通信運營企業(yè)業(yè)財融合實施體系研究

高磊

摘要：本文從通信運營企業(yè)財務部門視角出發(fā)，提出深入開展業(yè)財融合工作的重要性，從內容、機制、組織和數(shù)據(jù)等四個層面，提出建設業(yè)財融合實施體系應當覆蓋的框架，進而對體系內各個模塊進行了詳細的闡述。然后以某公司為例，運用價值鏈分析的方法，對該公司業(yè)財融合現(xiàn)狀進行了剖析，提出了切實可行的業(yè)財融合建設目標，針對性的提出了適用的業(yè)財融合工作組織形式，提出了具體推進原則和三年工作計劃，并提出了確保業(yè)財融合順利實施的關鍵要點，從而為通信運營企業(yè)建設業(yè)財融合體系提供詳細的實施方案和指引，對于行業(yè)內外的財務團隊開展業(yè)財融合工作具有直觀的借鑒意義。

關鍵詞：通信運營；業(yè)財融合；實施體系

一、通信運營企業(yè)面臨的難題

當前，通信運營企業(yè)的經營發(fā)展正發(fā)生著深刻變化：

一是對效益管理能力提出更高要求。目前移動普及率高、增收難，運營等盈利能力強的業(yè)務下滑，跨行業(yè)競爭愈演愈烈，新的收入增長點還不成熟，迫切要求提升內部價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同及效益管控來增收。

二是公司戰(zhàn)略轉型對業(yè)財協(xié)同提出更高要求。公司四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展階段，資源配置壓力大，資產剛性成本增長快，風險管理面臨新挑戰(zhàn)。公司需要以精益化管理為抓手，降本增效。

三是為了促進財務和業(yè)務的協(xié)同，財務需要向業(yè)務線條縱深延伸，了解業(yè)務需求，對業(yè)財信息進行整合，將價值相關要求融入業(yè)務管理，在價值提升、風險管控等方面提供支撐，向成為業(yè)務伙伴的財務目標邁進。

二、業(yè)財融合框架

經過分析，業(yè)財融合體系框架分為內容層、機制層、組織層和數(shù)據(jù)層。組織層和數(shù)據(jù)層在底層，是業(yè)財融合體系的硬、軟件，機制層是業(yè)財融合的中央處理器，內容層是業(yè)財融合的待處理的對象，通過業(yè)財融合四層并行運作，實現(xiàn)業(yè)財融合的目標：業(yè)財部門全方位協(xié)同，推動價值與效益理念植根于運營環(huán)節(jié)，助力公司可持續(xù)發(fā)展。

（一）內容層

通過梳理公司價值鏈環(huán)節(jié)主要活動，形成業(yè)財融合切入的價值鏈環(huán)節(jié)，從網(wǎng)絡規(guī)劃、采購管理、投資運維、產品管理、市場營銷、客戶服務和綜合管理七個維度貫穿公司運營管理，并在縱向分類上，根據(jù)業(yè)務發(fā)生不同，將每一類成本細分，便于精細化管理，如市場類成本劃分為廣告宣傳展覽類、社會渠道發(fā)展類、終端補貼類、業(yè)務促銷類和客戶服務類等。網(wǎng)絡類成本細分為網(wǎng)絡維修費、基站水電費、折舊攤銷類等。管理類成本細分為綜合行政管理類、員工培訓類、業(yè)務接待等等。

（二）機制層

1.項目型零基預算管理機制。預算分解不再以歷史基數(shù)為準，而是以戰(zhàn)略業(yè)務為導向，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標下的業(yè)務財務協(xié)同。打破增量項目管理理念，預算項目清零，預算額度歸零，重新審視及評價項目存在的必要性，并按照項目優(yōu)先次序級及戰(zhàn)略匹配程度，搭建 ABC三級預算項目評審機制，實現(xiàn)項目能上能下。

2.差異化成本歸口管理機制。成本的發(fā)生伴隨著業(yè)務的開展，審視成本發(fā)生的合理性實質上是對業(yè)務開展的合規(guī)性、合理性進行審查，充分發(fā)揮專業(yè)線條的資源管控優(yōu)勢，在資源配置與管理過程中轉換業(yè)務部門定位，對業(yè)務預算和資源預算進行統(tǒng)籌并建立業(yè)務歸口管理機制。

3.內部市場化契約結算機制。以內部轉移價格為測算標準和依據(jù)，通過內部結算衡量內部市場化范圍內各主體的經濟價值貢獻和成本耗用，為企業(yè)進行績效評價和資源配置提供重要依據(jù)和支撐。同時，通過簽訂合作協(xié)議，建立契約關系，明確服務雙方合作內容、服務質量、響應速度等一系列權力和義務，最終實現(xiàn)公司利益最大化。

4.全預算標桿逐優(yōu)管理機制。建立全省統(tǒng)一的標桿體系，以基于預算科目的收入利潤和成本管理指標為主體，輔以行業(yè)地位、收入增長、盈利能力、市場運營、網(wǎng)絡質量、資源配置等6大模塊，為成本資源配置提供一個量化評價標準和目標。

5.運營異動掃描及預警機制。搭建公司主要運營指標監(jiān)控指標體系，并為指標的健康度設定異動閥值，全方位實時掃描各個指標運行情況，并針對異動指標進行及時預警，及時響應分析并制訂相關應對措施。

6.管理會計決策與分析機制。從管理需求出發(fā)，歸集組織、產品、客戶、渠道、營銷案、重點成本等維度的投入產出數(shù)據(jù)，搭建分析模型并產出管理報表，實現(xiàn)重點維度的投入產出評價。

（三）組織層

主要立足于管理模式、組織/人員、流程/制度方面，為業(yè)財融合提供管理支撐。

1.業(yè)財融合人員孵化器。培育專職的業(yè)財人員，搭建人才“雙向孵化”機制。借助財務集中共享的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)的核算人員解放出來，培養(yǎng)成業(yè)財融合人員的后備力量。

2.分業(yè)務業(yè)財融合支撐團隊。業(yè)財融合的組織，從機構組織形式上看，有專人負責制、設置專門處室和派駐業(yè)財代表三種形式可供選擇，探索合適的業(yè)財融合組織形式。

3.跨專業(yè)線條業(yè)財聯(lián)席會。成立跨專業(yè)線條的業(yè)財聯(lián)席會，分管不同業(yè)務的公司領導掛帥，涉及多業(yè)務的各部門人員與會。

（四）數(shù)據(jù)層

1.財務報表數(shù)據(jù)。財務報表數(shù)據(jù)是業(yè)財融合價值信息的基本元素，是公正公允評估的數(shù)據(jù)基石。

2.管理會計數(shù)據(jù)。建立基于企業(yè)價值鏈搭建業(yè)務活動列表，基于5W1H思路設計維度與維值庫（目的、內容、主體、區(qū)域、周期、模式），形成業(yè)務活動與維度&維值的映射存儲多維成本信息，歸集組織、產品、客戶、渠道、營銷案、重點成本等維度的投入產出數(shù)據(jù)。

3.價值標桿數(shù)據(jù)。以價值與效率類標桿為核心，結構與增幅類標桿作為輔助和校驗，形成業(yè)務標桿與財務標桿的聯(lián)動分析，主要涉及行業(yè)地位、收入增長、盈利能力、市場運營、網(wǎng)絡質量、資源配置等6大模塊。

4.業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)。以宏觀的管理需求為出發(fā)點，深入到地市維度，梳理和設計出緊扣公司運營價值鏈的一套公司級全業(yè)務統(tǒng)計指標。

三、業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）各業(yè)務融合現(xiàn)狀

對價值鏈的七個環(huán)節(jié)進行現(xiàn)狀梳理如下：

網(wǎng)絡規(guī)劃方面，在項目投資的前評估、后評估方面，成立了評估小組，財務尚未參與。業(yè)財融合較低。

采購管理方面，公司成立了采購決策會周例會，財務部作為決策會常委成員，但效益評估體系不完備，業(yè)財融合度中等。

1.投資運維方面，對于資產運維模式、使用效率等效益評估不足，業(yè)財融合較低。

2.產品管理方面，在產品設計、定價、模式等方面融合度低，缺乏評估體系。

3.市場營銷方面，在營銷的效益評估方面缺乏模型，業(yè)財融合程度較低。在終端、渠道管理方面，尚未開展業(yè)財融合。

4.客戶服務方面，在積分政策方面缺乏前、后評估，業(yè)財融合較低。

5.在綜合管理方面，在人工成本的籌劃方面，財務參與決策的較少，業(yè)財融合較低。

（二）數(shù)據(jù)支撐能力現(xiàn)狀

1.財務報表數(shù)據(jù)方面，成本未按照業(yè)務細分，相當多的收入無法統(tǒng)計到業(yè)務或產品上。

2.管理會計數(shù)據(jù)方面，需發(fā)布政企業(yè)務、關鍵數(shù)據(jù)業(yè)務的效益表、營銷案效益表、以及渠道效益表、客戶效益表。

3.價值標桿數(shù)據(jù)方面，已制定運營健康度評價指標體系。

4.業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)方面，約40%指標依賴于手工收集。

四、業(yè)財融合的目標

（一）總體目標

利用三年的時間，通過業(yè)務管理和財務風險、財務籌劃、效益管理的融合，實施業(yè)財管理制度優(yōu)化、流程再造，將效益與風險的理念植根于運營的主要價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)（規(guī)劃設計、采購管理、投資運維、產品管理、市場營銷和客戶服務），通過事前評審、事中監(jiān)控、事后評估，開展業(yè)財深度協(xié)同。

（二）業(yè)財融合內容及具體目標

在投資規(guī)劃環(huán)節(jié)，對三年投資規(guī)劃、年度資本開支計劃、專業(yè)網(wǎng)投資方向進行效益評估，并對超500萬項目評估全覆蓋。

在采購管理環(huán)節(jié)，針對重大采購項目完成重大風險及效益的全覆蓋。

在投資維護環(huán)節(jié)，對于超200萬的業(yè)務平臺和網(wǎng)絡維護項目的效益評估覆蓋80%以上。

在產品開發(fā)環(huán)節(jié)，對產品的設計、定價以及上市、商務模式的選擇以及退市進行全評估。

在市場營銷環(huán)節(jié)，針對客戶對象超過3000萬或者使用資源超過500萬的營銷案進行事前、事中和事后全評估。

在客戶服務環(huán)節(jié)，對積分計劃兌換、客戶服務外包等項目金額超過500萬的進行全評估。

五、組織形式

（一）參考組織形式

財務代表派駐制。在網(wǎng)絡部、政企客戶部、市場部分別派駐1個財務人員駐點辦公，派駐的財務人員隸屬財務部，績效由業(yè)務部門建議，財務部最終考核。

成立專門的處室。專設業(yè)財融合處室作為公司業(yè)財融合窗口。

（二）建議職能

制訂業(yè)財融合規(guī)劃，制訂年度業(yè)財融合推進重點工作計劃，統(tǒng)籌公司業(yè)財融合工作，指導下級公司開展業(yè)財融合工作，統(tǒng)一接口財務部與業(yè)務部門的業(yè)財融合工作，提出業(yè)財融合系統(tǒng)的建設需求。

六、推進原則及計劃步驟

通過業(yè)財融合規(guī)劃，打一場“運動戰(zhàn)”，為未來長期持續(xù)的開展業(yè)財融合的“持久戰(zhàn)”奠定扎實的基礎。

（一）推進原則

重要性原則。優(yōu)先對重點的業(yè)務或項目開展業(yè)財融合。

擇機性原則。優(yōu)先選擇實施業(yè)財融合能有效解決業(yè)務部門當前問題為原則，以服務業(yè)務部門需求為主、強行施加要求為輔。

協(xié)同性原則。關注價值鏈環(huán)節(jié)之間的協(xié)同性，財務對于風險和效益的要求與各業(yè)務部門充分溝通，事先協(xié)商確定。

（二）三年推進計劃

1.第一年推進計劃。搭建組織層和夯實數(shù)據(jù)層，在機制層中，完善項目性零基預算管理機制、差異化成本歸口管理機制、內部市場化契約結算機制和全預算標桿逐優(yōu)管理機制，在內容層中選擇“ICT業(yè)務管理、營銷案管理、固定資產投資效益管理、網(wǎng)絡維修費管理、酬金業(yè)務管理”等五項進行推進。

2.第二年推進計劃。在機制層中，搭建運營異動掃描機預警機制和管理會計決策與分析機制，在內容層中，新開展“投資一體化管理、三五年規(guī)劃、資本開支計劃和方向評估、招投標管理、產品上市與退市決策、和積分政策制定”等方面的業(yè)財融合。

3.第三年推進計劃。在內容層中新開展“合同管理、倉儲管理、資產使用效率、產品商務模式、廣告宣傳投放、渠道模式選擇、客服模式選擇、客戶信用管理及綜合管理、產品設計和定價的評估”等方面的業(yè)財融合。

七、實施要點

取得公司領導的支持，將業(yè)財融合提升至公司項目。從上至下統(tǒng)一各級領導的認識，得到公司領導、業(yè)務部門領導的支持，并將業(yè)財融合推進項目作為公司項目推進，相應的流程制度上升為公司的流程制度。

明確業(yè)財融合組織，充實業(yè)財融合人才。有條件的考慮設置專門崗位，實行專人負責制，并成立分專業(yè)的業(yè)財融合支撐團隊。在財務人員中選取合適人員，加快培養(yǎng)成業(yè)財融合人才，建立跨業(yè)務輪崗孵化機制。

給予強有力的信息化支撐團隊。業(yè)財融合體系中的數(shù)據(jù)層需要打通業(yè)財信息壁壘，有賴于強大的信息化采集、篩查、存儲、運算和維護等一系列的信息化支撐。

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（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司）