關(guān)于零售集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心的研究

劉冬梅

摘要：近幾年隨著網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)的異軍突起以及全國房地產(chǎn)價(jià)格的迅速飚升帶來的店鋪?zhàn)饨鹕蠞q等因素，對傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了不小的沖擊。在激烈的市場競爭環(huán)境中，零售集團(tuán)企業(yè)要在寒冬中尋求新的發(fā)展與生機(jī)，首先必須提升企業(yè)的管理能力以及管理水平。作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理更需要通過轉(zhuǎn)型升級，來幫助企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境。下面本文將以W零售集團(tuán)為例來分析財(cái)務(wù)共享中心建立的必要性。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員把日常大部分時(shí)間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)管理的變革迫在眉睫，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

（一）集團(tuán)企業(yè)管理層級復(fù)雜，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營30個(gè)國際品牌的服裝特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個(gè)國家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時(shí)下最具潮流的設(shè)計(jì)師服裝品牌引入中國市場。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營，集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個(gè)營運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨(dú)立法人公司99個(gè)（其中子公司4個(gè)），分公司66個(gè)。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財(cái)務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個(gè)營運(yùn)中心時(shí)，都至少需要配置3名財(cái)務(wù)人員（出納、會(huì)計(jì)、經(jīng)理）來完成日常工作。每個(gè)會(huì)計(jì)人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當(dāng)一個(gè)會(huì)計(jì)人員離職后，公司需要花3個(gè)月至半年時(shí)間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財(cái)務(wù)組織耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和成本，也很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問題：1）財(cái)務(wù)報(bào)表編制和上報(bào)時(shí)間不統(tǒng)一，集團(tuán)匯總報(bào)表、合并報(bào)表編制效率低；2）財(cái)務(wù)人員60%-70%的精力用于日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒有有效深入地進(jìn)行決策支持，從事更高價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)；3）財(cái)務(wù)人員歸屬于營運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理，缺乏財(cái)務(wù)獨(dú)立性。

（三）集團(tuán)對信息系統(tǒng)沒有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個(gè)營運(yùn)中心使用各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費(fèi)的同時(shí)也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團(tuán)旗下的B品牌在大中國區(qū)有20間店鋪，分散在各個(gè)城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個(gè)營運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員就需要分別在多個(gè)系統(tǒng)中獲取各營運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總，當(dāng)集團(tuán)品牌和營運(yùn)中心成倍數(shù)增長時(shí)，這種營運(yùn)中心各自為政的管理方法就會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺(tái)不統(tǒng)一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財(cái)務(wù)共享中心，首先因?yàn)樯钲诰喔?、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢。

通過財(cái)務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。將各個(gè)營運(yùn)中心的財(cái)務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下，而并非各地區(qū)的營運(yùn)中心之下，同時(shí)也確保了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員具有最大的獨(dú)立性。在新的組織模式下，W集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層級：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財(cái)務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和績效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營運(yùn)中心提供經(jīng)營決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)、支持營運(yùn)中心計(jì)劃預(yù)算和預(yù)測、投資分析和成本費(fèi)用分析等，為營運(yùn)經(jīng)理提供更有價(jià)值的幫助。作為共享中心層面的共享財(cái)務(wù)則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費(fèi)用報(bào)銷、總賬核算和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)報(bào)表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報(bào)表組。每個(gè)小組的組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，并按照每個(gè)人的作業(yè)量進(jìn)行績效管理。把以前一個(gè)會(huì)計(jì)全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財(cái)務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯(cuò)率和成本的同時(shí)還能大幅提升工作效率。

（二）財(cái)務(wù)流程制定

W集團(tuán)企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，也對現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享中心的建立，將W集團(tuán)原來分散在各個(gè)營運(yùn)中心的財(cái)務(wù)活動(dòng)、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營運(yùn)中心的財(cái)務(wù)人員與營運(yùn)經(jīng)理在一起辦公，難免會(huì)有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差?，F(xiàn)在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請人物理分離，從而建立起一個(gè)有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營效率的平衡。比如費(fèi)用報(bào)銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營運(yùn)中心報(bào)銷流程僅在營運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財(cái)務(wù)共享模式下，每一筆費(fèi)用須進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心審批，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分離，真正保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。這樣，一方面能切實(shí)體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)又合理兼顧運(yùn)營效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時(shí)，通過對費(fèi)用分類、金額分級的方式設(shè)置分級授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批；而較低金額的費(fèi)用，則流程節(jié)點(diǎn)少、不需要營運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財(cái)務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實(shí)現(xiàn)。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團(tuán)的各個(gè)營運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實(shí)時(shí)共享，集團(tuán)對現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時(shí)，W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個(gè)營運(yùn)中心所使用的財(cái)務(wù)核算軟件，購買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財(cái)務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的興起，財(cái)務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預(yù)測等，這些都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個(gè)信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲(chǔ)備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員通常是一個(gè)人處理一個(gè)或多個(gè)公司的全盤賬務(wù)，個(gè)人的賬務(wù)處理能力相對較強(qiáng)。而建立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)人員長期都在重復(fù)著一項(xiàng)基本工作，對綜合知識要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個(gè)小組中進(jìn)行輪崗，避免長期重復(fù)一項(xiàng)基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對于部分具有一定能力的財(cái)務(wù)人員，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財(cái)務(wù)工作模式后，往往會(huì)產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理，時(shí)間長了會(huì)造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗(yàn)豐富的長處。對于有發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鞅憩F(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過考試競聘的方式到財(cái)務(wù)管理崗位從事管理會(huì)計(jì)的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng)，能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注績效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計(jì)分卡，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、服務(wù)對象滿意和財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)維度評價(jià)和考核財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營效果。共享中心個(gè)人績效管理可采用KPI指標(biāo)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個(gè)維度評價(jià)和考核個(gè)人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報(bào)告關(guān)系、評估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點(diǎn)是績效考核的指標(biāo)必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對象與提供者都認(rèn)可。

（三）運(yùn)營與管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報(bào)賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異；循序漸進(jìn)、分步實(shí)施的原則。共享中心在運(yùn)營的過程中應(yīng)及時(shí)并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項(xiàng)，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財(cái)務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，將財(cái)務(wù)部門從一個(gè)“費(fèi)用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)共享中心的建立，可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個(gè)相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來創(chuàng)造價(jià)值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本和提高財(cái)務(wù)工作效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]付建華.財(cái)務(wù)管理邁入2.0時(shí)代[J].新理財(cái)，2016，11.

[2]翁曉文.三問FSSC[J].新理財(cái)，2016，1.

（作者單位：盈昭商貿(mào)（上海）有限公司）