績效監(jiān)控≠統(tǒng)計結果

全巍

在考核工作中，人們往往會將績效監(jiān)控與統(tǒng)計結果混為一談，實則不然。績效監(jiān)控分析工作的每個步驟是層層遞進、環(huán)環(huán)相扣的。筆者從考評周期和監(jiān)控內(nèi)容兩個維度將監(jiān)控模式劃分為四級（見圖1），其中每一層級都具有獨特的含義。

第一級監(jiān)控：基于當前周期的績效統(tǒng)計

第一級是績效監(jiān)控當中最簡單的，其工作內(nèi)容是每個具有考核職能的組織都會開展的工作。它的突出特點就是監(jiān)控僅限于當前考核周期。通過簡單統(tǒng)計，對績效高、中、低的不同人群分別實施獎懲（見表1）。

第二級監(jiān)控：跨周期、分群體的績效監(jiān)控

第二級監(jiān)控模式不僅限于簡單的對員工個體和單獨周期的績效統(tǒng)計，而是從兩個方面進行監(jiān)控。一是跨周期的考核監(jiān)控，比如對同一名員工連續(xù)幾個季度的考核結果進行監(jiān)控，對個別員工的整體績效或者績效趨勢進行監(jiān)控；二是分群體的績效監(jiān)控，根據(jù)層級、崗位性質(zhì)或者入職時間等，對不同的群體進行績效分析，通過同一類別人員的工作狀態(tài)分析，識別出公司某一方面政策的合理性。比如，通過對新員工群體的績效分析，可以得知新員工普遍因為融入問題導致績效偏低，據(jù)此加強對新員工的培訓，或者開展利于新員工融入企業(yè)的文化活動等。再比如，某市場崗位的業(yè)績季節(jié)性波動比較大，通過績效分析得知，對該崗位員工需要在不同的季度采用不同的考評標準，并在考評機制上做好激勵性和保障性的平衡。

很多企業(yè)并不存在這種跨周期的績效考核，但事實上，這項工作根本不需要太多投入就可以實施，也是績效考核工作向深層次發(fā)展的必經(jīng)之路。

第三級監(jiān)控：年度人才盤點

如果說前兩個級別的績效監(jiān)控只考慮了績效考核的因素，那么第三級績效監(jiān)控則是在績效考核之外，將能力等因素囊括進來，從績效和能力兩方面進行人才盤點。

應該說，能力的增長通常以“年”為周期來計算，相對穩(wěn)定；績效的計算周期通常以季度、年度來計算，波動較大。所以在對能力和績效進行分析時，我們通常更關注績效而非能力。筆者認為，人才盤點主要關注組織人才梯隊、員工能力發(fā)展、員工工作特點等三個方面的內(nèi)容。

關注人才梯隊主要抓住以下兩個方面：一是要有合理的人員結構，在層級和能力上形成梯隊；二是各個層級都要培養(yǎng)出績效優(yōu)秀的員工或者基本素質(zhì)較好的員工，要有足夠的后備晉升人選。

關注員工能力發(fā)展主要根據(jù)對員工能力和績效的評估，明確員工是應該保持工作狀態(tài)、積累工作能力，還是注重工作態(tài)度和工作方法、提升工作績效。

最后是關注員工的工作特點，并加以識別。對于員工績效的高低不能一概而論，要根據(jù)員工的工作特點做出進一步判斷。譬如，績效高的員工是因為工作態(tài)度好，還是業(yè)績產(chǎn)出高？績效低的員工是因為工作產(chǎn)出周期長，還是本身工作方法、身體健康或是工作態(tài)度存在問題？通過對員工工作特點的分析，使年度人才盤點做到精準有效。

通過第三級監(jiān)控，對不同類型的員工拿出具體對策（見圖2），基本可以達到以下效果：完成對人才梯隊的審視，評估現(xiàn)有的組織人員結構，確定補充人員的方向；確定績優(yōu)和高潛人群，對相關崗位的后備人選做到心中有數(shù)；對績效低且工作態(tài)度差確無改善可能的員工，準備退出手續(xù)；明確相關群體能力提升和績效改善存在的癥結，策劃相關的措施。

第四級監(jiān)控：基于業(yè)務的績效預警

與第三級監(jiān)控“聚焦于人”的特點不同，第四級監(jiān)控主要聚集于業(yè)務和內(nèi)部管理。即結合企業(yè)經(jīng)營狀況及崗位特點，提前做好績效輔導和管理優(yōu)化工作。

一是周期性業(yè)務或新業(yè)務的預警。比如春季社會招聘與秋季校園招聘的節(jié)點、市場推廣活躍期等周期性比較強的工作，或者新項目啟動前，如果現(xiàn)有人員能力不足，極有可能影響項目的進度。因此，在項目啟動或者周期性工作開始之前，就應該提醒用人部門注意及時補充人員。

二是對人員配置提供合理化建議。比如，在個別人員流動后、新的人員結構無法承擔部門或公司的業(yè)務時，就應該提醒相關部門，結合員工以往的績效表現(xiàn)，在招聘時注重補充有特定素質(zhì)的員工，并在培訓資源上對整個部門傾斜。

三是作為內(nèi)部管理優(yōu)化的依據(jù)。在此過程中，同樣需要關注內(nèi)部管理的考核、激勵或其他管理政策是否與企業(yè)實際相結合。比如，企業(yè)將上年四個季度的考核結果作為下年度調(diào)薪的依據(jù)，之前因為每年新入職人員少，所以對考核不滿四個季度的員工調(diào)薪?jīng)]有做出明確規(guī)定，而如果企業(yè)新入職人員出現(xiàn)爆發(fā)式增長，那么對于新入職員工的下年度調(diào)薪就需要做出細致的規(guī)定。同時，諸如常常與績效考核相關聯(lián)的年終獎勵、儲備干部計劃、評優(yōu)評先等方面，如果在銜接方面存在不適用的情況，也需要及時調(diào)整。

總而言之，績效監(jiān)控不只是簡單地統(tǒng)計結果，還需要根據(jù)實際需要分別對待，分級處理。因此，如何有效地發(fā)揮績效監(jiān)控在員工管理中的重要作用，為員工管理提供依據(jù)，提升績效管理的價值，是每一位從事績效工作的HR需要認真應對的問題。 責編/張曉莉