面的多年積累，準(zhǔn)確判斷客戶需求，先期進(jìn)行客房預(yù)訂，形成成本優(yōu)勢；而領(lǐng)先的支付技術(shù)、云計(jì)算能力以及互聯(lián)網(wǎng)金融，讓阿里巴巴具備了對傳統(tǒng)電商的完全不同的競爭力；這些企業(yè)已經(jīng)與傳統(tǒng)企業(yè)處于不同的生存維度，形成了更高、更領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。從這個(gè)角度來說，科技的加速發(fā)展，使得相當(dāng)多的企業(yè)脆弱性猛增。

商業(yè)模式創(chuàng)新和沖擊

與科技迅猛發(fā)展相伴隨的，是商業(yè)模式的全面創(chuàng)新，以及商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的沖擊。

QQ聚攏5億用戶用了十幾年時(shí)間，而微信只用了3.5年；攜程、淘寶、京東用了十幾年才形成對傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢，而滴滴打車、UBER、Airbnb則只用3年就形成了對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆性優(yōu)勢。未來，C2M、大數(shù)據(jù)、人工智能、補(bǔ)貼經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、社群經(jīng)濟(jì)，將進(jìn)一步發(fā)力，那些商業(yè)模式落后的企業(yè)無疑則會出現(xiàn)更多的脆弱問題。

如何反脆弱

社會學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家和前華爾街交易員納西姆·尼古拉斯·塔勒布提出了反脆弱問題。他發(fā)現(xiàn)，物體、事物在應(yīng)對外部波動、沖擊、風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，因?yàn)槭挛锏拇嗳醭潭炔煌浔黄茐?、滅亡的情況也不一樣。那些強(qiáng)度高的事物，能夠?qū)钩潭雀叩臎_擊、波動。但當(dāng)外部沖擊以指數(shù)化而非線性增長時(shí)，即使強(qiáng)度很高的事物也很難應(yīng)對。同時(shí)，我們所處的環(huán)境日益變?yōu)橐粋€(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，而復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)部充滿著難以察覺的相互依賴關(guān)系和非線性反應(yīng)，這些復(fù)雜系統(tǒng)往往會引發(fā)失控的連鎖反應(yīng)，它會減少甚至消除可預(yù)測性，導(dǎo)致特大事件，進(jìn)而導(dǎo)致相關(guān)事物的脆弱性消亡。

塔勒布認(rèn)為，為了變得不脆弱，僅僅提高事物的強(qiáng)度是不夠的。因?yàn)榉蔷€性的沖擊、風(fēng)險(xiǎn)增長要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于事物強(qiáng)度的增加。在提高強(qiáng)度外，還應(yīng)增加韌性，這樣在應(yīng)對沖擊時(shí)才會有緩沖余地。但這仍不夠，真正有效應(yīng)對的做法是像有機(jī)體一樣，具備反脆弱機(jī)能，在面臨外部波動、沖擊、風(fēng)險(xiǎn)時(shí)不僅不受損（或受小的損傷），反而藉由外部沖擊，獲得成長、收益，進(jìn)而提升、增強(qiáng)自身。

對于組織，尤其是企業(yè)，同樣如此。

企業(yè)反脆弱的內(nèi)在邏輯

長期以來，企業(yè)應(yīng)對外部風(fēng)險(xiǎn)還主要依靠“認(rèn)知-防范”這樣的范式，如COSO模型，首先要識別企業(yè)外部和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，而我們對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知又不得不依賴主觀判斷（如，某種事件具有5%的概率發(fā)生）。這種模式在過去的年代，在那些環(huán)境變量少、因素變化慢、外部沖擊力度有限的情況下或許會取得一定成效，而當(dāng)今社會環(huán)境日益復(fù)雜、未知因素力量呈現(xiàn)指數(shù)化增長的情況下，原有的“認(rèn)知-防范”范式越來越不適應(yīng)、并有逐步失靈跡象。人類未知的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于已知；而那些未知因素的威力更會遠(yuǎn)超我們已有的認(rèn)知范疇。

塔勒布認(rèn)為，為了反脆弱，不應(yīng)在加強(qiáng)預(yù)測性上下功夫，即使增加再多知識，獲取再多信息，也終有未知風(fēng)險(xiǎn)。他認(rèn)為，真正有效應(yīng)對脆弱的方法是建立、形成反脆弱機(jī)能，這樣才能確保像有機(jī)生命一樣與環(huán)境進(jìn)化，保持活力，不斷成長。

對于企業(yè)而言，做再好的風(fēng)險(xiǎn)防御體系，也終歸會掛一漏萬，遺漏了小概率事件的防御。而這些以前認(rèn)為的破壞性小、發(fā)生概率小的事件卻往往給企業(yè)造成致命打擊。企業(yè)只有增強(qiáng)反脆弱機(jī)能，才能有效應(yīng)對外部不確定性，保持不斷進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久生存。

企業(yè)脆弱性檢視

既然脆弱問題涉及到企業(yè)的未來發(fā)展甚至生死存亡，則企業(yè)應(yīng)該對自身的脆弱性問題有清醒認(rèn)知并做好防范。塔勒布給出了脆弱性檢測方案（見邊欄）。

還能擁抱變化、波動和不確定性嗎？

企業(yè)的愿景、使命是否與時(shí)俱進(jìn)并具有對多數(shù)員工的感召力；企業(yè)的經(jīng)營、管理理念是否跟得上時(shí)代，是否愿意接受新變化；管理層，特別是高管團(tuán)隊(duì)是否樂意改善而非盲目樂觀、自以為是、固步自封；企業(yè)是否歡迎創(chuàng)新、變革和新事物。

以諾基亞為例，其之所以被市場淘汰，就是因?yàn)樗鼰o視客戶新需求，不重視智能手機(jī)新趨勢，固步自封；柯達(dá)也是同樣原因，作為傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)商，不能很快推出有競爭性的數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品，忽視新事物、新變化，遭到市場拋棄。

克里斯滕森教授曾經(jīng)研究過大公司為什么倒閉。他發(fā)現(xiàn)，已定型的公司被老用戶牽著走，失去了為新產(chǎn)品尋找新的應(yīng)用和市場的能力，系統(tǒng)性無視新事物，導(dǎo)致錯(cuò)失新一代產(chǎn)品和市場，進(jìn)而被新生力量打敗。諾基亞如是，柯達(dá)如是，朗訊也如是。

業(yè)務(wù)是否凸性？是否具有多選擇權(quán)？

資源投入回報(bào)是否成比例、良性發(fā)展；是否處于投入無止境而產(chǎn)出已封頂階段；業(yè)務(wù)收益是否呈現(xiàn)中間狀態(tài)（風(fēng)險(xiǎn)和收益均居中，而非風(fēng)險(xiǎn)最小+有潛在大收益組合）；是否沒有更多選擇權(quán)，只能被動應(yīng)對市場競爭；產(chǎn)品、服務(wù)是否已落后客戶需求并遲遲不能改進(jìn)；能否有效開發(fā)新的具有凸性的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等。

渤鋼集團(tuán)的倒下，就與其產(chǎn)品技術(shù)水平不高，生產(chǎn)效率低下有關(guān)系。筆者曾調(diào)研過一家上市龍頭企業(yè)，這家公司通過并購實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，業(yè)務(wù)增速大大領(lǐng)跑全行業(yè)；但仔細(xì)分析其業(yè)務(wù)構(gòu)成，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)生性業(yè)務(wù)已處于落后狀況，增速低于行業(yè)平均水平，業(yè)務(wù)模式粗放落后，不能滿足新的市場需求。更加糟糕的是，其應(yīng)收賬款、經(jīng)營現(xiàn)金流已經(jīng)出現(xiàn)了日益惡化趨勢，業(yè)務(wù)凹性問題嚴(yán)重。

是否僵化？

公司戰(zhàn)略、重大決策能否有效下達(dá)、貫徹；組織模式是否足夠先進(jìn)、靈活并具有成長性；組織內(nèi)是否存在山頭主義、諸侯割據(jù)；溝通機(jī)制是否暢通；分配體系是否合理；是否具有優(yōu)勝劣汰機(jī)制；員工是否具有成長空間；企業(yè)文化是否適宜。

20世紀(jì)80年代，GE就曾出現(xiàn)過嚴(yán)重的企業(yè)僵化問題，機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)制僵化。杰克·韋爾奇進(jìn)行了大刀闊斧的改革，才讓GE重新煥發(fā)了青春和活力。

對照上述幾個(gè)維度進(jìn)行檢視，如果企業(yè)在多個(gè)評定中結(jié)果為負(fù)，那企業(yè)有很大可能已孕育著較大風(fēng)險(xiǎn)，處于脆弱邊緣。即使由于風(fēng)險(xiǎn)尚未爆發(fā)等原因，企業(yè)暫時(shí)免于沖擊，在未來發(fā)展中，企業(yè)也會因此錯(cuò)失機(jī)遇，無法把握成長機(jī)會，不可避免地走向平庸、衰敗。

企業(yè)反脆弱機(jī)能構(gòu)建

構(gòu)建企業(yè)反脆弱機(jī)能是使企業(yè)像有機(jī)體一樣，具備對外部不確定性、波動性的自發(fā)良性反饋機(jī)制，根除企業(yè)自身僵化，并具備從外部波動、不確定性中受益的能力。

理念層面：擁抱變化，擁抱不確定性

塔勒布說：“玻璃杯是死的東西，活的東西才喜歡波動性。驗(yàn)證你是否活著的最好方法，就是查驗(yàn)?zāi)闶欠裣矚g變化?！睘槠髽I(yè)建立反脆弱機(jī)能的重要一點(diǎn)就是在企業(yè)里要樹立“擁抱變化，擁抱不確定性”的觀念、氛圍，“不要限制反脆弱性：剝奪了系統(tǒng)的壓力或重要的壓力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要認(rèn)為隨機(jī)性是有風(fēng)險(xiǎn)的，是一樁壞事，不要認(rèn)為消除了隨機(jī)性，就可以消除風(fēng)險(xiǎn)。人為消除風(fēng)險(xiǎn)會導(dǎo)致清晰、穩(wěn)定但很脆弱；自然隨機(jī)性經(jīng)得起大的沖擊，但也必須承擔(dān)每天的波動性”；對于那些不能擁抱變化、擁抱不確定性的員工（特別是企業(yè)高管），要及時(shí)引導(dǎo)其思想改正或確保這些負(fù)面思想不會影響到企業(yè)發(fā)展。

華為對外部不確定性、風(fēng)險(xiǎn)深具危機(jī)意識、憂患意識，任正非反復(fù)講危機(jī)和冬天，他的名言：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”海爾的張瑞敏也同樣“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。正是這些對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和脆弱性的理念、反思使這些優(yōu)秀企業(yè)具備了良好的反脆弱基因。

打造凸性業(yè)務(wù)

打造凸性業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是：保持更多選擇空間；采取杠鈴策略；使業(yè)務(wù)的投入獲得產(chǎn)出的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1：1。

保持業(yè)務(wù)空間是企業(yè)反脆弱的重要機(jī)能，企業(yè)具有多重選擇時(shí)，才能更好地降低風(fēng)險(xiǎn)。這也是避免主觀判斷風(fēng)險(xiǎn)帶來損失的最好方式。

杠鈴策略是指讓好處（即便是小概率事件）遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于損失；混合高風(fēng)險(xiǎn)和高度保守行動的方法明顯優(yōu)于簡單的中等風(fēng)險(xiǎn)。從當(dāng)代最偉大（也是最具反脆弱能力）的投資家巴菲特的投資生涯中，我們能看到杠鈴策略的影子：巴菲特的多數(shù)投資安全性很高、回報(bào)率中等，但他的少部分投資行為卻實(shí)現(xiàn)了巨大回報(bào)，這也是他能長盛不衰、縱橫幾十年不倒的原因。

使業(yè)務(wù)的投入獲得產(chǎn)出的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1：1的關(guān)鍵是打造企業(yè)的核心能力，企業(yè)應(yīng)該找到自己的業(yè)務(wù)凸性所在。如，在資源的價(jià)值發(fā)現(xiàn)功能上，世界旅游行業(yè)最大的公司途易，就具備高度的上游資源識別、加工和經(jīng)營能力，同樣的資源投入和資源挖掘，途易的回報(bào)要遠(yuǎn)高于同業(yè)。在運(yùn)營的價(jià)值創(chuàng)造能力的投入上，很多互聯(lián)網(wǎng)公司能通過大數(shù)據(jù)分析，大大降低運(yùn)營成本，獲得超額收益；在客戶群體挖掘與經(jīng)營獲得長期回報(bào)方面，很多臺灣企業(yè)能夠做到精準(zhǔn)、有效識別、培育客戶，通過提供多種附加價(jià)值，獲得客戶的長期追隨。這些業(yè)務(wù)凸性能力的構(gòu)建賦予了企業(yè)更高的反脆弱機(jī)能。

打造分布式、智能化組織

塔勒布研究發(fā)現(xiàn)：個(gè)體越容易死亡，整體越高效、長久，越具有反脆弱性。從企業(yè)組織的演化來看，從直線職能制到事業(yè)部制、矩陣制、小組制、網(wǎng)絡(luò)化等組織演化，恰恰是遵循了經(jīng)營單元越來越分散、權(quán)力越來越分化這一規(guī)律。華為從事業(yè)部制到矩陣制，引入IPD，不斷進(jìn)行組織優(yōu)化；海爾也不斷進(jìn)行嘗試，從事業(yè)部制進(jìn)化到企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化的新階段。到了21世紀(jì)，已經(jīng)有多種跡象預(yù)示企業(yè)組織將像K.K的預(yù)言，進(jìn)行分布式、去中心化革命，到了這樣的階段，企業(yè)會具有更高的長久生存活力。當(dāng)前，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的行業(yè)特性、業(yè)務(wù)特性積極推進(jìn)組織變革，向靈活性、分布式、智能化方向邁進(jìn)。

接受冗余，允許犯錯(cuò)

塔勒布發(fā)現(xiàn)很多自然界生物都是冗余的，人體也有很多冗余器官，因此他認(rèn)為容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法。相反，過于優(yōu)化的做法盡管在大多數(shù)時(shí)期能夠降低成本，但一旦極端事件爆發(fā)，卻可能遭遇較大的損失。并且，犯錯(cuò)是使企業(yè)具備更好應(yīng)對不確定性的必要機(jī)能。馬化騰在提到騰訊發(fā)展時(shí)提出：“在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費(fèi)。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是戰(zhàn)略上必須做的。很多人都看到了微信的成功，但其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都同時(shí)研發(fā)類似軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。能說這是資源浪費(fèi)嗎？我認(rèn)為不是，沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡。即使最后有的團(tuán)隊(duì)在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內(nèi)部試錯(cuò)”。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費(fèi)，不嘗試失敗就沒有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實(shí)性。”這恐怕就是對創(chuàng)新和企業(yè)鼓勵(lì)冗余、犯錯(cuò)的最好詮釋。

反僵化

塔勒布認(rèn)為：穩(wěn)定不利于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展：由于缺乏挫折的磨練，企業(yè)在長期的穩(wěn)定繁榮中變得非常脆弱，隱藏的脆弱在平靜的表面下暗暗聚集，推延危機(jī)并非良策。塔勒布認(rèn)為淘汰機(jī)制有助于事物反脆弱機(jī)能的增強(qiáng)。同時(shí)，建立組織內(nèi)部良性的流動機(jī)制、合理的分配機(jī)制也是使企業(yè)避免僵化的有效手段。

華為就敢于打破利益分配格局，曾經(jīng)讓全體員工工齡清零；全面實(shí)施崗位流動機(jī)制；在股權(quán)激勵(lì)方面，也根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段推行限制性股票、期股與虛擬股相結(jié)合、飽和配股等不同股權(quán)激勵(lì)方式；從而讓企業(yè)充滿流動性，讓奮斗者和創(chuàng)業(yè)者受益。

為未來投資

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)推行孵化機(jī)制，鼓勵(lì)、推動員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這既能有效激發(fā)員工活力、積極性，又通過內(nèi)部新企業(yè)的打造，為企業(yè)贏得更多的潛在機(jī)遇。這顯然符合反脆弱原理：損失有限、收益無限；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分散化，企業(yè)整體更穩(wěn)定，為未來投資顯然是那些具備實(shí)力企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、提高生存發(fā)展能力的重要舉措。

如果說，過去三十年中國企業(yè)發(fā)展的首要命題，是從無到有，解決市場空白和客戶需求，培育一批優(yōu)秀企業(yè)，并能參與到世界經(jīng)濟(jì)中。那接下來的三十年，將是中國企業(yè)打牢基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)更為良性、可持續(xù)和長久發(fā)展的階段，優(yōu)秀企業(yè)要做到基業(yè)長青、中小企業(yè)也要更具活力。塔勒布對不確定性、反脆弱的思索，為企業(yè)的長久生存，特別是在當(dāng)前高度不確定環(huán)境下的生存發(fā)展指出了新的方向和道路，這條更為有機(jī)、智能、自動、自洽、自適應(yīng)的道路，能夠避免人為局限和主觀失誤，真正幫助企業(yè)走得穩(wěn)健、充滿生命力。21世紀(jì)是不確定的世紀(jì)，每個(gè)人和每家企業(yè)都要更頻繁地面對不確定；當(dāng)我們真正理解了不確定，構(gòu)建了反脆弱機(jī)能，就能更坦然地面對不確定、擁抱不確定、享受不確定。

唐鵬軍：和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人