你具備決勝未來的敏銳優(yōu)勢(shì)嗎

文 / 林光明 勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司董事總經(jīng)理

馮 昀 勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司合伙人

你具備決勝未來的敏銳優(yōu)勢(shì)嗎

文 / 林光明 勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司董事總經(jīng)理

馮 昀 勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司合伙人

決定人才未來成功的三大要素是達(dá)成業(yè)績、具備崗位相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力和敏銳度。

過去的2016年，我們見證了全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，以及中國受到的巨大影響。

其一，日新月異的數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新，正在顛覆著一些行業(yè)和我們的生活習(xí)慣。這既給未來帶來了無限的想象空間，也讓我們擔(dān)憂有些職位甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)都將被抹去。

其二，英國脫歐、特朗普上臺(tái)，標(biāo)志著全球化進(jìn)入了新模式。這個(gè)新模式將帶來哪些切實(shí)的改變還不得而知。

其三，亞洲中產(chǎn)階級(jí)的增長正改變著全球客戶群的分布。麥肯錫的研究報(bào)告稱，到2030年，全球66%的中產(chǎn)階級(jí)將來自亞洲，特別是中國。這些崛起的客戶不滿足于大工業(yè)化生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，更加追求彰顯個(gè)性的定制化產(chǎn)品或服務(wù)，而且這些需求也在持續(xù)快速地變化。

其四，經(jīng)歷了二三十年的高速成長后，中國民營企業(yè)開始出現(xiàn)分化。一些單純依賴價(jià)格優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)密集型企業(yè)逐漸被淘汰，而另一些企業(yè)則迅速成長，逐漸成為跨國公司的新對(duì)手，如華為、聯(lián)想、吉利等，其主要市場(chǎng)滲透到世界各大洲，高管團(tuán)隊(duì)中的人才來源也非常多樣化。

其五，移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)主導(dǎo)下的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)浪潮席卷全國，一些成功的創(chuàng)新給我們帶來了巨大的便利。移動(dòng)支付已經(jīng)普惠眾生，滴滴出行、摩拜單車帶來的全新出行方式，也讓我們得到更多的選擇和不一樣的體驗(yàn)。

其六，人才特性正在發(fā)生著時(shí)代性的變化。越來越多的外企中高層職業(yè)經(jīng)理人遭遇職業(yè)“天花板”，繼而或投身民企，或踏上創(chuàng)業(yè)之路，或走向外企總部，或開始嘗試自由職業(yè)。而已是中層管理者的80后，開始操心如何管理90后、00后。相比父輩，這些職場(chǎng)新生代大都具有“數(shù)碼童年”，更追求個(gè)性化和自我實(shí)現(xiàn)，給傳統(tǒng)的組織管理帶來了巨大的沖擊。

劇變環(huán)境的變革啟示

面對(duì)這些日趨明顯的趨勢(shì)，今天的成功者如果固守成規(guī)，未必能夠持續(xù)輝煌；而后來者如果能夠準(zhǔn)確把握時(shí)代脈搏，順勢(shì)而為，這些新趨勢(shì)正是他們實(shí)現(xiàn)超越、成為黑馬的巨大機(jī)遇。因此，當(dāng)今企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者都需要深入思考這些變化帶來的影響。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整數(shù)字技術(shù)的革命浪潮下，企業(yè)需要迅速調(diào)整自己的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。沾沾自喜于目前尚可的短期業(yè)績，難免“溫水煮青蛙”的結(jié)局。

2016年埃森哲的調(diào)研顯示，82%的受訪高管認(rèn)為行業(yè)壁壘正在消失，所有行業(yè)都在出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)模式。普華永道針對(duì)CEO的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)， 62%的CEO預(yù)期他們的客戶將從新的渠道購買產(chǎn)品或服務(wù)、60%認(rèn)為非傳統(tǒng)的基于數(shù)字技術(shù)的競(jìng)爭對(duì)手將侵入他們的領(lǐng)域、80%預(yù)測(cè)未來五年內(nèi)他們自己的生產(chǎn)技術(shù)將發(fā)生改變。

對(duì)于大型企業(yè)而言，客戶日益增強(qiáng)和變化著的本地化、個(gè)性化需求，和全球一致性、標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾，使得管理的復(fù)雜度和不確定性日益增長。不同地域簡單劃一的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模型不再奏效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要反思：我們的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于這種復(fù)雜度有多高的靈活度？我們對(duì)各地客戶動(dòng)態(tài)變化的差異化需求，反應(yīng)有多高的敏銳度？

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的調(diào)整并非僅僅是幾個(gè)高管或戰(zhàn)略咨詢顧問的研究就可以實(shí)現(xiàn)的。轉(zhuǎn)型所帶來的痛苦的新舊模式的切換，特別是對(duì)現(xiàn)有配套流程、組織架構(gòu)、管控模式的割舍，往往比確定方向更難做到。

協(xié)同工作模式的革命傳統(tǒng)的組織工作模式是每個(gè)人堅(jiān)守自己的崗位，專業(yè)化地成為某個(gè)局部工作的熟練工，成為組織這部大機(jī)器的一顆螺絲釘，由此派生出自上而下的職能型管理方式。這種模式適應(yīng)了過去那個(gè)時(shí)代的需要，但也違背了“人性”，打擊了人的自發(fā)能動(dòng)性。新時(shí)代的人才越來越趨于追求個(gè)性化和自我實(shí)現(xiàn)，“螺絲釘”式朝九晚五雷打不動(dòng)的工作模式越來越成為人才的枷鎖，既阻礙了人才效用的發(fā)揮，也降低了人才的承諾。

此外，僵化的大機(jī)器螺絲釘式的工作模式也嚴(yán)重違背了客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化需求，使得企業(yè)難以迅速調(diào)整和適應(yīng)多變的外部環(huán)境。事實(shí)上，正如我們所看到的，現(xiàn)在許多創(chuàng)新都發(fā)生在“車庫”式的小團(tuán)隊(duì)身上。

新模式下的個(gè)人能力演進(jìn)前述兩個(gè)變化必然帶來對(duì)人才能力的新需求。人才必須認(rèn)識(shí)到能力演進(jìn)的必要性和緊迫性，積極主動(dòng)地投身于這樣的轉(zhuǎn)變。意愿是轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，同時(shí)能力的提升往往是長期性的，能夠前瞻性地、積極主動(dòng)地轉(zhuǎn)變自我，就能搶得先機(jī)。否則一旦到了不得不轉(zhuǎn)變的時(shí)候，或許已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。

新模式下的能力往往無法具體預(yù)見，難以再用傳統(tǒng)的素質(zhì)模型來定義，然后再提升發(fā)展。新的模式要求在人和事兩方面更善于適應(yīng)變化和多樣性。由原來單一關(guān)注自己專業(yè)內(nèi)的小圈子，拓展到和跨專業(yè)、不熟悉的人進(jìn)行動(dòng)態(tài)合作，適應(yīng)與不同項(xiàng)目小組成員的交流合作；由原來只需要掌握自己專業(yè)領(lǐng)域且長期不變的內(nèi)容，轉(zhuǎn)變成不斷更新知識(shí)，既深度掌握更復(fù)雜的本專業(yè)技能，又具備跨領(lǐng)域知識(shí)的新專家。

以上三個(gè)啟示都強(qiáng)調(diào)了適應(yīng)性和靈活性。戰(zhàn)略咨詢公司BCG針對(duì)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，設(shè)計(jì)了一個(gè)衡量指標(biāo)AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其對(duì)2 500家美國上市公司的調(diào)研結(jié)果顯示，AAI得分在80%～90%之間的企業(yè)，在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了平均20%的市值增長，而得分為0的企業(yè)，其平均市值則下降了15%。

我們把企業(yè)的這些特點(diǎn)總結(jié)為敏銳性（Agility）。敏銳性不同于適應(yīng)性（Adaptability）或靈活性（Flexibility），它更反映了面對(duì)變化的主動(dòng)性和反應(yīng)的速度。

磨礪敏銳優(yōu)勢(shì)

敏銳優(yōu)勢(shì)是制勝的關(guān)鍵。縱觀最近數(shù)十年的企業(yè)實(shí)踐，中國民營企業(yè)的高速發(fā)展，正是得益于這些無畏的創(chuàng)業(yè)者推動(dòng)的敏銳性?！笆兰o(jì)最佳CEO”、通用電氣的杰克?韋爾奇戮力推行打破官僚壁壘，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，以及IBM郭士納“誰說大象不能跳舞”，無一不是在提升成熟大企業(yè)的敏銳度。敏銳優(yōu)勢(shì)包括：

組織敏銳度它反映了一個(gè)組織迅速適應(yīng)環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管控模式，培養(yǎng)變革和創(chuàng)新文化，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下保持高績效發(fā)展的能力。

根據(jù)德勤2016年的研究，全球92%的管理者認(rèn)為，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)是企業(yè)未來最重要的戰(zhàn)略舉措。這是因?yàn)椋航M織進(jìn)行變革的頻率和速度越來越快；數(shù)字革命的顛覆作用越來越加顯現(xiàn)；員工結(jié)構(gòu)越來越多元化；雇主與雇員的關(guān)系也變得更加靈活多樣。新生代對(duì)于職業(yè)規(guī)劃有更多的自我主張，他們希望在組織中獲得更快速的成長與發(fā)展，希望工作環(huán)境鮮活有趣，也越來越追求工作的價(jià)值和意義。

因此，組織架構(gòu)已從金字塔形逐步過渡到矩陣式結(jié)構(gòu)。前者注重層層下達(dá)的穩(wěn)健、可靠和指令的一致性，后者更適合跨地域、跨職能、多產(chǎn)品線的協(xié)作。德勤的報(bào)告顯示，目前只有38%的企業(yè)仍然保留著傳統(tǒng)的職能型組織架構(gòu)（超過5萬人的大型企業(yè)這一比例為24%）。值得思考的是，軍隊(duì)作為最典型的金字塔形組織架構(gòu)的代表，也已經(jīng)發(fā)生變化。近年來，中國已經(jīng)把解放軍從單純地理位置為基礎(chǔ)的軍區(qū)模式，轉(zhuǎn)變成為更加適應(yīng)新的、需要各兵種靈活協(xié)調(diào)配合的“戰(zhàn)區(qū)+軍區(qū)”模式。

海爾是組織轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先企業(yè)之一。通過向網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)組織轉(zhuǎn)型，海爾希望徹底告別舊的商業(yè)模式和傳統(tǒng)管理方式，而成為創(chuàng)客孵化器。

與海爾類似，中國電信集團(tuán)在過往的數(shù)年中也一直在推行“化小”“倒三角”的組織模式變革，以求適應(yīng)從高度依賴于地域的本地網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，突破大國企相對(duì)僵化的弊病，提升企業(yè)活力和員工的主動(dòng)自發(fā)性。

團(tuán)隊(duì)敏銳度它反映了人們以靈活機(jī)動(dòng)的模式協(xié)同工作，以激發(fā)人的主動(dòng)性，適應(yīng)多變的環(huán)境要求，達(dá)成動(dòng)態(tài)目標(biāo)的程度。

組織要保持敏銳應(yīng)變，就必須擺脫原來傳統(tǒng)的職能條線化的管理架構(gòu)，甚至復(fù)雜的矩陣式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向更靈活的神經(jīng)元性的網(wǎng)絡(luò)型團(tuán)隊(duì)模式。未來的工作模式，或許并不要求每個(gè)人百分百隸屬于一個(gè)企業(yè)，不需要每個(gè)人每天同時(shí)趕到一個(gè)共同的辦公地點(diǎn)辦公。高度發(fā)達(dá)的信息溝通和人際協(xié)作模式是多樣化的，越來越不需要面對(duì)面這樣的高成本、低效率模式。

敏銳團(tuán)隊(duì)的協(xié)作模式也迎合了新時(shí)代的人才特點(diǎn)，使他們得以掙脫固定辦公室的束縛，在時(shí)間和空間上更加自主。這既激發(fā)了人才的積極性，又提升了他們的工作效率。

組織模式的這種去中心化，需要解決管控、戰(zhàn)略一致性、政策合規(guī)性的矛盾，而這得益于信息科技的發(fā)展。美國退役的四星上將斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）在其著作《團(tuán)隊(duì)：應(yīng)對(duì)復(fù)雜世界的新規(guī)則》（Team of Teams）中講到，在伊拉克戰(zhàn)爭中，他創(chuàng)造性地運(yùn)用分權(quán)化的管理方式，把決策權(quán)力下放到一線小團(tuán)隊(duì)，并依賴現(xiàn)代化的手段實(shí)時(shí)溝通、精確監(jiān)控各小組的運(yùn)作信息，達(dá)成了高度靈活、高度激勵(lì)的工作模式。

咨詢公司的項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)模式也是高度敏銳的實(shí)例。每個(gè)咨詢顧問在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)參與一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目，服務(wù)多個(gè)不同地理位置的客戶；項(xiàng)目結(jié)束后，他們又投入到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)、另一個(gè)客戶中。咨詢顧問們并不需要經(jīng)常在自己的辦公室，他們的“戰(zhàn)場(chǎng)”不在那里。而團(tuán)隊(duì)成員之間，即便是橫跨大洲的距離，也有越來越多的各種方法及時(shí)溝通與協(xié)作。

電影制作團(tuán)隊(duì)也是如此，他們根據(jù)電影的需要，從制片人、導(dǎo)演、演員到支持性團(tuán)隊(duì)都是臨時(shí)組建，一旦電影完成便解散，迅速重組成新的制作團(tuán)隊(duì)，投入到另外一部電影的制作中。

互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)也往往采用這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，將團(tuán)隊(duì)分解成多個(gè)細(xì)胞或神經(jīng)元，在每個(gè)項(xiàng)目上集合最合適的資源，一旦項(xiàng)目結(jié)束即可重組，從而保障了團(tuán)隊(duì)的靈活敏銳度。

這樣的敏銳團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，需要具備一定的條件。例如，電影制作團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都要具有清晰的能力特點(diǎn)和能力程度差異，這些特點(diǎn)廣為市場(chǎng)認(rèn)知，在組成新團(tuán)隊(duì)時(shí)就成為選擇的要素；成員要善于非常迅速地融入新的團(tuán)隊(duì)，并有效工作，幾乎沒有什么“熱身”的時(shí)間，甚至還需要在同一時(shí)間段參與多個(gè)制作團(tuán)隊(duì)、扮演不同角色。敏銳的團(tuán)隊(duì)組成方式并不忽視專業(yè)性的要求，甚至要求更高；同時(shí)它要求團(tuán)隊(duì)成員更善于在不同伙伴之間迅速協(xié)同工作。

學(xué)習(xí)敏銳度相對(duì)于組織敏銳度和團(tuán)隊(duì)敏銳度，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的“學(xué)習(xí)敏銳度”的研究則已經(jīng)有了二十幾年的歷史。1980年代提出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展“70-20-10法則”現(xiàn)在廣為接受，而馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）在2007年出版的《保持 進(jìn) 擊》（What Got You Here Won’t Get You There）一書的觀點(diǎn)也已經(jīng)成為目前領(lǐng)導(dǎo)力教練的經(jīng)典。這些對(duì)于“什么樣的人才更具發(fā)展?jié)摿Α钡难芯浚铝恕皩W(xué)習(xí)敏銳度”這個(gè)概念的出現(xiàn)。

圖1 中國不同類型企業(yè)人才的學(xué)習(xí)敏銳度平均值

學(xué)習(xí)敏銳度反映了人才個(gè)體迅速學(xué)習(xí)，并將所學(xué)運(yùn)用于新的、具有挑戰(zhàn)性的情境下獲得高績效的能力和意愿。

從企業(yè)的敏銳優(yōu)勢(shì)到團(tuán)隊(duì)組成模式，最終還要依賴于組織的基本細(xì)胞——人。全球管理咨詢公司Lee Hecht Harrison調(diào)研指出，130位來自世界500強(qiáng)企業(yè)的高管認(rèn)為，決定人才未來成功的三大要素是達(dá)成業(yè)績、具備崗位相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力和敏銳度。

在過去的一年里，我們見證了許多跨國公司總部開始關(guān)注他們?nèi)瞬诺拿翡J度，把敏銳度作為全球領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求之一。安利、拜耳集團(tuán)、勃林格殷格翰、默沙東、億滋食品等世界領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)將敏銳度運(yùn)用到具體的人才管理流程中。有些中國企業(yè)也進(jìn)行了人才盤點(diǎn)，了解自己的核心人才有多少比例具有較高的學(xué)習(xí)敏銳度，欠缺哪方面的敏銳度。

學(xué)習(xí)敏銳度是打造敏銳優(yōu)勢(shì)的入口。打造敏銳優(yōu)勢(shì)，始于對(duì)自身現(xiàn)狀的較為客觀的衡量。這包含對(duì)于組織能力的敏捷度的審視和對(duì)核心骨干人才的學(xué)習(xí)敏銳度的盤點(diǎn)。前者是更為宏觀、全面的組織診斷過程；后者則已經(jīng)具有量化的測(cè)評(píng)工具，可以和國內(nèi)外市場(chǎng)上的人才進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

最近幾年，不少咨詢公司都在嘗試開發(fā)學(xué)習(xí)敏銳度的衡量工具，Lominger公司先后開發(fā)了Choices360的360度衡量方式，以及viaEdge網(wǎng)上自我測(cè)評(píng)方式；CCL，Changewise，Bersin，CEB/SHL等咨詢公司也有各自的嘗試。勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力自2013年以來與前Lominger全球研發(fā)副總裁Ken De Meuse博士共同開發(fā)了以中國的數(shù)據(jù)為主的學(xué)習(xí)敏銳度測(cè)評(píng)工具TALENTx7，從七個(gè)維度來衡量一個(gè)人的學(xué)習(xí)敏銳度，綜合反映了一個(gè)人在人和事兩個(gè)方面應(yīng)對(duì)多變環(huán)境的能力和意愿。這七個(gè)維度是：思維視角、人際敏銳、變革意愿、驅(qū)動(dòng)卓越、環(huán)境敏感、響應(yīng)反饋和洞悉自我。測(cè)評(píng)結(jié)果包含了個(gè)人在這七個(gè)維度上與數(shù)據(jù)庫數(shù)千人才對(duì)標(biāo)的“個(gè)人反饋報(bào)告”、“專業(yè)輔導(dǎo)報(bào)告”，以及參與測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)的“團(tuán)隊(duì)報(bào)告”。

有趣的是，我們針對(duì)近期參與測(cè)評(píng)的來自中國1 126位（其中551位來自跨國外企、226位來自中國民企、349位來自中國國企）中高層經(jīng)理人的學(xué)習(xí)敏銳度作了分析和比較，將各自組群的測(cè)評(píng)平均值作比照發(fā)現(xiàn)：民企人才在學(xué)習(xí)敏銳度的七個(gè)維度上全面勝出；國企人才在人際敏銳方面較突出；外資人才不滿足于常態(tài)而更加追求卓越。

從以往相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境和工作模式，到如今越來越動(dòng)態(tài)的模式，并非每個(gè)人都喜歡和適應(yīng)。事實(shí)上，我們過往對(duì)國內(nèi)外數(shù)千人的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，大部分人的學(xué)習(xí)敏銳度都不高。

雖然并非所有的企業(yè)、所有的崗位都需要很高的學(xué)習(xí)敏銳度（打造敏銳優(yōu)勢(shì)，還需要對(duì)行業(yè)和專業(yè)的特性有深刻的認(rèn)知。過高的群體學(xué)習(xí)敏銳度對(duì)于某些行業(yè)或某些專業(yè)也是危險(xiǎn)的），但我們普遍看到的是，隨著企業(yè)向著更加敏銳的戰(zhàn)略和組織發(fā)展，隨著工作模式的更加敏銳化，市場(chǎng)上整體欠缺的是中、高程度學(xué)習(xí)敏銳的人才。而研究表明，學(xué)習(xí)敏銳度的提升比一般的能力素質(zhì)提升更困難，特別是有關(guān)意愿的學(xué)習(xí)敏銳度要素的提升尤其困難。因此，盡早培養(yǎng)并獲取具有更高學(xué)習(xí)敏銳度的人才，將奠定企業(yè)面對(duì)VUCA環(huán)境的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

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優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)企業(yè)確立敏銳優(yōu)勢(shì)。即在引領(lǐng)企業(yè)提升組織敏銳度、創(chuàng)造性地提升團(tuán)隊(duì)敏銳度，以及本身具備中高程度的學(xué)習(xí)敏銳度等三方面成為表率。這也正是未來領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力敏銳度。

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人同樣需要拓展自己的敏銳優(yōu)勢(shì)，這也正是提升自己市場(chǎng)競(jìng)爭力的核心要素。走出舒適區(qū)，擴(kuò)展自己在人際溝通和解決問題的視角，更主動(dòng)地培養(yǎng)適應(yīng)多變環(huán)境的能力，既是引領(lǐng)自己走出專業(yè)小圈子成為總經(jīng)理人才，也是使自己成長為動(dòng)態(tài)商業(yè)大潮中的弄潮兒的最佳途徑。